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人力资源均衡管理下的木桶
纳什均衡、木桶、人力资源，这是没有关系的几个话题。
我们来学西方经济学：“纳什均衡是指这样一种均衡：在这一均衡中，每个博弈参与人都确信，在给定其他参与人战略决定的情况下，他选择了最优战略以回应对手的战略。”也就是说，所有人的战略都是最优的。而讲解“纳什均衡”的最著名的案例就是“囚徒的困境”。两人合理的选择是坦白，这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有局中人(也称当事人、参与者)的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。“囚徒的两难选择”有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突（这是人力资源最大的矛盾体），各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己，这样他们必然要服长的刑期。只有当他们都首先替对方着想时，或者相互合谋(串供)时，才可以得到最短时间的监禁的结果。
从“纳什均衡”中我们还可以悟出一条真理：合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样方式行事才行。也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。但前提是人所不欲勿施于我。其次，“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。
我们再看人力资源的核心：让合适的人在合适的岗位上，建设高效率合作团队。我们在人力资源团队建设时来看看这个木桶：
1、一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；
2、一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
从“纳什均衡”的普遍意义中我们可以深刻领悟司空见惯的经济、社会、政治、国防、管理和日常生活中的博弈现象，我们在人力资源管理中同样例举出许多类似于“囚徒的两难处境”这样的例子，如薪酬、业绩评估、劳动争议、明星员工与一般员工、圆滑的人际关系处理与事务处理过程中原则性、服务意识与监控管理、老板与员工、曲折与直接、让合适的人在合适的岗位上……等等，我们如何来好人力资源的博弈现象，也就是说是纳什均衡呢？一般的博弈问题由三个要素所构成：即局中人(players)又称当事人、参与者、策略等等的集合，策略(strategies)集合以及每一对局中人所做的选择和赢得(payoffs)集合，其中所谓赢得是指如果一个特定的策略关系被选择，每一局中人所得到的效用。
纳什均衡是从经济学的角度证明了一个伟大的道理，人是社会的动物，人的本质属性是社会性。个体的人不可能脱离社会而生存，亦即别人而生存。这种不可脱离，指的就是互惠互利的关系。合作才是谋求个人与社会利益同时最大化的最有效的途径。这对于做人力资源管理的人们是有很大的启示的。
我们在人力资源管理过程中做好纳什均衡：人本管理、差异管理、团队管理：让对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，同时吸收每一位员工参加到人力资源管理过程中去，选择团队间的紧密性（木板的紧密性），明确员工的优势、劣势才能做好差异管理（短板），才能形成员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴自身四位一体的高效率合作团队管理模式。
我们再看最敏感的薪资设计，有同行提出考虑的三个均衡问题，即外部均衡、内部均衡、个体均衡。外部均衡是指公司的薪资水平、薪酬体系是否同市场水平相符；内部均衡是指在公司内部不同岗位的岗位价值，即产出和投入的比例要相符；个体均衡主要考虑的是在同一岗位上任职的不同的人，薪资水平要同业绩成正比。我们在设计薪酬体系时需要注意这些因素，对相应的数据进行测算和调整，这样才能使公司的薪酬战略达到预期的目的（吸引、保留、激励）。
在人力资源管理过程中不能简单的看事务的表面，更要了解木桶定律产生的根源：短板只是表层在腐烂，而它的根须却在土内埋得很深，并且在不断地萌发着新芽，这些新芽只是在那些执行了末位淘汰率、有效的考核结论的相对公平运用等非合作博弈均衡人力资源管理快速、果断到位及有方法的情况下（生活步伐迅速，生活的矛盾冲突激化的地方）才能枯萎。
在任何团队管理过程中，都不可避免地存在着几个短板及难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟，于是人力资源需要的也是一种非合作博弈均衡管理。我们明白最糟糕的是，这些短板会像苹果箱里的烂水果，如果你不及时改变水果储存环境，它就会迅速传染，把团队里的其他水果也弄腐烂，并同时快速的使木桶漏水，甚至全部漏完，“漏水”和“烂水果”的可怕之处在于它们惊人的破坏力：一个有才能的人进入一个如此短板的团队内可能会被吞没，而一个无德无才的短板能很快把一个高效的团队变成一盘散沙。
我们不仅要认识到短板的危害，更要知道如何均衡管理，如何寻找短板、补短和除短，我们在人力资源管理过程中必须分析出个人优势、劣势，在优势、劣势面前学会扬长避短；
我们先来看看BSC所涉及到的个人成长：不仅需要加强员工个人发展，获得全面的发展，弥补人力资源的短板(它可能是企业的资金、技术、人才、产品、营销、管理，也有可能是企业的某个环节或个人) （加长木桶中的短木板），更需要加强企业文化的粘合力，进行团队建设，更需要注意团队合作精神（木板间的结合是否紧密）。
我们在人力资源管理过程中必须擅长使用博弈均衡：在员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴中，高效率合作团队的短板在哪里？我们明确下面的弱点是人们最有可能出现的短板：恶习、犯错、妒忌、贪婪、自卑、忧虑、懒惰、马虎等等都会是短板存在的一块或土壤，因此，在人力资源管理中必须检查“是否存在着这些缺点，它严重吗”，那么谁是短板？
任何一个区域都有“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个团队，或是某件事情。作为一个人力资源管理者应该把它迅速找出来，并抓紧做长补齐，否则它带给你的损失可能是毁灭性的。很多时候，往往就是因为一个环节出了问题而毁了所有的努力。
中国的团队管理往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。短板破坏能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。如果把一杯污水倒入一桶酒中，得到的是一桶污水；如果把一杯酒倒入一桶污水中得到的也是一桶污水。
在人力资源团队管理过程中，我们发现：最大的“短板”莫过有几个极具破坏力的员工了，如何在博弈均衡中改变他们的破坏能力？只有把这些人彻底地从企业中清除出去，才能大大提高组织的工作效率和经济效益。
那么弱点、劣势是什么呢？大多数人都会赞同韦氏和牛津英语辞典上给出的定义：弱点是“我们不在行的领域”，对于不在行的领域，把他归结成一种欠缺，而弱点是妨碍你出色发挥的因素，一旦你所做的工作需要你所并不掌握的技能和知识，你的弱点就诞生了，我们必须记住：“你惟一的限制就是你自己脑中所设立的哪个限制”。“你最大的缺陷和敌人是自己”。你知道了自身真正的弱点所在以后，你的均衡管理会如何呢？
对于这些弱点，答案非常明确：将短板家加长，改变短板的位置，清除团队中的污水及腐烂物：也就是说：
1. 学会你所需要的技能或知识（将短板加长）
2. 我们必须还意识到一点，在人力资源管理过程中：最重要的是扬长避短（改变短板的位置），那么我们需要弥补弱点，避开短板位置，将短板放到合适位置上去；
3. 第三：我们在业绩评估过程中及评估以后,关键要对表现需要改善及大力改善人员,进行工作过程中分析及在培训及岗位调整,如果在上述基础上还是短板,也不能变成另一个团队的合适板块,那么从人力资源的角度来讲,我们必须有技巧的（明升暗降、限制行动、劝退等）、坚决的处理掉他（如果你无力这样做，那就应该把它拴起来）。
在我们找到了短板存在以后，我们再回过头来关注个人发展，我们在人力资源培训时最强调的是培训运用的效果：
近年来，“迅速提高职业竞争力”已经成了人力资源管理过程中的老生常谈，但是很少有人在提高自身何种竞争力，而没有去选择如何均衡提高员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴的高效率合作团队的职业竞争力上下功夫：
而我们通常在人力资源培训过程中的选择：多半情况是头痛医头，脚痛医脚，经常忙着学这、学那，没有明确自己的短板(劣势、不足、改善点、后进等)，没有跟业绩评估挂在一块，所以导致没有清晰的学习目标，而我们平常的培训似乎竞争力是提高了，但是却只是学得多，真正用得上的少，对改善我们实际工作却很少，往往事倍功半。这又怎能“迅速提高职业竞争力”呢？
我们先从经济学里看SWOT分析（其实也是均衡），将这个原理运用到人力资源培训过程中进行选择与均衡：针对短板现象的机会和威胁进行分析，为了更好地抓住机会和回避风险，只需要弥补严重制约自身发展的劣势即补短，补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补，而不是无目的、盲目地补。
第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。
第三步，制定一个补短的计划（可以是PDCA，也可以是SMART，不管怎么用，我们同样在执行选择，但均衡管理下至少包括行动方案、时间进度表、控制、运用等），由计划来指导学习和工作，以利于计划的执行，在补短的学习过程进行控制，计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，培训运用效果这一环节往往被很多培训者、人力资源同行所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制培训后运用效果，这很容易造成补短的低效。
第四步，重复上述三步，还是均衡，直到短板被改善。
团队要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高短板子的长度（均衡），只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用，在这个充满竞争的深圳，只要团队里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个团队达成预期的目标，所以我们在人力资源管理过程中必须明确全员的人力资源管理及非明星员工的管理与激励。
对员工进行必要的培训
要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效的凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作。优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
对于员工培训，建议坚持以下均衡原则：
——员工培训在内容上应注意将个人智慧标准化、系统化、条理化，形成培训中的菜单。
倘若把企业的某个团队比作一个木桶，那么这个团队的每位员工就是组成这只木桶的某块木板。由于每一位员工的工作能力、特长客观上、是参差不齐的，所以组成这只木桶的木板也是长短不一的，其中必有一块是最长的。
我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块看齐，从而有效地避免木桶定律的副作用，从而增大木桶的容量。
很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的先进者，作为最强的先进者必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些先进者的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、系统化、条理化，从而成为非常切合其所在部门和岗位的宝贵的培训资源，这在很多人力资源管理者手中变得很无奈。
——员工培训的内容不应该局限于岗位职务培训，转向与业绩评估及目标相一致的丰富多彩的全方位培训。
如果把员工比作一只木桶，那么组成这个木桶的木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力，对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节(例如新员工)，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。
我们再回过头来看我们的业绩评估标准，BSC涉及到的财务指标上、客户指标上、流程指标上、成长指标上往往在我们的运用上变得参差不齐，也就是短板，那么我们就应该在培训中加以关注。
而我们评估出来的弱点及后进，才是我们培训的重点工作，这样才能直接结合工作的实际，才能真正的体现人力资源管理的人本管理的思想。
同时我们必须留意：我们在学外语时的体会，许多课文、单词在暂别一段时期后重回翻开书本时，水平往往会突飞猛进，这就是人们常说的“功夫在书外”。所以我们平时的培训还得关注“温故而知新”的循环式的重复培训。
——将员工培训提高到员工的职业生涯范畴上来做，应注意提高员工特别是中高层员工的综合素养。
我们在做人力资源时，除了将平常的工作做到位，我们的目标是提升公司的竞争力，更重要的是提升员工的竞争力，将培训本身与员工职业生涯设计联系在一块，员工在公司、职位面前均衡时，更加关注的是职业生涯的发展规划，而职业生涯规划却联系者个人的综合素质，那么如何提高员工的综合素质呢？
在我们行政的5S管理里面，强调第5个S （sitsuke）就是素养：即遵守已规定之事项，养成循规蹈矩的习惯，如果提高员工守时间、守标准、守规定呢？
个人综合素质其实来自后天的培养，良好的综合素养一方面可以让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，有利于提升员工的知识和认知水平，增强人的创造能力；另一方面，它作为价值观念和思维方式，可以渗透于人的内心之中，使员工抵御一些不正当的物质或功利的诱惑，而这些培训必须是从平时工作抓起才对的，所以我们平时在关注到在岗培训等方面培训的同时必须提高本身素质的培训（特别在深圳这样的土地上必须更加关注外语的培训、兴趣的培养等，你是否发现，你的培训在员工中很受欢迎）。
对管理人员（包括领导者）的建议：
有些管理人员抱怨员工没有办法做得像他一样的好，对此，我们从人力资源管理方面说明两点：
第一，如果员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就做到你的位置上了。
第二，你不给他机会，你怎么知道他做得不好呢，有怎么知道他能做得好？
在人力资源管理过程中，我们很多管理人员都会觉得人力资源管理题应该是人力资源部的工作，跟其他部门没有关系，其实真正用人的才是各部门的负责人、管理者，而很多管理者包括领导者均在选择最佳管理方式，都是强调结果，而我们用经济学的概念来看一下，在过程与结果面前的选择，不关注员工处理问题的过程中存在的问题，你如何在业绩评估结果时跟员工谈结果，这个结果会如何呢？过程将直接影响结果。
我们干吗在这样的情况下不去思考均衡管理呢？
作为管理人员（包括领导者），必须给下属成长的机会，并在成长的过程中给予直接工作方式、方法的指引，减少两点之间直线距离中存在的阻力。
虽然一个称职的领导者必须是一个“万事通”，但是你绝对不会是专家，有些领导做事，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工永远只能当他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇，而同事员工在一定时间的平和心态后会选择离开。
一个领导者，你必须学会如何领导有本事、有能力的下属，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意将问题上交，统统由你去处理。
如果员工跟你汇报工作、提交意见，如果在汇报过程中你说你什么都知道，员工有意见、有想法都不会跟你汇报；有意见你没有反馈、处理，下次你就很难得到中肯的意见与建议了；把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做更有把握，当被问及有关这种工作的问题时，他们自信能对答如流。如果一个企业的领导者总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长机会的。
在领导学里面就有授权属下的管理学习。有效授权，将会使你的团队工作效率提高的更迅速，反应更快捷，当员工做错事情时，你应该去帮助员工分析、去了解，无论是故意或是疏忽还是不懂。
如果事情已经发生，责备就于事无补，此时员工所需要的，就是领导的体谅与细心的指导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。就象员工迟到一样，你如果去说的很严重，员工会告诉你或行动上按时上下班，而在工作效率与心情上打折扣；如果你有技巧的处理，你会发现，员工会觉得不好意思，并努力在弥补因迟到所造成的损失，问题得到解决，不仅员工能进步，长期而言，公司也能受益，可谓一举两得。
我们在人力资源管理过程找到短的木板，如果想要员工成为木桶上一块足够长的木板，首先要让我们的管理人员做到以下几点：
1. 挑选有才干的人，也就是说，管理者需要知道被挑选者的短板在那里，才能挑出有才干的人才；
2. 挑选到人才后，你必须给他明确任务，同时界定正确的结果：信任员工，我们要追求完美，但必须容忍员工存在的失误，我们要相信他努力了，鼓励他，让他充满自信地投入到工作中。一定要让员工有学习的机会，给员工工作指引，帮助员工分析成长过程及工作过程中存在的问题及解决阻力的方式与方法，让员工由错误中学习经验，吸取教训。我们允许犯错，但要提醒他们绝不允许犯同样的错误。
3. 然后激励员工，让员工有自主权，积极主动，获得尊重与肯定，只有这样，员工才能具有成就感。请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。为了激励员工的成长，对他们所提出的建议，有专心倾听的雅量，有开明的作风接纳意见，以感激的心情接受热诚，使公司充满发展的朝气。
4. 最后培植有潜力的员工，让他在合适的岗位上工作，特别是让他做主产品品种开发和营销方面的工作，把他培养成优秀的合作伙伴。当然，把一项重要的工作授权某个员工后你仍须随时待命，当业务遇到难题，员工解决不了时，你仍须亲自出马解决。企业的发展壮大必须依靠广大员工的积极努力、才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导,也是因为他的合作伙伴及团队成员是同样的优秀，这是一个企业发展的最佳道路。
我们人力资源开发过程中还得重视非明星员工开发工作，也就是说我们的团队必须保持板子的长短尽量一致：
我们在人力资源管理过程中，事情永远都是相对论，不能走向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，对每一个员工都要量才而用，各尽其能，也就是均衡。
在通常的管理过程中间，很多人力资源管理喜欢见将考核成绩做成排行板来激励员工，“首席”、“冠军”这顶帽子只戴在一些关键的重要人物及排面前矛的明星员工头上，如 “首席执行官”、“首席设计师”等，而忽略了占公司多数的一般员工，非明星员工的开发管理工作，这样同样会打击团队士气。我们人力资源管理的重点是要想提升企业的整体绩效，更要注重对“短木板”——非明星员工的开发，而在管理过程中：超级明星很难服从团队的决定，明星之所以是明星，他们所保持的心态表现却非平和，他们觉得自己和其他员工的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。
让我们从人力资源管理的角度来看：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？别忘了非明星员工的努力，他们也需要鼓励，对“非明星员工”的激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡；
我们要想达到“木桶”的最大盛水量，就要尽可能加长最短的那块木板。同样，企业的用人制度也是一样要“人尽其才，取长补短”解决薄弱环节，只有这样才能发挥企业的整体优势。
培训合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）
这一块是很多人力资源管理在做培训时，已经没有涉及到的部位。很多做人力资源的同行认为，这不属于人力资源管理的培训内容。其实我们认真想一下，我们在人力资源均衡管理过程中，当公司的合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）成为“最短木板”时，他们同样也会对公司业绩造成严重的影响，我们所做的业绩评估最后的反应应该体现在公司的整体业绩的提高。
从人力资源学和社会关系学来讲，每个公司都有自己的“小组织”和“大组织 ”。
“小组织”的范畴一般局限于该公司的人力资源和组织构架，而“大组织”的范畴则要大得多，它包括该公司的合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）等，甚至自己客户的客户、伙伴的伙伴和员工的社会关系都可以包含在其中。
把用于衡量企业内部竞争力的“木桶定律”扩展到“大组织”中来，合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）也成了这个“木桶”中的一块“木板”，在某些时候甚至成了制约木桶容积的“最短一块木板”。
解决办法是沟通式培训。对员工有培训，对合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）同样有培训——比如最近制订的一套完整的经销商培训体系正是解决办法之一；我们再来看信用管理制度，这时候我们关注更多的是沟通，有效的沟通，才能让我们的合作伙伴接受你的信用管理制度，才能将回款保持在最适合的幅度范围内，才能将我们公司的很多做法推销给我们的合作伙伴，并让他们接受。
培训、开发、沟通是保持人力资源这种“易耗型”资源再生性和持续性的必要手段。
培训是对人力资源现在职位的一种适合，着重于现在；开发着眼于将来，针对于职员将来的职业生涯，对合作伙伴也是如此；而联系这两者间的关键点就是有效的沟通。
如果团队本身的经营管理能力越来越强，而合作伙伴的能力越来越差，那么团队本身的经营管理水平如何评价，就只能以合作伙伴的水平来界定。尽管企业内部的物流系统、供应链水平很先进，但脱离外部供应链也是不行的，所以我们对供应赏也有评估（评估他的能力、他的品质、交货能力、财务状况、发展等），更有管理（培训、沟通、排名式激励等）。
对合作伙伴的员工进行培训，一方面可以把公司的理念介绍给他们，另一方面也可以增加他们对我们团队的向心力。从合作伙伴的角度来看，这些针对性的培训不仅提高了自身的业务水平，也提高了公司的自身竞争力。
只有将我们的某些基础工作做好，我们才能追求更大的均衡管理：高效率合作团队建设培养
我们在把上面工作做及做好的同时，我们来看人力资源管理过程这个系统工程，不仅要做到团队没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个系统坚固，各环节接合紧密无隙。
有效管理就像一把紧密良好的筷子，而形成筷子的工具就是机制、制度、政策、权力和无处不在的团队文化。今天，企业在饱偿长期内耗之苦后，希望通过提倡一种团队精神来改变现状，团队建设已经成为最受企业欢迎的培训课程，团队精神固然是最重要的因素之一，但团队精神的产生必须依靠团队建设，因此，团队建设方法和团队精神一样都不能或缺。
为说明这一点，首先应明确团队的概念：团队是由具有互补技能组成的、为达成共同的目标、愿景在认同的程序下工作的团体。
不难看出，方法和程序是团队运作中的灵魂。在好的程序与方法下，团队成员会共同思考，统一行动，这样坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯将会不断提升团队精神。反之，没有好的、让成员认同的程序和方法，光有团队精神也难于协调运作，团队精神会流于形式，最终也不过是喊喊口号而已。
团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下，共同在工作中产生了。因此，想要打造一支高效率合作团队，需要持久的、坚持不懈的努力，这个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。
下面，我们将提供每个成员都愿意为之奋斗的模式：高效率合作团队
1. 良好平和的工作心态。每个成员都能有平和的工作心态，并能主动担负起责任，大家都渴望成功的基础上，寻求最好的合作发展。
2. 重视上司、客户、共同目标、共同步伐。明确谁是自己的上司，明确谁是客户（给自己饭吃的人），明确自己优秀是因为团队的任何成员均同样优秀，并与所在的团队互相影响、共同发展，保持一致的步伐，成员敬重顾大局、有生命力的上司（客户），并且希望在他们的领导下完成共同目标。
3. 不断改进、富有创新。成员能够在自身的工作中分析和改善，并不断寻求进步，成员能适度冒险以获取卓越成绩。
4. 无边界有效沟通：他们能够坚持和他人沟通，无论是独自工作还是群体工作，都能取得很高的效率，成员不断和外界接触，让外界了解自己，积极寻求外部的反馈与帮助。
5. 以人为本、强调协作。成员尊重知识、竞争和贡献胜过身份和地位，他们注重合作及解决问题，超级团队在履行任务过程中，始终以使命和目标为导向。他们持之以恒，但也不失灵活。
6. 关键点配合及无暇执行。
我们经常看到，积极、强劲的团队中一些成员相互庆祝：“YES！”当这种感觉能够激发人们追求更大、更高的目标时，这就是最好的结果，这样的团队是永远被其成员所选择的。
本文在上述员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴的人力资源的高效率合作团队（也就是木桶）管理过程中给出的观念，由于时间仓促，面临很多值得商榷均衡的问题，那么各位阅读后给予我均衡一下：那里是短板？谢谢！
我们来学西方经济学：“纳什均衡是指这样一种均衡：在这一均衡中，每个博弈参与人都确信，在给定其他参与人战略决定的情况下，他选择了最优战略以回应对手的战略。”也就是说，所有人的战略都是最优的。而讲解“纳什均衡”的最著名的案例就是“囚徒的困境”。两人合理的选择是坦白，这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有局中人(也称当事人、参与者)的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。“囚徒的两难选择”有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突（这是人力资源最大的矛盾体），各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己，这样他们必然要服长的刑期。只有当他们都首先替对方着想时，或者相互合谋(串供)时，才可以得到最短时间的监禁的结果。
从“纳什均衡”中我们还可以悟出一条真理：合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样方式行事才行。也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。但前提是人所不欲勿施于我。其次，“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。
我们再看人力资源的核心：让合适的人在合适的岗位上，建设高效率合作团队。我们在人力资源团队建设时来看看这个木桶：
1、一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；
2、一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
从“纳什均衡”的普遍意义中我们可以深刻领悟司空见惯的经济、社会、政治、国防、管理和日常生活中的博弈现象，我们在人力资源管理中同样例举出许多类似于“囚徒的两难处境”这样的例子，如薪酬、业绩评估、劳动争议、明星员工与一般员工、圆滑的人际关系处理与事务处理过程中原则性、服务意识与监控管理、老板与员工、曲折与直接、让合适的人在合适的岗位上……等等，我们如何来好人力资源的博弈现象，也就是说是纳什均衡呢？一般的博弈问题由三个要素所构成：即局中人(players)又称当事人、参与者、策略等等的集合，策略(strategies)集合以及每一对局中人所做的选择和赢得(payoffs)集合，其中所谓赢得是指如果一个特定的策略关系被选择，每一局中人所得到的效用。
纳什均衡是从经济学的角度证明了一个伟大的道理，人是社会的动物，人的本质属性是社会性。个体的人不可能脱离社会而生存，亦即别人而生存。这种不可脱离，指的就是互惠互利的关系。合作才是谋求个人与社会利益同时最大化的最有效的途径。这对于做人力资源管理的人们是有很大的启示的。
我们在人力资源管理过程中做好纳什均衡：人本管理、差异管理、团队管理：让对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，同时吸收每一位员工参加到人力资源管理过程中去，选择团队间的紧密性（木板的紧密性），明确员工的优势、劣势才能做好差异管理（短板），才能形成员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴自身四位一体的高效率合作团队管理模式。
我们再看最敏感的薪资设计，有同行提出考虑的三个均衡问题，即外部均衡、内部均衡、个体均衡。外部均衡是指公司的薪资水平、薪酬体系是否同市场水平相符；内部均衡是指在公司内部不同岗位的岗位价值，即产出和投入的比例要相符；个体均衡主要考虑的是在同一岗位上任职的不同的人，薪资水平要同业绩成正比。我们在设计薪酬体系时需要注意这些因素，对相应的数据进行测算和调整，这样才能使公司的薪酬战略达到预期的目的（吸引、保留、激励）。
在人力资源管理过程中不能简单的看事务的表面，更要了解木桶定律产生的根源：短板只是表层在腐烂，而它的根须却在土内埋得很深，并且在不断地萌发着新芽，这些新芽只是在那些执行了末位淘汰率、有效的考核结论的相对公平运用等非合作博弈均衡人力资源管理快速、果断到位及有方法的情况下（生活步伐迅速，生活的矛盾冲突激化的地方）才能枯萎。
在任何团队管理过程中，都不可避免地存在着几个短板及难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟，于是人力资源需要的也是一种非合作博弈均衡管理。我们明白最糟糕的是，这些短板会像苹果箱里的烂水果，如果你不及时改变水果储存环境，它就会迅速传染，把团队里的其他水果也弄腐烂，并同时快速的使木桶漏水，甚至全部漏完，“漏水”和“烂水果”的可怕之处在于它们惊人的破坏力：一个有才能的人进入一个如此短板的团队内可能会被吞没，而一个无德无才的短板能很快把一个高效的团队变成一盘散沙。
我们不仅要认识到短板的危害，更要知道如何均衡管理，如何寻找短板、补短和除短，我们在人力资源管理过程中必须分析出个人优势、劣势，在优势、劣势面前学会扬长避短；
我们先来看看BSC所涉及到的个人成长：不仅需要加强员工个人发展，获得全面的发展，弥补人力资源的短板(它可能是企业的资金、技术、人才、产品、营销、管理，也有可能是企业的某个环节或个人) （加长木桶中的短木板），更需要加强企业文化的粘合力，进行团队建设，更需要注意团队合作精神（木板间的结合是否紧密）。
我们在人力资源管理过程中必须擅长使用博弈均衡：在员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴中，高效率合作团队的短板在哪里？我们明确下面的弱点是人们最有可能出现的短板：恶习、犯错、妒忌、贪婪、自卑、忧虑、懒惰、马虎等等都会是短板存在的一块或土壤，因此，在人力资源管理中必须检查“是否存在着这些缺点，它严重吗”，那么谁是短板？
任何一个区域都有“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个团队，或是某件事情。作为一个人力资源管理者应该把它迅速找出来，并抓紧做长补齐，否则它带给你的损失可能是毁灭性的。很多时候，往往就是因为一个环节出了问题而毁了所有的努力。
中国的团队管理往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。短板破坏能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。如果把一杯污水倒入一桶酒中，得到的是一桶污水；如果把一杯酒倒入一桶污水中得到的也是一桶污水。
在人力资源团队管理过程中，我们发现：最大的“短板”莫过有几个极具破坏力的员工了，如何在博弈均衡中改变他们的破坏能力？只有把这些人彻底地从企业中清除出去，才能大大提高组织的工作效率和经济效益。
那么弱点、劣势是什么呢？大多数人都会赞同韦氏和牛津英语辞典上给出的定义：弱点是“我们不在行的领域”，对于不在行的领域，把他归结成一种欠缺，而弱点是妨碍你出色发挥的因素，一旦你所做的工作需要你所并不掌握的技能和知识，你的弱点就诞生了，我们必须记住：“你惟一的限制就是你自己脑中所设立的哪个限制”。“你最大的缺陷和敌人是自己”。你知道了自身真正的弱点所在以后，你的均衡管理会如何呢？
对于这些弱点，答案非常明确：将短板家加长，改变短板的位置，清除团队中的污水及腐烂物：也就是说：
1. 学会你所需要的技能或知识（将短板加长）
2. 我们必须还意识到一点，在人力资源管理过程中：最重要的是扬长避短（改变短板的位置），那么我们需要弥补弱点，避开短板位置，将短板放到合适位置上去；
3. 第三：我们在业绩评估过程中及评估以后,关键要对表现需要改善及大力改善人员,进行工作过程中分析及在培训及岗位调整,如果在上述基础上还是短板,也不能变成另一个团队的合适板块,那么从人力资源的角度来讲,我们必须有技巧的（明升暗降、限制行动、劝退等）、坚决的处理掉他（如果你无力这样做，那就应该把它拴起来）。
在我们找到了短板存在以后，我们再回过头来关注个人发展，我们在人力资源培训时最强调的是培训运用的效果：
近年来，“迅速提高职业竞争力”已经成了人力资源管理过程中的老生常谈，但是很少有人在提高自身何种竞争力，而没有去选择如何均衡提高员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴的高效率合作团队的职业竞争力上下功夫：
而我们通常在人力资源培训过程中的选择：多半情况是头痛医头，脚痛医脚，经常忙着学这、学那，没有明确自己的短板(劣势、不足、改善点、后进等)，没有跟业绩评估挂在一块，所以导致没有清晰的学习目标，而我们平常的培训似乎竞争力是提高了，但是却只是学得多，真正用得上的少，对改善我们实际工作却很少，往往事倍功半。这又怎能“迅速提高职业竞争力”呢？
我们先从经济学里看SWOT分析（其实也是均衡），将这个原理运用到人力资源培训过程中进行选择与均衡：针对短板现象的机会和威胁进行分析，为了更好地抓住机会和回避风险，只需要弥补严重制约自身发展的劣势即补短，补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补，而不是无目的、盲目地补。
第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。
第三步，制定一个补短的计划（可以是PDCA，也可以是SMART，不管怎么用，我们同样在执行选择，但均衡管理下至少包括行动方案、时间进度表、控制、运用等），由计划来指导学习和工作，以利于计划的执行，在补短的学习过程进行控制，计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，培训运用效果这一环节往往被很多培训者、人力资源同行所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制培训后运用效果，这很容易造成补短的低效。
第四步，重复上述三步，还是均衡，直到短板被改善。
团队要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高短板子的长度（均衡），只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用，在这个充满竞争的深圳，只要团队里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个团队达成预期的目标，所以我们在人力资源管理过程中必须明确全员的人力资源管理及非明星员工的管理与激励。
对员工进行必要的培训
要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效的凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作。优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
对于员工培训，建议坚持以下均衡原则：
——员工培训在内容上应注意将个人智慧标准化、系统化、条理化，形成培训中的菜单。
倘若把企业的某个团队比作一个木桶，那么这个团队的每位员工就是组成这只木桶的某块木板。由于每一位员工的工作能力、特长客观上、是参差不齐的，所以组成这只木桶的木板也是长短不一的，其中必有一块是最长的。
我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块看齐，从而有效地避免木桶定律的副作用，从而增大木桶的容量。
很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的先进者，作为最强的先进者必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些先进者的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、系统化、条理化，从而成为非常切合其所在部门和岗位的宝贵的培训资源，这在很多人力资源管理者手中变得很无奈。
——员工培训的内容不应该局限于岗位职务培训，转向与业绩评估及目标相一致的丰富多彩的全方位培训。
如果把员工比作一只木桶，那么组成这个木桶的木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力，对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节(例如新员工)，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。
我们再回过头来看我们的业绩评估标准，BSC涉及到的财务指标上、客户指标上、流程指标上、成长指标上往往在我们的运用上变得参差不齐，也就是短板，那么我们就应该在培训中加以关注。
而我们评估出来的弱点及后进，才是我们培训的重点工作，这样才能直接结合工作的实际，才能真正的体现人力资源管理的人本管理的思想。
同时我们必须留意：我们在学外语时的体会，许多课文、单词在暂别一段时期后重回翻开书本时，水平往往会突飞猛进，这就是人们常说的“功夫在书外”。所以我们平时的培训还得关注“温故而知新”的循环式的重复培训。
——将员工培训提高到员工的职业生涯范畴上来做，应注意提高员工特别是中高层员工的综合素养。
我们在做人力资源时，除了将平常的工作做到位，我们的目标是提升公司的竞争力，更重要的是提升员工的竞争力，将培训本身与员工职业生涯设计联系在一块，员工在公司、职位面前均衡时，更加关注的是职业生涯的发展规划，而职业生涯规划却联系者个人的综合素质，那么如何提高员工的综合素质呢？
在我们行政的5S管理里面，强调第5个S （sitsuke）就是素养：即遵守已规定之事项，养成循规蹈矩的习惯，如果提高员工守时间、守标准、守规定呢？
个人综合素质其实来自后天的培养，良好的综合素养一方面可以让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，有利于提升员工的知识和认知水平，增强人的创造能力；另一方面，它作为价值观念和思维方式，可以渗透于人的内心之中，使员工抵御一些不正当的物质或功利的诱惑，而这些培训必须是从平时工作抓起才对的，所以我们平时在关注到在岗培训等方面培训的同时必须提高本身素质的培训（特别在深圳这样的土地上必须更加关注外语的培训、兴趣的培养等，你是否发现，你的培训在员工中很受欢迎）。
对管理人员（包括领导者）的建议：
有些管理人员抱怨员工没有办法做得像他一样的好，对此，我们从人力资源管理方面说明两点：
第一，如果员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就做到你的位置上了。
第二，你不给他机会，你怎么知道他做得不好呢，有怎么知道他能做得好？
在人力资源管理过程中，我们很多管理人员都会觉得人力资源管理题应该是人力资源部的工作，跟其他部门没有关系，其实真正用人的才是各部门的负责人、管理者，而很多管理者包括领导者均在选择最佳管理方式，都是强调结果，而我们用经济学的概念来看一下，在过程与结果面前的选择，不关注员工处理问题的过程中存在的问题，你如何在业绩评估结果时跟员工谈结果，这个结果会如何呢？过程将直接影响结果。
我们干吗在这样的情况下不去思考均衡管理呢？
作为管理人员（包括领导者），必须给下属成长的机会，并在成长的过程中给予直接工作方式、方法的指引，减少两点之间直线距离中存在的阻力。
虽然一个称职的领导者必须是一个“万事通”，但是你绝对不会是专家，有些领导做事，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工永远只能当他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇，而同事员工在一定时间的平和心态后会选择离开。
一个领导者，你必须学会如何领导有本事、有能力的下属，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意将问题上交，统统由你去处理。
如果员工跟你汇报工作、提交意见，如果在汇报过程中你说你什么都知道，员工有意见、有想法都不会跟你汇报；有意见你没有反馈、处理，下次你就很难得到中肯的意见与建议了；把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做更有把握，当被问及有关这种工作的问题时，他们自信能对答如流。如果一个企业的领导者总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长机会的。
在领导学里面就有授权属下的管理学习。有效授权，将会使你的团队工作效率提高的更迅速，反应更快捷，当员工做错事情时，你应该去帮助员工分析、去了解，无论是故意或是疏忽还是不懂。
如果事情已经发生，责备就于事无补，此时员工所需要的，就是领导的体谅与细心的指导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。就象员工迟到一样，你如果去说的很严重，员工会告诉你或行动上按时上下班，而在工作效率与心情上打折扣；如果你有技巧的处理，你会发现，员工会觉得不好意思，并努力在弥补因迟到所造成的损失，问题得到解决，不仅员工能进步，长期而言，公司也能受益，可谓一举两得。
我们在人力资源管理过程找到短的木板，如果想要员工成为木桶上一块足够长的木板，首先要让我们的管理人员做到以下几点：
1. 挑选有才干的人，也就是说，管理者需要知道被挑选者的短板在那里，才能挑出有才干的人才；
2. 挑选到人才后，你必须给他明确任务，同时界定正确的结果：信任员工，我们要追求完美，但必须容忍员工存在的失误，我们要相信他努力了，鼓励他，让他充满自信地投入到工作中。一定要让员工有学习的机会，给员工工作指引，帮助员工分析成长过程及工作过程中存在的问题及解决阻力的方式与方法，让员工由错误中学习经验，吸取教训。我们允许犯错，但要提醒他们绝不允许犯同样的错误。
3. 然后激励员工，让员工有自主权，积极主动，获得尊重与肯定，只有这样，员工才能具有成就感。请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。为了激励员工的成长，对他们所提出的建议，有专心倾听的雅量，有开明的作风接纳意见，以感激的心情接受热诚，使公司充满发展的朝气。
4. 最后培植有潜力的员工，让他在合适的岗位上工作，特别是让他做主产品品种开发和营销方面的工作，把他培养成优秀的合作伙伴。当然，把一项重要的工作授权某个员工后你仍须随时待命，当业务遇到难题，员工解决不了时，你仍须亲自出马解决。企业的发展壮大必须依靠广大员工的积极努力、才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导,也是因为他的合作伙伴及团队成员是同样的优秀，这是一个企业发展的最佳道路。
我们人力资源开发过程中还得重视非明星员工开发工作，也就是说我们的团队必须保持板子的长短尽量一致：
我们在人力资源管理过程中，事情永远都是相对论，不能走向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，对每一个员工都要量才而用，各尽其能，也就是均衡。
在通常的管理过程中间，很多人力资源管理喜欢见将考核成绩做成排行板来激励员工，“首席”、“冠军”这顶帽子只戴在一些关键的重要人物及排面前矛的明星员工头上，如 “首席执行官”、“首席设计师”等，而忽略了占公司多数的一般员工，非明星员工的开发管理工作，这样同样会打击团队士气。我们人力资源管理的重点是要想提升企业的整体绩效，更要注重对“短木板”——非明星员工的开发，而在管理过程中：超级明星很难服从团队的决定，明星之所以是明星，他们所保持的心态表现却非平和，他们觉得自己和其他员工的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。
让我们从人力资源管理的角度来看：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？别忘了非明星员工的努力，他们也需要鼓励，对“非明星员工”的激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡；
我们要想达到“木桶”的最大盛水量，就要尽可能加长最短的那块木板。同样，企业的用人制度也是一样要“人尽其才，取长补短”解决薄弱环节，只有这样才能发挥企业的整体优势。
培训合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）
这一块是很多人力资源管理在做培训时，已经没有涉及到的部位。很多做人力资源的同行认为，这不属于人力资源管理的培训内容。其实我们认真想一下，我们在人力资源均衡管理过程中，当公司的合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）成为“最短木板”时，他们同样也会对公司业绩造成严重的影响，我们所做的业绩评估最后的反应应该体现在公司的整体业绩的提高。
从人力资源学和社会关系学来讲，每个公司都有自己的“小组织”和“大组织 ”。
“小组织”的范畴一般局限于该公司的人力资源和组织构架，而“大组织”的范畴则要大得多，它包括该公司的合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）等，甚至自己客户的客户、伙伴的伙伴和员工的社会关系都可以包含在其中。
把用于衡量企业内部竞争力的“木桶定律”扩展到“大组织”中来，合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）也成了这个“木桶”中的一块“木板”，在某些时候甚至成了制约木桶容积的“最短一块木板”。
解决办法是沟通式培训。对员工有培训，对合作伙伴（某个客户/经销商/供应商/社会关系等）同样有培训——比如最近制订的一套完整的经销商培训体系正是解决办法之一；我们再来看信用管理制度，这时候我们关注更多的是沟通，有效的沟通，才能让我们的合作伙伴接受你的信用管理制度，才能将回款保持在最适合的幅度范围内，才能将我们公司的很多做法推销给我们的合作伙伴，并让他们接受。
培训、开发、沟通是保持人力资源这种“易耗型”资源再生性和持续性的必要手段。
培训是对人力资源现在职位的一种适合，着重于现在；开发着眼于将来，针对于职员将来的职业生涯，对合作伙伴也是如此；而联系这两者间的关键点就是有效的沟通。
如果团队本身的经营管理能力越来越强，而合作伙伴的能力越来越差，那么团队本身的经营管理水平如何评价，就只能以合作伙伴的水平来界定。尽管企业内部的物流系统、供应链水平很先进，但脱离外部供应链也是不行的，所以我们对供应赏也有评估（评估他的能力、他的品质、交货能力、财务状况、发展等），更有管理（培训、沟通、排名式激励等）。
对合作伙伴的员工进行培训，一方面可以把公司的理念介绍给他们，另一方面也可以增加他们对我们团队的向心力。从合作伙伴的角度来看，这些针对性的培训不仅提高了自身的业务水平，也提高了公司的自身竞争力。
只有将我们的某些基础工作做好，我们才能追求更大的均衡管理：高效率合作团队建设培养
我们在把上面工作做及做好的同时，我们来看人力资源管理过程这个系统工程，不仅要做到团队没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个系统坚固，各环节接合紧密无隙。
有效管理就像一把紧密良好的筷子，而形成筷子的工具就是机制、制度、政策、权力和无处不在的团队文化。今天，企业在饱偿长期内耗之苦后，希望通过提倡一种团队精神来改变现状，团队建设已经成为最受企业欢迎的培训课程，团队精神固然是最重要的因素之一，但团队精神的产生必须依靠团队建设，因此，团队建设方法和团队精神一样都不能或缺。
为说明这一点，首先应明确团队的概念：团队是由具有互补技能组成的、为达成共同的目标、愿景在认同的程序下工作的团体。
不难看出，方法和程序是团队运作中的灵魂。在好的程序与方法下，团队成员会共同思考，统一行动，这样坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯将会不断提升团队精神。反之，没有好的、让成员认同的程序和方法，光有团队精神也难于协调运作，团队精神会流于形式，最终也不过是喊喊口号而已。
团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下，共同在工作中产生了。因此，想要打造一支高效率合作团队，需要持久的、坚持不懈的努力，这个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。
下面，我们将提供每个成员都愿意为之奋斗的模式：高效率合作团队
1. 良好平和的工作心态。每个成员都能有平和的工作心态，并能主动担负起责任，大家都渴望成功的基础上，寻求最好的合作发展。
2. 重视上司、客户、共同目标、共同步伐。明确谁是自己的上司，明确谁是客户（给自己饭吃的人），明确自己优秀是因为团队的任何成员均同样优秀，并与所在的团队互相影响、共同发展，保持一致的步伐，成员敬重顾大局、有生命力的上司（客户），并且希望在他们的领导下完成共同目标。
3. 不断改进、富有创新。成员能够在自身的工作中分析和改善，并不断寻求进步，成员能适度冒险以获取卓越成绩。
4. 无边界有效沟通：他们能够坚持和他人沟通，无论是独自工作还是群体工作，都能取得很高的效率，成员不断和外界接触，让外界了解自己，积极寻求外部的反馈与帮助。
5. 以人为本、强调协作。成员尊重知识、竞争和贡献胜过身份和地位，他们注重合作及解决问题，超级团队在履行任务过程中，始终以使命和目标为导向。他们持之以恒，但也不失灵活。
6. 关键点配合及无暇执行。
我们经常看到，积极、强劲的团队中一些成员相互庆祝：“YES！”当这种感觉能够激发人们追求更大、更高的目标时，这就是最好的结果，这样的团队是永远被其成员所选择的。
本文在上述员工、非明星员工、管理人员（包括领导者）、合作伙伴的人力资源的高效率合作团队（也就是木桶）管理过程中给出的观念，由于时间仓促，面临很多值得商榷均衡的问题，那么各位阅读后给予我均衡一下：那里是短板？谢谢！
