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改进员工绩效
随着时代的变迁，有效的面对面管理方式，已益发重要。科技的进步固然使得人们受惠不少，但是在工作中犯错的机会也随之增加，在今天，一个小小的错误，像是按错了一个计算机按键，都可能造成极大的影响。一张支付十六元股利的支票可能变成一万六千元；一通打到纽泽西州的电话，可能错接到苏俄；任何一笔存货记录，都可能出现十倍或是百倍以上的错误。在此同时，经理人及时改正这些错误的机会却呈反向降低。由于现代企业内的信息传输速度实在太快，如果经理人等到员工向他报告问时才发现错误，早就来不及了。
此外，对员工要求较为严格的经理人也面临残酷的考验。在过去，如果经理人无法解决员工表现不佳的问题，顶多受到降级处分。但是在今天，如果经理人面临同样的问题，他可能会遭受员工的人身攻击，甚至生命威胁。过去十年来发生在工作场合的凶杀案，以十倍的成长速度在全美各地增加。某些公司的员工甚至组成社团，其目的只是要让经理人度日如年，恶梦连连——或搞得他被公司开除——这些员工背后不乏专家顾问可以帮忙出主意。
根据最近一篇研究报告指出，在开除一名员工的下一周内，经理人心脏病发作的机率是平常的两倍。从未来的趋势看来，在整个社会不再尊重权威、对别人的尊重程度也明显下降的情况下，经理人的工作可能会更加吃重。不少大专院校都发现学生愈来愈不尊师重道，迟到早退的情形日趋严重，在课堂上看报纸、讲大哥大、看手提电视、睡大头觉，或是对老师出言不逊的状况早已见怪不怪。这就是你将来会遇到的员工。
由此可见，有效的员工管理方法已不再是等经理人有空才去慢慢研究的学问，它可能是你的救命法宝。幸运的是，多数人在大部分的工作时间中都是做自己该做的事，他们通常乐于合作，表现勤奋又可靠。有些员工甚至做得比份内之事更多：为了工作，他们早到晚走。有这种员工是老板的福气。但是，公司里通常也会出现几个麻烦人物，这些人做什么都不对。而且很不幸地，即使是平常表现良好的员工，也会有犯错或表现不佳的时候。
你应该听过这样的故事：为纪念某位政治人物而竖立的雕像，在揭幕时，大家才赫然发现雕像上的名字拼错了；或是某家公司因为一笔没有适当授权的货币交易而损失了近五亿美元；化工厂员工误开闸门，造成化学药品外泄，并导致近五千万美元的损失；因为人为疏失，工人误将原本应该载装在货机上的放射性物质载装在客机上；或是员工因为不当理由被开除，向公司求偿一千万美元的诉讼案。
讲到这里，更别提历史上的重大错误了。二次大战时美国陆军曾在十二月六日送交珍珠港指挥官一封紧急电文，警告日军即将偷袭珍珠港，结果这封救命电报竟被当做一般军事文件来处理，所以在日军轰炸时，这封电报还和其它军事文件一起静静地躺在夏威夷基地的收发室呢。以上这些事件都是由于个人犯了错误或是没有做好该做的事才会发生。
你有没有问过自己：「为什么员工不做自己该做的事呢？」如果你无法找到一个好答案，不必沮丧，大部分经理人都有相同的问题。另外一个类似、但是更为重要的问题是：「为什么人们要这么做？」这是个一直困扰着哲学家、诗人和科学家的问题。心理学家为这个问题提供了许多不同的理论依据，做为可能的解释，但是从某种角度来看，他们的答案都不能算是真正的解答。举例来说，你可能听过以下这种理论：人类行为是藉由动机而引发；动机就是答案。然而很不幸地，心理学家对于什么是动机，以及它如何作用各有不同说法。有些心理学家相信动机是由人们的内在所产生，其它心理学家则认为动机是因为外在环境的刺激而产生。两种学派都觉得自己的理论十分具有说服力，但是却也同样叫人困惑。
以上两种不同的动机理论，对经理人毫无帮助。经理人的工作是让员工能够在最短的时间、最低的成本与最安全的状况下，制造出高品质的产品或是提供高品质的服务给客户。对经理人而言，上述两种理论只会叫人更加迷惑，而且无法为这个实际的问题：「如何激励员工？」找到答案。
我的管理顾问公司正努力地为世界各地不同产业的客户寻找这个答案，因为这正是客户所要求的服务。客户想要知道如何增加销售量、如何改善产品或服务品质。如果我们所提供的方法没有效率，顾客是不会付钱的。不幸的是，在看过许多心理学方面的研究报告后，我们得出与其它人同样的结论：动机是一件既难解释又无法衡量的东西。你无法像
量血压一样地衡量动机。动机是一个名词，专门用来解释「一样我们不知道的东西」，它使得人们做出各种行为。连心理学家都很难解释人们为什么做这些事，经理人就更难找出一个适切的答案了。
由于这种找不出答案的挫折感，我们开始反问自己：「如果我们无法找出员工做事的原因，那么是否可以发现员工不做自己该做的事的原因呢？」于是大约在二十五年前，我们开始在为经理人举办的研讨会上提出这个问题：「为什么你的属下不做自己该做的事呢？」起初得到的答案对我们并没有多大帮助，因为这些答案都不够具体。我们常听到的答案之一是：「因为员工没有做事的动机。」我们记下这个答案后继续问道：「为什么他们没有做
事的动机呢？」答案却是：「因为他们不想做。」我们再写下这个答案并接着问道：「为什么他们不想做该做的事呢？」「因为他们没有动机。」结果是大家一直绕着同一个问题打转。
随着时间演进，我们所问的问题也有了改进。举例来说，我们会问：「除了没有动机以外，还有什么原因会让员工不想做自己该做的事？」这时经理人就会有许多不同的回答，像是：「他们不知道自己为什么该做这件工作。」「他们觉得这种做法没用。」或是「他们根本不在乎。」等等，我们可以得到一长串各式各样的答案。
在经过五年的调查之后，我们得出一项有趣的发：虽然语句的串联或用字略有不同，但是这些答案的出入不大，全都不脱十六大理由。我们同时也注意到，无论我们访问的对象是公司总裁或是生产线的领班，得到的答案都是雷同的。举例来说，我们曾分别从清洁工领班、计算机程序设计师与公司副总裁的口中，听到他们将「员工觉得自己的做法更好」列为员工表现不佳的答案。
我们研究员工表现不佳的原因，进而得出与上述十六种原因相同的结果，经过多年来对这份名单的研究，我们有一项更有趣的发现：几乎所有造成员工表现不佳的原因，都是经理人能够控制的。我们同时也发现，大部分员工表现不佳的原因，是由以下两类常见的管理错误所造成的：
◆经理人对员工做了不该做的事或是替员工做了不该做的事。
◆经理人没有对员工尽到一己之责或是没有替员工做到自己份内之事。
换句话说，员工之所以表现不佳，是因为经理人不当的管理方式所造成的。所以接下来应该让管理当局采取适当的行动，使得这十六项员工表现不佳的原因消失，或是预防这些原因发生，那么员工就会有完美的表现。
本书的第一版，是我们在十五年来针对员工表现不佳的原因，访问超过两万位经理人的研究集结而成。我们另外又花了十年的时间，访问将近五千位经理人，搜集到支持我们原始发现的资料，并找出每一位经理人都能运用的特定管理方式，以防止员工在工作岗位上不做自己该做的事。这一点和以往寻求行为动机所做的许多研究完全相反。我们发现许多经理人已经有效地运用这些防范之道而不自知，但是经过我们的提点，他们就更能掌握重点。真正的结论就是：管理应该像一座桥梁，疏导种种足以影响员工表现的因素，而不是跳跃式地在每一个问题发生时才设法补救。事实上，经理人所采取的行动和员工的表现有直接关系。
我们这一项惊人的发现——影响员工表现不佳最主要的原因只有十六种——让经理人除了援用古老的动机理论外，还有更实际的解释。事实上，如何激励员工？」这类问题常会得出一般性的模糊回答。相反地，「如何才能改善员工的绩效？」，才是正确的问题，它不但能引导我们分析这十六种员工绩效问题的起因，更能让我们采取具体行动，改善员工绩效。
本书的目标是告诉经理人，如何让所有的员工在所有的工作时间内，都知道自己应该做些什么。你将了解到这十六种导致员工表现不佳的原因，同时也会学习到如何针对不同的原因采取适当的防范行动，好让员工能够有令人满意的表现。我们将针对影响员工表现的十六种理由进行讨论，而不是对经理人在人事管理上面对的所有问题提出解答。如果你已经雇用了最好的人才，既不需要花费许多精力在人事管理上，而且对员工的表现也十分满意，
那么你并不需要阅读本书。但是如果你觉得员工的绩效还需要改进，而且你也愿意试着想办法，那么，请继续读下去。
本书特别介绍读者一种有效的新式管理系统，称为预防性管理（Preventive Management）。「预防性管理」是预先防止问题发生的新机制，而不像传统管理一般，等到事情发生之后才设法补救。我撰写本书的目的是希望能够帮助经理人让员工能够有好的表现，降低绩效问题发生的机率，特别是在员工表现不佳、你就要付出昂贵代价的今天。本书中的每一章将针对一个让员工表现不佳的原因提出特别讨论。我们会先说明每一个原因（虽然它们常以不同的面貌出现），接着再提出防范措施（也就是为了防止员工绩效不佳，你该采取的行动）。
最后，希望你能够拥有成功的绩效管理。
本文节录自 费迪南‧佛尼斯（Ferdinand F. Fournies） 的绩效！绩效！--提升员工绩效的16个
此外，对员工要求较为严格的经理人也面临残酷的考验。在过去，如果经理人无法解决员工表现不佳的问题，顶多受到降级处分。但是在今天，如果经理人面临同样的问题，他可能会遭受员工的人身攻击，甚至生命威胁。过去十年来发生在工作场合的凶杀案，以十倍的成长速度在全美各地增加。某些公司的员工甚至组成社团，其目的只是要让经理人度日如年，恶梦连连——或搞得他被公司开除——这些员工背后不乏专家顾问可以帮忙出主意。
根据最近一篇研究报告指出，在开除一名员工的下一周内，经理人心脏病发作的机率是平常的两倍。从未来的趋势看来，在整个社会不再尊重权威、对别人的尊重程度也明显下降的情况下，经理人的工作可能会更加吃重。不少大专院校都发现学生愈来愈不尊师重道，迟到早退的情形日趋严重，在课堂上看报纸、讲大哥大、看手提电视、睡大头觉，或是对老师出言不逊的状况早已见怪不怪。这就是你将来会遇到的员工。
由此可见，有效的员工管理方法已不再是等经理人有空才去慢慢研究的学问，它可能是你的救命法宝。幸运的是，多数人在大部分的工作时间中都是做自己该做的事，他们通常乐于合作，表现勤奋又可靠。有些员工甚至做得比份内之事更多：为了工作，他们早到晚走。有这种员工是老板的福气。但是，公司里通常也会出现几个麻烦人物，这些人做什么都不对。而且很不幸地，即使是平常表现良好的员工，也会有犯错或表现不佳的时候。
你应该听过这样的故事：为纪念某位政治人物而竖立的雕像，在揭幕时，大家才赫然发现雕像上的名字拼错了；或是某家公司因为一笔没有适当授权的货币交易而损失了近五亿美元；化工厂员工误开闸门，造成化学药品外泄，并导致近五千万美元的损失；因为人为疏失，工人误将原本应该载装在货机上的放射性物质载装在客机上；或是员工因为不当理由被开除，向公司求偿一千万美元的诉讼案。
讲到这里，更别提历史上的重大错误了。二次大战时美国陆军曾在十二月六日送交珍珠港指挥官一封紧急电文，警告日军即将偷袭珍珠港，结果这封救命电报竟被当做一般军事文件来处理，所以在日军轰炸时，这封电报还和其它军事文件一起静静地躺在夏威夷基地的收发室呢。以上这些事件都是由于个人犯了错误或是没有做好该做的事才会发生。
你有没有问过自己：「为什么员工不做自己该做的事呢？」如果你无法找到一个好答案，不必沮丧，大部分经理人都有相同的问题。另外一个类似、但是更为重要的问题是：「为什么人们要这么做？」这是个一直困扰着哲学家、诗人和科学家的问题。心理学家为这个问题提供了许多不同的理论依据，做为可能的解释，但是从某种角度来看，他们的答案都不能算是真正的解答。举例来说，你可能听过以下这种理论：人类行为是藉由动机而引发；动机就是答案。然而很不幸地，心理学家对于什么是动机，以及它如何作用各有不同说法。有些心理学家相信动机是由人们的内在所产生，其它心理学家则认为动机是因为外在环境的刺激而产生。两种学派都觉得自己的理论十分具有说服力，但是却也同样叫人困惑。
以上两种不同的动机理论，对经理人毫无帮助。经理人的工作是让员工能够在最短的时间、最低的成本与最安全的状况下，制造出高品质的产品或是提供高品质的服务给客户。对经理人而言，上述两种理论只会叫人更加迷惑，而且无法为这个实际的问题：「如何激励员工？」找到答案。
我的管理顾问公司正努力地为世界各地不同产业的客户寻找这个答案，因为这正是客户所要求的服务。客户想要知道如何增加销售量、如何改善产品或服务品质。如果我们所提供的方法没有效率，顾客是不会付钱的。不幸的是，在看过许多心理学方面的研究报告后，我们得出与其它人同样的结论：动机是一件既难解释又无法衡量的东西。你无法像
量血压一样地衡量动机。动机是一个名词，专门用来解释「一样我们不知道的东西」，它使得人们做出各种行为。连心理学家都很难解释人们为什么做这些事，经理人就更难找出一个适切的答案了。
由于这种找不出答案的挫折感，我们开始反问自己：「如果我们无法找出员工做事的原因，那么是否可以发现员工不做自己该做的事的原因呢？」于是大约在二十五年前，我们开始在为经理人举办的研讨会上提出这个问题：「为什么你的属下不做自己该做的事呢？」起初得到的答案对我们并没有多大帮助，因为这些答案都不够具体。我们常听到的答案之一是：「因为员工没有做事的动机。」我们记下这个答案后继续问道：「为什么他们没有做
事的动机呢？」答案却是：「因为他们不想做。」我们再写下这个答案并接着问道：「为什么他们不想做该做的事呢？」「因为他们没有动机。」结果是大家一直绕着同一个问题打转。
随着时间演进，我们所问的问题也有了改进。举例来说，我们会问：「除了没有动机以外，还有什么原因会让员工不想做自己该做的事？」这时经理人就会有许多不同的回答，像是：「他们不知道自己为什么该做这件工作。」「他们觉得这种做法没用。」或是「他们根本不在乎。」等等，我们可以得到一长串各式各样的答案。
在经过五年的调查之后，我们得出一项有趣的发：虽然语句的串联或用字略有不同，但是这些答案的出入不大，全都不脱十六大理由。我们同时也注意到，无论我们访问的对象是公司总裁或是生产线的领班，得到的答案都是雷同的。举例来说，我们曾分别从清洁工领班、计算机程序设计师与公司副总裁的口中，听到他们将「员工觉得自己的做法更好」列为员工表现不佳的答案。
我们研究员工表现不佳的原因，进而得出与上述十六种原因相同的结果，经过多年来对这份名单的研究，我们有一项更有趣的发现：几乎所有造成员工表现不佳的原因，都是经理人能够控制的。我们同时也发现，大部分员工表现不佳的原因，是由以下两类常见的管理错误所造成的：
◆经理人对员工做了不该做的事或是替员工做了不该做的事。
◆经理人没有对员工尽到一己之责或是没有替员工做到自己份内之事。
换句话说，员工之所以表现不佳，是因为经理人不当的管理方式所造成的。所以接下来应该让管理当局采取适当的行动，使得这十六项员工表现不佳的原因消失，或是预防这些原因发生，那么员工就会有完美的表现。
本书的第一版，是我们在十五年来针对员工表现不佳的原因，访问超过两万位经理人的研究集结而成。我们另外又花了十年的时间，访问将近五千位经理人，搜集到支持我们原始发现的资料，并找出每一位经理人都能运用的特定管理方式，以防止员工在工作岗位上不做自己该做的事。这一点和以往寻求行为动机所做的许多研究完全相反。我们发现许多经理人已经有效地运用这些防范之道而不自知，但是经过我们的提点，他们就更能掌握重点。真正的结论就是：管理应该像一座桥梁，疏导种种足以影响员工表现的因素，而不是跳跃式地在每一个问题发生时才设法补救。事实上，经理人所采取的行动和员工的表现有直接关系。
我们这一项惊人的发现——影响员工表现不佳最主要的原因只有十六种——让经理人除了援用古老的动机理论外，还有更实际的解释。事实上，如何激励员工？」这类问题常会得出一般性的模糊回答。相反地，「如何才能改善员工的绩效？」，才是正确的问题，它不但能引导我们分析这十六种员工绩效问题的起因，更能让我们采取具体行动，改善员工绩效。
本书的目标是告诉经理人，如何让所有的员工在所有的工作时间内，都知道自己应该做些什么。你将了解到这十六种导致员工表现不佳的原因，同时也会学习到如何针对不同的原因采取适当的防范行动，好让员工能够有令人满意的表现。我们将针对影响员工表现的十六种理由进行讨论，而不是对经理人在人事管理上面对的所有问题提出解答。如果你已经雇用了最好的人才，既不需要花费许多精力在人事管理上，而且对员工的表现也十分满意，
那么你并不需要阅读本书。但是如果你觉得员工的绩效还需要改进，而且你也愿意试着想办法，那么，请继续读下去。
本书特别介绍读者一种有效的新式管理系统，称为预防性管理（Preventive Management）。「预防性管理」是预先防止问题发生的新机制，而不像传统管理一般，等到事情发生之后才设法补救。我撰写本书的目的是希望能够帮助经理人让员工能够有好的表现，降低绩效问题发生的机率，特别是在员工表现不佳、你就要付出昂贵代价的今天。本书中的每一章将针对一个让员工表现不佳的原因提出特别讨论。我们会先说明每一个原因（虽然它们常以不同的面貌出现），接着再提出防范措施（也就是为了防止员工绩效不佳，你该采取的行动）。
最后，希望你能够拥有成功的绩效管理。
本文节录自 费迪南‧佛尼斯（Ferdinand F. Fournies） 的绩效！绩效！--提升员工绩效的16个
