企业应如何面对危机(4)

黄：我想提出另一个思考方向。研究发现，台湾政治人物的危机事件最多。若以媒体的报导量作为指针的话，不难发现几乎都是政治类、绯闻类的报导面最大，而企业类的危机在媒体报导的生命周期大概只有两三天，版面也不是太大，这是否意味着台湾民众的消费意识、安全意识太低？ 

响应到刚才的问题，企业管理者常会觉得「不会发生在我身上」，或是「民众是健忘的」、「这些危机都会过去的」、「时间会解决一切」、「促销就可以啦！」这些心态加起来就会觉得：我为什么要花费那么多心力去作所谓的危机预防？ 

有关危机手册，有位学者提出危机管理四变量的概念是值得参考的： 

第一是危机类型，不同的类型会有不同的影响和不同的因应方式。第二是危机阶段，这个前面说过了，第三是危机中涉及的利益关系人，第四是组织系统，在大型的企业中通常会有两个系统，一个危机预防系统，另一个是危机处理系统，对中小企业来说，至少要有这样的一个机制或因应小组。 

这个小组不见得要放在体制里，可是这样的一个机制，遇到危机发生时，便可以立即因应、开会，在危机发生时的第一时间内做出反应。 

至于不同的危机种类，企业不见得要将前面提到的七大类危机全列于危机手册，但可把该产业中，自己发生过的、同业发生过的或从报章杂志上所看到的，针对几个危机发生机率高及影响范围大的两、三类危机，建立危机手册或进行危机仿真，如此能逐渐建立建全的危机预防机制，透过这样的系统建立，对于危机管理四变量也会有一些经验的累积和意识的养成。 

梁吴：对于一个危机处理的事件，什么样的处理过程才算是成功？是看处理结果？媒体报导？抑或是后遗症？在本基金会的杰出公关奖中「危机处理」此项，你认为要从哪方面判断是可以得奖的案例？ 

赵：我第一个出现的念头就是「顾客满意」，也就是利害关系人的满意，如果大家都很愉快，那么纵使过程并不聪明那也不要紧，当然这是一个结果论者，但大部份的情况还是在一个比较好的策略、制度下，才会达到一个比较满意的结果。简单的说，在一些危机发生时，大家没有办法放开，多数是企业没有考虑到顾客的价值为何，其实有些顾客所要争的并不是赔偿，而是要一句道歉。 

但对企业来说常会联想到：如果道歉是不是就意味要实行赔偿，企业会将所有问题全都附加在一起。回到顾客的价值来说，我认为顾客的价值是最重要的，也就是利害关系人所需求的部份，在现在的社会里，有许多部份都是无形的，也是最有价值的一部份。 

黄：在研究中通常会以几个指针去看危机处理和其它变项间的关联性，例如公司的股价、市场占有率、营业额及危机前后媒体的报导量。在台湾还有一个资料可以作为观察，就是民调中心针对该事件所做的民意调查。研究者可以观察不同的危机处理策略是否产生不同的效益。 

另外，我们也可以从一个企业危机处理后对整个大环境的影响－或许可称之为「社会成本」来观察，国外甚至有些危机理个案成为典范个案，因为企业的做法具社会教育的功能。 

张：一个企业在处理危机的负面影响上，还包括了员工如何看待主管的处理方式，如果一个员工不相信老板的话，他会跟你同甘共苦吗？会不会有一天反而因为一个不满意的员工而造成企业的危机？ 

因此我觉得企业今天之所以会有侥幸心理，是社会所造成的，这个社会的价值观无形中在恶化，而我们也以此在教育着下一代。当企业做出这样的示范时，必须要想到你所有的员工是怎么看你，我们太忽视社会成本及其深远的影响，这是身为企业所要深思的地方。 

赵：社会责任应该是企业及媒体的最终防线，这一步应该是不能踰越的，我们相信社会的力量总会有反扑的一天，虽然不知道是何时，但当那股力量反扑回来时，我相信会是一件相当可怕的事情。