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构建基于战略的人力资源流程
案例：S公司的人力资源流程再造
S公司是国内知名的特钢制造企业，公司凭借原有的人力资源管理体系，在促进企业发展方面，成功地使一个传统以建筑钢材为主导产品的地方钢铁企业转型为全国最大的特钢企业之一。
但是，随着企业的不断发展，特钢企业对人力资源管理提出更高的要求，对人员素质和企业管理水平要求是为严格。现，有人力资源管理体系已经很难适应新形势的需要。2002年10月通过公开招标，S公司选择德国SAP公司的管理软件实施，信息化，其中包括人力资源管理模块在内的六大模块。在实施，信息化过程中，公司基本采取了基于现状的人力资源流程化改造，在劳人处、组织部合并的基础上，组建了新的人力资源部。
而这种流程再造缺乏战略人力资源管理的思路。因此，实施，不久，S公司在人力资源管理上出现了一定程度的混乱：职责不清，职能交叉，各职位之间关系复杂，不能实现，岗位职责与SAP系统，权限的统一，有的业务甚至出现了多头管理或真空现象，人力资源部门继续忙碌于事务性工作之中，缺乏对企业战略的理解，是缺乏从自身角度来实现，公司战略目标的动力和能力。
与此，同时，S公司投巨资向国际上最先进的企业学习管理经验，实施，全面质量管理，推动标准体系工作，开展5S管理等，但由于人力资源部门管理(主要责任单位)不到位，公司的执行能力严重缺乏，致使连续出现发送给重点客户的产品出错，并因此丢失了一个极其重要的客户。
这起事故给S公司的全体管理人员和职工震动很大。新任人力资源部的经理从管理的角度出发，提出了构建基于公司战略的人力资源流程，并付诸实施。该公司在全面评价原有人力资源流程的基础上，调整了流程架构，并把，部分人力资源、业务进行外包。目前，人力资源部流程清晰、职责明确、抓重点工作，从而大大提高了公司各层次的执行能力，能够积极配合公司战略的实施，使公司又回到快速发展的轨道。
案例分析
人力资源部门要发挥战略性作用的呼声在社会上日益高涨，但是目前人力资源部门的管理水平和层次难以达到进入企业决策层的高度，众多企业在实践现代人力资源管理理论时，走了不少弯路。案例中，S公司在实施信息化过程中对原有人力资惊流程进行改造时就没能取得预期的效果。究其原因，主要有几点：
1.在组织和流程管理上随意性较大，没有规范的管理制度。由于S公司职责划分混乱，没有统一的指导原则和管理制度，使得三级单位往往随意增设机构和岗位；另一方面，由于人力资源部人员管理和组织管理合并在一起，造成人力资源部门内部的岗位设置随意性较大，现有组织架构管理职能被严重削弱，在管理上严重不到位，造成组织架构的调整缺乏战略眼光。流程评价、职位描述、上岗资格、职责、关键考核指标(KPI)等关键性的人力资源管理基础资料严重不足。
2.没有理顺流程，管理思路较混乱。 S公司在实施信息化过聘中，仅在原劳人处、组织部合并基础上组建了新的人力资源部，而在职位设置上没有实质性的变化。现代人力资源管理理论要求用新的视野去看待问题，比如，职称管理实质上应属于人才培训开发流程，而不是员工管理流程(人事管理)等。
3.许多岗位贵、权不统一，相互间关系复杂，造成流程不畅通。在人员管理方面，S公司按照干部、工人、临时工等身份实行管理，无法适应流程化、垂直化管理方式。其次，由于人力资源部门的职责交叉，人；力资源管理人员大量的时间用于协调关系和处理日常事务性工作，无暇去做战略性、前瞻性的工作，如执行力的监督和反馈等。另外，人力资源部从业人员较多，建有多个信息系统，如人才信息系统，工资信息系统、员工信息系统、保险信息系统等，相互之间不能实现资源共享，效率十分低下。
S公司在进行基于战略的人力资源流程改造后，其优势主要表现在以下几个方面：组织的流程管理职能得到加强，提高了组织效率；打破了传统的人事管理思路，进行了战略性流程调整；岗位职责明确，打破人员按身份管理的传统，实现垂直化管理；共享一套信息系统，战略协同作用明显；将社会服务性职能外包，以减少事务性工作；专注于公司的重点工作，大大提升组织的执行能力等等。
按照S公司的实践，一个基于企业战略的人力资源流程的成功标志有以下三点：一是能为企业提供战略决策依据和参考，能够未雨绸缪，防患于未然，同时使企业领导人全面、准确、细致的掌握企业运行状况；二是培育、促进组织的执行力文化建设，一个组织只有具备迅速、到位的执行力文化才能提高整个组织的运行效率和竞争力；三是组织的岗位从业人员素质较高，定员精筒，接近或达到国际国内先进水平。
如何构建基于战略的人力资源流程
构建基于战略的人力资源管理流程是企业竞争的要求，而人力资源战略管理并不是几句口号就能实现的，只有正确理解它的管理思想本质才能将理论转化为实践，真正发挥战略性作
用和价值。在构建现代人力资源管理流程时，应考虑以下方面：
1.制定战略人力资源管理流程的目标。人力资源管理部门首先要找准自己的战略定位，确定管理思想和目标，再结合相应管理软件的管理思想和方式加以改进和提高。
2.选择合适的、先进的人力资源管理系统。人力资源管理系统的选择，一般采取招标的形式，择优录用口若与其他模块同时招标，应及时提出相关要求和标准。
3.实施e-HR改造，深刻理解管理思想的变革。构建战略人力资源流程最重要的是深刻理解人力资源管理软件所蕴含的管理思想和理念。只有采用国际先进理念的软件才可能使企业的人力资源管理达到国际先进水平。其次，建立一套数据准确、完善、实时、共享的信息平台，即以e-HR的实现为先决条件。只有建立完善的信息系统，才能将人力资源管理人员从繁重的事务性工作中解脱出来，从事具有战略性、前瞻性和以实现组织战略为目标的重要工作，才能凝聚各部门的力量，向共同的组织目标前进。
4.打造一支离绩效的团队。在战略人力资源管理系统下，共事一个实时的信息系统，各岗位司专司其职，实现战略协同，共同打造一支高效的人力资源管理团队，提升企业的战斗力。
构建基于战略的人力资源流程需注意的问题
企业在实现人力资源流程化管理转型中应注意：
1.与组织的战略目标紧密结合，服务于组织的战略发展。构建基于战略的人力资源流程的目标是帮助组织实现其战略目标，只有以组织的战略目标为导向，制定适应其发展要求的人力资源流程架构，才能提升人力资源流程的价值和重要性。
2.必须不断考核绩效、持续改造。企业流程重组和再造不是一成不变的，它随着组织战略的调整、发展的不同阶段和工作重点的调整而调整。同时，随着公司治理理论和新技术的发展也有不同程度的变革。
3.以组织战略为目标，严格执行力考核，促进企业整体效率的提高。人力资源部门新时期最重要的任务之一就是增强企业全体员工的执行能力。只有确保公司战略在公司的各个层次、各个环节都能严格得到贯彻执行，公司的总体效率才能得到提高。
4.变革管理方式，由一线管理人员担负起相应管理员工的责任。新时期人力资源管理部门的定位必须从传统管理员工的角色中解脱出来，将具体管理员工的任务交给一线管理人员，同时对一线管理人员进行人力资源管理知识培训。人力资源管理部门对基层管理人员的管理要实现从重审批轻考核到备案、重考核转变，实现管理方式由管理员工向规划员工发展的方向转变。
5.以制度培养和企业文化促进企业核心价值观的形成。人力资源部门的制度占据着该公司制度的一大部分，人力资源制度的激励和惩罚，鲜明地表达了一个公司对员工的期望和不希望，对于员工的行为起着非常重要的导向作用。因此，人力资源部门对于发展公司的价值理念，对于企业文化和核心价值观的形成，具有举足轻重的作用。
6.人力资源经理要有战略眼光，能够帮助组织走向成功。现代管理理论要求人力资源经理要明晰公司的战略，并将其与组织各个层面的目标衔接起来，将战术型的具体行动与企业战略相关联，进而保证企业战略的贯彻与实施。
S公司是国内知名的特钢制造企业，公司凭借原有的人力资源管理体系，在促进企业发展方面，成功地使一个传统以建筑钢材为主导产品的地方钢铁企业转型为全国最大的特钢企业之一。
但是，随着企业的不断发展，特钢企业对人力资源管理提出更高的要求，对人员素质和企业管理水平要求是为严格。现，有人力资源管理体系已经很难适应新形势的需要。2002年10月通过公开招标，S公司选择德国SAP公司的管理软件实施，信息化，其中包括人力资源管理模块在内的六大模块。在实施，信息化过程中，公司基本采取了基于现状的人力资源流程化改造，在劳人处、组织部合并的基础上，组建了新的人力资源部。
而这种流程再造缺乏战略人力资源管理的思路。因此，实施，不久，S公司在人力资源管理上出现了一定程度的混乱：职责不清，职能交叉，各职位之间关系复杂，不能实现，岗位职责与SAP系统，权限的统一，有的业务甚至出现了多头管理或真空现象，人力资源部门继续忙碌于事务性工作之中，缺乏对企业战略的理解，是缺乏从自身角度来实现，公司战略目标的动力和能力。
与此，同时，S公司投巨资向国际上最先进的企业学习管理经验，实施，全面质量管理，推动标准体系工作，开展5S管理等，但由于人力资源部门管理(主要责任单位)不到位，公司的执行能力严重缺乏，致使连续出现发送给重点客户的产品出错，并因此丢失了一个极其重要的客户。
这起事故给S公司的全体管理人员和职工震动很大。新任人力资源部的经理从管理的角度出发，提出了构建基于公司战略的人力资源流程，并付诸实施。该公司在全面评价原有人力资源流程的基础上，调整了流程架构，并把，部分人力资源、业务进行外包。目前，人力资源部流程清晰、职责明确、抓重点工作，从而大大提高了公司各层次的执行能力，能够积极配合公司战略的实施，使公司又回到快速发展的轨道。
案例分析
人力资源部门要发挥战略性作用的呼声在社会上日益高涨，但是目前人力资源部门的管理水平和层次难以达到进入企业决策层的高度，众多企业在实践现代人力资源管理理论时，走了不少弯路。案例中，S公司在实施信息化过程中对原有人力资惊流程进行改造时就没能取得预期的效果。究其原因，主要有几点：
1.在组织和流程管理上随意性较大，没有规范的管理制度。由于S公司职责划分混乱，没有统一的指导原则和管理制度，使得三级单位往往随意增设机构和岗位；另一方面，由于人力资源部人员管理和组织管理合并在一起，造成人力资源部门内部的岗位设置随意性较大，现有组织架构管理职能被严重削弱，在管理上严重不到位，造成组织架构的调整缺乏战略眼光。流程评价、职位描述、上岗资格、职责、关键考核指标(KPI)等关键性的人力资源管理基础资料严重不足。
2.没有理顺流程，管理思路较混乱。 S公司在实施信息化过聘中，仅在原劳人处、组织部合并基础上组建了新的人力资源部，而在职位设置上没有实质性的变化。现代人力资源管理理论要求用新的视野去看待问题，比如，职称管理实质上应属于人才培训开发流程，而不是员工管理流程(人事管理)等。
3.许多岗位贵、权不统一，相互间关系复杂，造成流程不畅通。在人员管理方面，S公司按照干部、工人、临时工等身份实行管理，无法适应流程化、垂直化管理方式。其次，由于人力资源部门的职责交叉，人；力资源管理人员大量的时间用于协调关系和处理日常事务性工作，无暇去做战略性、前瞻性的工作，如执行力的监督和反馈等。另外，人力资源部从业人员较多，建有多个信息系统，如人才信息系统，工资信息系统、员工信息系统、保险信息系统等，相互之间不能实现资源共享，效率十分低下。
S公司在进行基于战略的人力资源流程改造后，其优势主要表现在以下几个方面：组织的流程管理职能得到加强，提高了组织效率；打破了传统的人事管理思路，进行了战略性流程调整；岗位职责明确，打破人员按身份管理的传统，实现垂直化管理；共享一套信息系统，战略协同作用明显；将社会服务性职能外包，以减少事务性工作；专注于公司的重点工作，大大提升组织的执行能力等等。
按照S公司的实践，一个基于企业战略的人力资源流程的成功标志有以下三点：一是能为企业提供战略决策依据和参考，能够未雨绸缪，防患于未然，同时使企业领导人全面、准确、细致的掌握企业运行状况；二是培育、促进组织的执行力文化建设，一个组织只有具备迅速、到位的执行力文化才能提高整个组织的运行效率和竞争力；三是组织的岗位从业人员素质较高，定员精筒，接近或达到国际国内先进水平。
如何构建基于战略的人力资源流程
构建基于战略的人力资源管理流程是企业竞争的要求，而人力资源战略管理并不是几句口号就能实现的，只有正确理解它的管理思想本质才能将理论转化为实践，真正发挥战略性作
用和价值。在构建现代人力资源管理流程时，应考虑以下方面：
1.制定战略人力资源管理流程的目标。人力资源管理部门首先要找准自己的战略定位，确定管理思想和目标，再结合相应管理软件的管理思想和方式加以改进和提高。
2.选择合适的、先进的人力资源管理系统。人力资源管理系统的选择，一般采取招标的形式，择优录用口若与其他模块同时招标，应及时提出相关要求和标准。
3.实施e-HR改造，深刻理解管理思想的变革。构建战略人力资源流程最重要的是深刻理解人力资源管理软件所蕴含的管理思想和理念。只有采用国际先进理念的软件才可能使企业的人力资源管理达到国际先进水平。其次，建立一套数据准确、完善、实时、共享的信息平台，即以e-HR的实现为先决条件。只有建立完善的信息系统，才能将人力资源管理人员从繁重的事务性工作中解脱出来，从事具有战略性、前瞻性和以实现组织战略为目标的重要工作，才能凝聚各部门的力量，向共同的组织目标前进。
4.打造一支离绩效的团队。在战略人力资源管理系统下，共事一个实时的信息系统，各岗位司专司其职，实现战略协同，共同打造一支高效的人力资源管理团队，提升企业的战斗力。
构建基于战略的人力资源流程需注意的问题
企业在实现人力资源流程化管理转型中应注意：
1.与组织的战略目标紧密结合，服务于组织的战略发展。构建基于战略的人力资源流程的目标是帮助组织实现其战略目标，只有以组织的战略目标为导向，制定适应其发展要求的人力资源流程架构，才能提升人力资源流程的价值和重要性。
2.必须不断考核绩效、持续改造。企业流程重组和再造不是一成不变的，它随着组织战略的调整、发展的不同阶段和工作重点的调整而调整。同时，随着公司治理理论和新技术的发展也有不同程度的变革。
3.以组织战略为目标，严格执行力考核，促进企业整体效率的提高。人力资源部门新时期最重要的任务之一就是增强企业全体员工的执行能力。只有确保公司战略在公司的各个层次、各个环节都能严格得到贯彻执行，公司的总体效率才能得到提高。
4.变革管理方式，由一线管理人员担负起相应管理员工的责任。新时期人力资源管理部门的定位必须从传统管理员工的角色中解脱出来，将具体管理员工的任务交给一线管理人员，同时对一线管理人员进行人力资源管理知识培训。人力资源管理部门对基层管理人员的管理要实现从重审批轻考核到备案、重考核转变，实现管理方式由管理员工向规划员工发展的方向转变。
5.以制度培养和企业文化促进企业核心价值观的形成。人力资源部门的制度占据着该公司制度的一大部分，人力资源制度的激励和惩罚，鲜明地表达了一个公司对员工的期望和不希望，对于员工的行为起着非常重要的导向作用。因此，人力资源部门对于发展公司的价值理念，对于企业文化和核心价值观的形成，具有举足轻重的作用。
6.人力资源经理要有战略眼光，能够帮助组织走向成功。现代管理理论要求人力资源经理要明晰公司的战略，并将其与组织各个层面的目标衔接起来，将战术型的具体行动与企业战略相关联，进而保证企业战略的贯彻与实施。
