别让“绩效评估”流于形式

　　每到年终，许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备。然而，从笔者接触的企业来看，大部分企业的年终绩效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。安利（中国）日用品有限公司南方区总经理陈朝龙先生认为，这是错误的认识，绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

　　如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间的认识的分歧，员工反对，经理逃避就在所难免了。

　　绩效评估只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　许多企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核。

　　绩效管理作为一个系统的体系，其成本无疑是较高的。因为，绩效管理的实施，不仅需要人力的投入，也是日常工作的一个组成部分。

　　在企业的实际管理中，到底应该采用绩效考评还是绩效管理呢？对于小企业宜采用改良的绩效考评，而大中型企业则采用绩效管理为宜。

　　小企业人员较少，投入大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的实施。改良的绩效考评，在绩效评价的基础上，加强了对改善绩效的措施的推行。

　　大中型企业在实施绩效管理体系之前，必须建立合理的组织结构，明确岗位职责。同时，绩效管理的结果也需要与薪酬、福利、培训等结合运用。只有这样，才能保证体系的实施，构建企业正确的价值体系。

　　将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。