关注伯才猎聘微信
扫描二维码关注伯才猎聘微信
案例剖析：新主管如何击碎消极文化？
案例背景
李利剑担任营销副总后，并不感到轻松，原因是企业里很多现象让其难以开展工作。
以销量论英雄，很多销量好的大区经理功高盖主，对上级的一些政策根本不执行或是消极对待，自己辛苦制定的改革措施遭到联名抵制，业余时间或是营销会议期间大家聚到一起基本都是以赌博为主要娱乐，而且其上司也喜欢玩两把。
一时间，李利剑竟不知如何入手开展自己的工作？
案例破解
对于新任副总李利剑，之所以感到困惑迷茫，说到底都是消极的企业文化造成的，是考核制度、管理机制、文化氛围等综合因素长期负面作用的结果造成的。
企业文化与企业管理是密不可分的，最终都是为了提高生产效率，这也是很多企业为了提高管理水平、挖掘效益和潜力而导入CI的深层原因。我们从企业文化的三个层次来分析一下李副总的企业和他所面临的课题，以期找到“新文化”的源头和解决问题的钥匙。
精神层面来看
李利剑的企业在文化方面倡导的理念太少，太过于务实，实际操作中很可能“误事”，而下属的分支机构也没有去尽心营造良好的营销氛围，从而导致从省级老总到员工对事业和未来渴求度不高，对个人的职场生涯也缺少规划和目标，把完成任务获得较高的提奖作为最现实的目标，这与外企追求团队精神、强化过程管理、重视个人价值提升的理念是有本质区别的。而作为直接开拓市场的区域经理，由于缺少对个人职业生涯的规划和目标，没有文化“信仰”和事业的“驱动力”，导致直接重视自己的销量和提成，使得他们更加重视短期效应，没有市场和自身发展的长远打算，杀鸡取卵、见利忘规似乎也是顺利成章的，于是暗流和黑洞似乎也不可避免。
因此，李利剑要想标本兼治的话，就得在自己的职责权限内：培养良好的团队气氛，增加业务培训和素质提升，同时丰富员工的业余文化，倡导学习型组织，建立每个人的个人职场生涯规划，从精神层面找到归宿和事业的支撑点。
制度层面分析
销售公司如果没有良好的考核制度，就好比梁山聚会的初始阶段，往往勇猛胆大者胜，从而埋下了很多潜伏的危机。往往偶然的英雄成了坐享其成的懒汉诸侯，不服监控，疏于思考，惯于投机，后来投入的费用是否能产生增量，由于缺少过程监控也很少有人真正清楚。与之相反，大多数区域经理成了出师未捷的牺牲品，其管辖的市场也大多成了不断夹生的试验田。
时间一长，完成不好的市场销量指标也被省级公司在指标压力下挪向了“英雄”市场，英雄大呼鞭打快牛，积极性下降受挫，杀鸡取卵的做法更加普遍，而差的市场由于任务的降低而减少了投入，依然难见起色。久而久之形成了恶性循环，对企业的危害可谓大矣。
作为新上任的营销省级副总，没有强化与各区经理的沟通，只从销售指标入手显得过于简单和草率，对困难和企业“文化”估计不足。他应该在取得老总的支持下，与市场部门、财务部门充分联合，共同参与销售的过程管理和监督，颁布一些有利于自己指标过程考核方案实施的法令，创造出整体考核、整体执行、销售先行的市场监督氛围，这样李利剑的方案和措施才能有实施的空间和可操作性。
物质层面分析
在这个企业里，多劳多得似乎贯彻得十分彻底，但一劳永逸似乎也不同程度存在合法性，不然就不会有诸侯的存在。单一的指标理念认可体系，对企业是十分有害的。
具体表现为只顾眼前，忽视基础工作，窜货行为合法化，时而出现大量坏帐；营销大腕慨叹指标的不断攀升，不断抱怨；销量差的经理又很沮丧，滋生去意，这样的营销队伍出现崩盘是很正常的。
所以李利剑有必要改革单纯依靠销量论英雄的考核机制，应参与营销的过程管理，以量化为基础，以过程监督考核为辅，将新品铺市、方案论证、铺市率、敬业精神等因素加入到考核制度当中。
再有一点我认为对李利剑而言，似乎缺少职业人的魄力和精细。他在做事之前应讲究方法和策略，加强沟通，找到问题和矛盾的核心实质，逐一攻克。出现联合反对是李利剑对企业文化认识不深、办事经验少的原因所致。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执、朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一。
李利剑担任营销副总后，并不感到轻松，原因是企业里很多现象让其难以开展工作。
以销量论英雄，很多销量好的大区经理功高盖主，对上级的一些政策根本不执行或是消极对待，自己辛苦制定的改革措施遭到联名抵制，业余时间或是营销会议期间大家聚到一起基本都是以赌博为主要娱乐，而且其上司也喜欢玩两把。
一时间，李利剑竟不知如何入手开展自己的工作？
案例破解
对于新任副总李利剑，之所以感到困惑迷茫，说到底都是消极的企业文化造成的，是考核制度、管理机制、文化氛围等综合因素长期负面作用的结果造成的。
企业文化与企业管理是密不可分的，最终都是为了提高生产效率，这也是很多企业为了提高管理水平、挖掘效益和潜力而导入CI的深层原因。我们从企业文化的三个层次来分析一下李副总的企业和他所面临的课题，以期找到“新文化”的源头和解决问题的钥匙。
精神层面来看
李利剑的企业在文化方面倡导的理念太少，太过于务实，实际操作中很可能“误事”，而下属的分支机构也没有去尽心营造良好的营销氛围，从而导致从省级老总到员工对事业和未来渴求度不高，对个人的职场生涯也缺少规划和目标，把完成任务获得较高的提奖作为最现实的目标，这与外企追求团队精神、强化过程管理、重视个人价值提升的理念是有本质区别的。而作为直接开拓市场的区域经理，由于缺少对个人职业生涯的规划和目标，没有文化“信仰”和事业的“驱动力”，导致直接重视自己的销量和提成，使得他们更加重视短期效应，没有市场和自身发展的长远打算，杀鸡取卵、见利忘规似乎也是顺利成章的，于是暗流和黑洞似乎也不可避免。
因此，李利剑要想标本兼治的话，就得在自己的职责权限内：培养良好的团队气氛，增加业务培训和素质提升，同时丰富员工的业余文化，倡导学习型组织，建立每个人的个人职场生涯规划，从精神层面找到归宿和事业的支撑点。
制度层面分析
销售公司如果没有良好的考核制度，就好比梁山聚会的初始阶段，往往勇猛胆大者胜，从而埋下了很多潜伏的危机。往往偶然的英雄成了坐享其成的懒汉诸侯，不服监控，疏于思考，惯于投机，后来投入的费用是否能产生增量，由于缺少过程监控也很少有人真正清楚。与之相反，大多数区域经理成了出师未捷的牺牲品，其管辖的市场也大多成了不断夹生的试验田。
时间一长，完成不好的市场销量指标也被省级公司在指标压力下挪向了“英雄”市场，英雄大呼鞭打快牛，积极性下降受挫，杀鸡取卵的做法更加普遍，而差的市场由于任务的降低而减少了投入，依然难见起色。久而久之形成了恶性循环，对企业的危害可谓大矣。
作为新上任的营销省级副总，没有强化与各区经理的沟通，只从销售指标入手显得过于简单和草率，对困难和企业“文化”估计不足。他应该在取得老总的支持下，与市场部门、财务部门充分联合，共同参与销售的过程管理和监督，颁布一些有利于自己指标过程考核方案实施的法令，创造出整体考核、整体执行、销售先行的市场监督氛围，这样李利剑的方案和措施才能有实施的空间和可操作性。
物质层面分析
在这个企业里，多劳多得似乎贯彻得十分彻底，但一劳永逸似乎也不同程度存在合法性，不然就不会有诸侯的存在。单一的指标理念认可体系，对企业是十分有害的。
具体表现为只顾眼前，忽视基础工作，窜货行为合法化，时而出现大量坏帐；营销大腕慨叹指标的不断攀升，不断抱怨；销量差的经理又很沮丧，滋生去意，这样的营销队伍出现崩盘是很正常的。
所以李利剑有必要改革单纯依靠销量论英雄的考核机制，应参与营销的过程管理，以量化为基础，以过程监督考核为辅，将新品铺市、方案论证、铺市率、敬业精神等因素加入到考核制度当中。
再有一点我认为对李利剑而言，似乎缺少职业人的魄力和精细。他在做事之前应讲究方法和策略，加强沟通，找到问题和矛盾的核心实质，逐一攻克。出现联合反对是李利剑对企业文化认识不深、办事经验少的原因所致。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执、朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一。
