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颠覆传统观念再造人力资源竞争力
在一个有关21世纪国际品牌塑造的电视节目中，有一位美国大公司的老总接受记者采访说了这样一句话：
“我们选人看重的是一个是否有团队合作的能力，是否能在团队中脱颖而出的人。我们招聘，一般不看这个人从哪个学校毕业，而只是给他们每个人一个相机，让他们自己去拍三张他们自认为能改变世界的东西的照片，第二天交上来。结果，有一个应聘者交了三张自己的相片。于是我们录用了他，并连续提拔了他三次”。
合作与自信，这是一个金币的两个侧面。它对于一个企业是如此的重要，这在国际先进企业的人力资源管理上已经成为一个通行的准则，而在我们中国国有企业的管理实践上，却是才刚刚开始确立的观念。
2004年底2005年初，在这个新旧交替、继往开来的关键时节，中国盐业总公司总部以颠覆传统观念、再造人力资源竞争力的恢宏气势，进行了力度空前的“机构调整、竞聘上岗和薪酬改革”，拉开了传统国有企业人力资源变革与创新的序幕。在中盐总公司总部全员参加的这次改革中，竞聘者个个登台演讲，接受答辩。在进行充分的自我介绍的基础上，对过去的业绩和经验进行总结，对公司的未来与自己的职业生涯进行展望，最后无不加上一句话：“请大家相信我，我是最适合这个岗位的人!” 正如一句俗话说的“连自己都不相信自己，还敢指望别人来相信自己吗？”竞聘者的信心充分显示了他们参加竞聘的积极性。
然而竞争是残酷的，中层正职竞聘、中层副职竞聘、高级业务主管竞聘，直至业务主管竞聘、业务主办竞聘，这样一条竞争越来越激烈的路，让走在这条路上“寻找奶酪”的人承受的压力越来越大，自信心越来越受到考验。奶酪在逐渐的变少，找到奶酪的人业已就位，属于我的奶酪究竟在哪里？
在后半阶段的竞聘演讲中，一位女同志说道：“如果把竞聘上岗位称为成功的话，那么我还没有成功，但是在竞聘的过程中，我在精神上已经得到很大的收获，公司各级领导给了我莫大的支持，我还收获了友谊，得到大家的普遍支持”。说到这里，她已然热泪盈眶，台下的人也无不受到感染，顿时掌声雷动。而男同志却以另外一种方式表达自己在竞聘轨道上的态度：“在这里我要与落聘的同志共勉，并相信自己永远是一条好汉!”
是的，上一次的奶酪虽然美味，但是它还不属于我；而新的奶酪，新的机遇在等着我们，不容我们歇下脚来喘息，更不能再一次错过机会。
中国盐业总公司总部的这次改革，可以说是对传统观念的一次颠覆。下面我们从三个角度来分析。
一、对岗位来说，这是一个对岗位工作与职责重新认识的过程。
在其位谋其政，在其岗谋其事，这是常识。但是在传统的人力资源管理中，企业缺乏工作分析，员工不知道自己的职责，却是普遍存在的一个现象。中盐总公司总部的这次改革，本着先定岗定责再竞聘上岗、因事设岗、人岗匹配的原则，促使广大员工积极思考拟竞聘岗位的工作职责和自身的优势劣势所在，充分地挖掘人的潜能，发现人才，使所有的竞聘者甚至各级领导都对本企业的岗位设置和工作职责进行了深刻的重新认识，对本企业的人力资源存量进行了一次总盘点。这为今后开展各项工作、实现企业战略目标，奠定了良好的基础。
此外还对员工的工作丰富化有所促进。工作丰富化是知识经济时代人力资源管理的一个重要内容，它有五个核心维度：1、技能多样性；2、任务同一性；3、任务重要性；4、工作自主性；5、工作反馈。根据哈克曼(Hackman)与奥德海姆(Oldham)的工作特性模型理论，工作丰富化不但能调动人的积极性而且能培养出真正的社会需要的全面型的人才。中盐总公司的定位就是一个总公司，这可能是一句废话，可是公司中确实有许多人没有认识到这一点。总公司的主要工作应该是面向遍布全国的二级企业，这是实现企业战略的核心所在。总公司的中层管理者如果下放到二级公司去，他应该是一个能统揽全局的高管。所以总公司的所有员工、特别是各级管理者，不仅应该是各项具体工作的专家，而且还应该是能够独当一面的通才。总公司领导和各个部门的负责人肩负着一个重要的责任就是，促进员工的工作丰富化，注重把手下员工中有潜能的人培养成全面型的人才。
在竞聘之前，大多数员工常年在同一个工作岗位上默默无闻地奉献着自己的青春年华。自己不知道自己这辈子究竟还能干些什么，领导也不知道这些部下到底还蕴藏着多少的能量。于是当竞聘上岗方案把大家逼上讲演台，让所有的员工面对各种各样可供选择的岗位时，许多人不禁愕然了，许多人失眠了，许多人兴奋了，而更多的人则是爆发出令同事们刮目相看的“新才能”。通过这次竞聘活动，让人不得不感叹这是一块藏龙卧虎之地。
其次，要谈到的另外一点是工作轮换。它本来是一种在职培训方法，因而也叫交叉培训法。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作。它的优点在于丰富员工工作活动内容，减少员工的工作枯燥感，使员工积极性得到增强，使员工扩大技能范围。这样管理人员在适应环境变化、安排员工工作、填补职位空缺时，就可以更灵活一些。
竞聘上岗使员工工作轮换获得了一种新的意义。那就是国有企业的员工也不再是一岗定终生，而是岗位能上能下，员工能进能出，收入能增能减，真正体现一种充满生机与活力的竞争观念和人力资源市场配置机制。中盐总公司总部的这次竞聘上岗使一大半的人不再做原来的工作了，或是纵向移动，或是平行换位，或直接退出，这样的动态运动，给员工一个展示才能的机会，并能培养出新的一批管理人才，从而使传统的老国企焕发出全新的活力。
二、对员工来说，这是一个接受挑战与激励的过程。
研究表明，心理需求对人们是否能受到工作的内在激励非常的重要。有些人有个人成就的强烈需求，想学习并发展自己，超越现在的自己，想要被激励，受挑战。这些人具有较高的“成长需求强度”。反之，则是低成长需求者。高成长需求的人在适当的压力下不但能得到锻炼，而且很有可能就此脱颖而出；而低成长需求者，在压力中就可能气馁不前，甚至就此颓废下去。熟语中所谓“屡败屡战”者与“屡战屡败”者的区别其实就在这里。
强调人的潜在能力的心理学家们认为每个人在他的心理上都至少有一个个人成长与发展需求的闪光点。然而，不断积累而来的证据证明，除非这个闪光点非常强，否则就有可能被一个人在典型组织中的经历扑灭。所以，一个已经在让人愚笨的某一份工作上干了多年的人，当得到挑战的机会时，可能会发现很难或者是不可能在一夜之间受到内心的激励。
所以激励人并不容易，甚至很难，尤其是激励具有传统惰性的国有企业的员工。然而中盐总公司总部的这次改革行动，却很好地激励了每一个员工，不单使每一个员工都遵守游戏规则，甚至能够让他们百分之百地投入。所有的竞聘者都使出了浑身的力气，加班加点地准备报名材料和讲演稿，尽其所能地要用足短短的15分钟演讲和答辩时间。其中的奥妙在哪里？答案就在一位员工的演讲词中：“我们不仅是在寻找属于自己的那一份奶酪，而且是在抢奶酪。如果我抢不到奶酪，甚至自己都可能成为别人的奶酪！” 竞争的确残酷，但是有规则可循。这就是“公开、公平、公正和竞争择优”原则。在中盐总公司总部，所有参与竞聘的员工都必须首先退出原来的岗位，叫做“原任职务一律自行免除，以普通员工身份竞聘新岗位”，站在同一条起跑线上。他们没有退路可走，只能向前迈步，而这又是关系他们切身利益、关系他们饭碗的事情。我们戏称这种做法是“全体起立，立正，向前看，各就各位”，往后就是奔着总公司的战略目标齐步跑了。
在组织变革中，个体的阻力主要来源于人类的某些特性，比如知觉、个性和需要。组织行为学家把个体抑制变革概括为5个原因：习惯、安全、选择性信息加工、对未知的恐惧。中盐总公司组织变革的实例让我们完全抛开了这个5个方面的烦恼。其核心要点在于抓住人的关键命脉这种积极的方式来抛开反面因素，而不是被动地去思索这5个方面的问题。
中盐总公司总部竞聘上岗工作得以顺利进行，很大程度上得益于总公司高层领导的一致支持，全体员工对竞聘规则的积极讨论、参与制定和认同，以及外聘专家的认真负责和竭力配合。绝大多数的员工和总公司高层领导在此过程中感受到众多的惊喜，这惊喜正是来自于由伯乐相马的烦忧变为赛马竞马之后万马奔腾的惊喜，来自于公平竞争所建立起来的动态择优机制的惊喜，来自于传统体制下怨天尤人的员工转变为竞相展现颗颗红心并且献计献策的竞聘者的惊喜。
三、对组织来说，这是一个培育全新组织文化的过程。
一个国家有一个国家的文化，一个民族有一个民族的文化，一个企业有一个企业的文化。文化是什么？它看似无形，是隐含的，不可捉摸的，但又牵引着你，让你时刻能够感受到它的存在。而且文化是通过人来体现的，是由人本身塑造出来的。著名管理学家德鲁克说，“管理不只是一门学问，还应是一种文化，它有自己的价值观，信仰，工具和语言”。又说，“管理不能脱离文化传统，也就是说，它是世界本质的一部分。管理是一种社会职能，因此它既是社会发展的结果，又是文化发展的结果”。
在全国MBA联考管理学分章节习题中有这么一题：组织文化的类型有哪几种？答案是1、硬汉式组织文化；2、"拼命干，尽情玩"文化；3、攻坚文化；4、过程文化。还有人提出三种组织文化类型：官僚型文化,创新型文化,支持型文化。由此可见，组织文化的分类可以有很多标准。
最近的研究把创新与冒险、结果定向、团队导向、稳定性等作为组织文化的本质所在。传统国有企业的特点是稳定，然而这也可能是它最大的缺点。流水不腐，户枢不蠹。中盐总公司总部的这次改革，是在维护稳定前提下的一次改革尝试，但是却是对传统观念的一次实实在在的“颠覆”。众所周知，我们的传统国企有许多痼疾，比如平均主义、终生雇用制、官本位观念等等。在中国已经加入WTO，市场竞争越来越激烈的今天，所有这些痼疾，都已成为企业生存与发展的羁绊，必须颠覆。
中盐总公司总部的改革在这个方面迈出了第一步。竞聘上岗的过程其实就是一个观念更新的过程、一个接受现代管理培训的过程。尽管这个过程才刚刚开始，但是好的开头是成功的一半。从现在开始，企业将在员工培训，绩效考核，薪酬激励，以及强化对二级企业的管理方面采取更大力度的措施。通过企业各级领导发挥其核心引领的作用，在规则上实施与落实，在精神上鼓动与支持，可以相信，国有企业的员工，也能真的建立起一个“没有如果，只有我能!”的全新企业文化。
在中盐总公司总部的这次改革中，他们不仅坚持竞争择优原则，而且还重视“有情操作”，重视人员退出机制的建设。总公司为不够一个聘期的人员开了一条路，为年届退休的男女员工着想，为未能竞聘上岗的员工开辟就业通道。即使是待岗、离岗学习，也可以让员工弥补自己的不足，充实自己的知识。当然最后一条路就是有偿解除劳动合同了。塞翁失马，焉知非福，或许向前走一步就找到了更适合穿的鞋子。
从竞聘者本身来讲，人不能吊在一颗树上。在竞聘的小小演讲台上，有人曾6次上过这个舞台，不管他是否成功，他不懈的精神足以成为舞台上的亮点。有挑战就有机会，同样有机会就有挑战。“天涯何处无芳草，何必单恋一支花”呢。
伴随改革的必然有难题，其中一条是成本问题。工作轮换使得培训费用提高。当员工在原岗位上效率已经较高时，让他轮换到一个新岗位，容易使组织生产力暂时下降，这正如社会分工，社会分工使得人的专业化的水平提高了，但是，同时也造成了工作的枯燥与人与人之间的隔阂。当分工得太细的时候，它的反面作用就会体现出来，所以这就有一个度的问题。在工作轮换之后，在新的工作环境中，要求重新建立人际关系网络，上级也要花更多的时间来帮助新的成员适应他的工作与环境。
毫无疑问改革也会形成一定程度的动荡。动荡在有些管理者看来，会成为组织的一个问题，在有些管理者看来会把它作为一个更广阔的组织发展的机会。依管理者接受后一个观点的度，我们相信，竞聘上岗对国企来说不再是试验，而已经成为一个趋势，也是再造国有企业组织文化与人力资源竞争力的一个难得契机。
“我们选人看重的是一个是否有团队合作的能力，是否能在团队中脱颖而出的人。我们招聘，一般不看这个人从哪个学校毕业，而只是给他们每个人一个相机，让他们自己去拍三张他们自认为能改变世界的东西的照片，第二天交上来。结果，有一个应聘者交了三张自己的相片。于是我们录用了他，并连续提拔了他三次”。
合作与自信，这是一个金币的两个侧面。它对于一个企业是如此的重要，这在国际先进企业的人力资源管理上已经成为一个通行的准则，而在我们中国国有企业的管理实践上，却是才刚刚开始确立的观念。
2004年底2005年初，在这个新旧交替、继往开来的关键时节，中国盐业总公司总部以颠覆传统观念、再造人力资源竞争力的恢宏气势，进行了力度空前的“机构调整、竞聘上岗和薪酬改革”，拉开了传统国有企业人力资源变革与创新的序幕。在中盐总公司总部全员参加的这次改革中，竞聘者个个登台演讲，接受答辩。在进行充分的自我介绍的基础上，对过去的业绩和经验进行总结，对公司的未来与自己的职业生涯进行展望，最后无不加上一句话：“请大家相信我，我是最适合这个岗位的人!” 正如一句俗话说的“连自己都不相信自己，还敢指望别人来相信自己吗？”竞聘者的信心充分显示了他们参加竞聘的积极性。
然而竞争是残酷的，中层正职竞聘、中层副职竞聘、高级业务主管竞聘，直至业务主管竞聘、业务主办竞聘，这样一条竞争越来越激烈的路，让走在这条路上“寻找奶酪”的人承受的压力越来越大，自信心越来越受到考验。奶酪在逐渐的变少，找到奶酪的人业已就位，属于我的奶酪究竟在哪里？
在后半阶段的竞聘演讲中，一位女同志说道：“如果把竞聘上岗位称为成功的话，那么我还没有成功，但是在竞聘的过程中，我在精神上已经得到很大的收获，公司各级领导给了我莫大的支持，我还收获了友谊，得到大家的普遍支持”。说到这里，她已然热泪盈眶，台下的人也无不受到感染，顿时掌声雷动。而男同志却以另外一种方式表达自己在竞聘轨道上的态度：“在这里我要与落聘的同志共勉，并相信自己永远是一条好汉!”
是的，上一次的奶酪虽然美味，但是它还不属于我；而新的奶酪，新的机遇在等着我们，不容我们歇下脚来喘息，更不能再一次错过机会。
中国盐业总公司总部的这次改革，可以说是对传统观念的一次颠覆。下面我们从三个角度来分析。
一、对岗位来说，这是一个对岗位工作与职责重新认识的过程。
在其位谋其政，在其岗谋其事，这是常识。但是在传统的人力资源管理中，企业缺乏工作分析，员工不知道自己的职责，却是普遍存在的一个现象。中盐总公司总部的这次改革，本着先定岗定责再竞聘上岗、因事设岗、人岗匹配的原则，促使广大员工积极思考拟竞聘岗位的工作职责和自身的优势劣势所在，充分地挖掘人的潜能，发现人才，使所有的竞聘者甚至各级领导都对本企业的岗位设置和工作职责进行了深刻的重新认识，对本企业的人力资源存量进行了一次总盘点。这为今后开展各项工作、实现企业战略目标，奠定了良好的基础。
此外还对员工的工作丰富化有所促进。工作丰富化是知识经济时代人力资源管理的一个重要内容，它有五个核心维度：1、技能多样性；2、任务同一性；3、任务重要性；4、工作自主性；5、工作反馈。根据哈克曼(Hackman)与奥德海姆(Oldham)的工作特性模型理论，工作丰富化不但能调动人的积极性而且能培养出真正的社会需要的全面型的人才。中盐总公司的定位就是一个总公司，这可能是一句废话，可是公司中确实有许多人没有认识到这一点。总公司的主要工作应该是面向遍布全国的二级企业，这是实现企业战略的核心所在。总公司的中层管理者如果下放到二级公司去，他应该是一个能统揽全局的高管。所以总公司的所有员工、特别是各级管理者，不仅应该是各项具体工作的专家，而且还应该是能够独当一面的通才。总公司领导和各个部门的负责人肩负着一个重要的责任就是，促进员工的工作丰富化，注重把手下员工中有潜能的人培养成全面型的人才。
在竞聘之前，大多数员工常年在同一个工作岗位上默默无闻地奉献着自己的青春年华。自己不知道自己这辈子究竟还能干些什么，领导也不知道这些部下到底还蕴藏着多少的能量。于是当竞聘上岗方案把大家逼上讲演台，让所有的员工面对各种各样可供选择的岗位时，许多人不禁愕然了，许多人失眠了，许多人兴奋了，而更多的人则是爆发出令同事们刮目相看的“新才能”。通过这次竞聘活动，让人不得不感叹这是一块藏龙卧虎之地。
其次，要谈到的另外一点是工作轮换。它本来是一种在职培训方法，因而也叫交叉培训法。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作。它的优点在于丰富员工工作活动内容，减少员工的工作枯燥感，使员工积极性得到增强，使员工扩大技能范围。这样管理人员在适应环境变化、安排员工工作、填补职位空缺时，就可以更灵活一些。
竞聘上岗使员工工作轮换获得了一种新的意义。那就是国有企业的员工也不再是一岗定终生，而是岗位能上能下，员工能进能出，收入能增能减，真正体现一种充满生机与活力的竞争观念和人力资源市场配置机制。中盐总公司总部的这次竞聘上岗使一大半的人不再做原来的工作了，或是纵向移动，或是平行换位，或直接退出，这样的动态运动，给员工一个展示才能的机会，并能培养出新的一批管理人才，从而使传统的老国企焕发出全新的活力。
二、对员工来说，这是一个接受挑战与激励的过程。
研究表明，心理需求对人们是否能受到工作的内在激励非常的重要。有些人有个人成就的强烈需求，想学习并发展自己，超越现在的自己，想要被激励，受挑战。这些人具有较高的“成长需求强度”。反之，则是低成长需求者。高成长需求的人在适当的压力下不但能得到锻炼，而且很有可能就此脱颖而出；而低成长需求者，在压力中就可能气馁不前，甚至就此颓废下去。熟语中所谓“屡败屡战”者与“屡战屡败”者的区别其实就在这里。
强调人的潜在能力的心理学家们认为每个人在他的心理上都至少有一个个人成长与发展需求的闪光点。然而，不断积累而来的证据证明，除非这个闪光点非常强，否则就有可能被一个人在典型组织中的经历扑灭。所以，一个已经在让人愚笨的某一份工作上干了多年的人，当得到挑战的机会时，可能会发现很难或者是不可能在一夜之间受到内心的激励。
所以激励人并不容易，甚至很难，尤其是激励具有传统惰性的国有企业的员工。然而中盐总公司总部的这次改革行动，却很好地激励了每一个员工，不单使每一个员工都遵守游戏规则，甚至能够让他们百分之百地投入。所有的竞聘者都使出了浑身的力气，加班加点地准备报名材料和讲演稿，尽其所能地要用足短短的15分钟演讲和答辩时间。其中的奥妙在哪里？答案就在一位员工的演讲词中：“我们不仅是在寻找属于自己的那一份奶酪，而且是在抢奶酪。如果我抢不到奶酪，甚至自己都可能成为别人的奶酪！” 竞争的确残酷，但是有规则可循。这就是“公开、公平、公正和竞争择优”原则。在中盐总公司总部，所有参与竞聘的员工都必须首先退出原来的岗位，叫做“原任职务一律自行免除，以普通员工身份竞聘新岗位”，站在同一条起跑线上。他们没有退路可走，只能向前迈步，而这又是关系他们切身利益、关系他们饭碗的事情。我们戏称这种做法是“全体起立，立正，向前看，各就各位”，往后就是奔着总公司的战略目标齐步跑了。
在组织变革中，个体的阻力主要来源于人类的某些特性，比如知觉、个性和需要。组织行为学家把个体抑制变革概括为5个原因：习惯、安全、选择性信息加工、对未知的恐惧。中盐总公司组织变革的实例让我们完全抛开了这个5个方面的烦恼。其核心要点在于抓住人的关键命脉这种积极的方式来抛开反面因素，而不是被动地去思索这5个方面的问题。
中盐总公司总部竞聘上岗工作得以顺利进行，很大程度上得益于总公司高层领导的一致支持，全体员工对竞聘规则的积极讨论、参与制定和认同，以及外聘专家的认真负责和竭力配合。绝大多数的员工和总公司高层领导在此过程中感受到众多的惊喜，这惊喜正是来自于由伯乐相马的烦忧变为赛马竞马之后万马奔腾的惊喜，来自于公平竞争所建立起来的动态择优机制的惊喜，来自于传统体制下怨天尤人的员工转变为竞相展现颗颗红心并且献计献策的竞聘者的惊喜。
三、对组织来说，这是一个培育全新组织文化的过程。
一个国家有一个国家的文化，一个民族有一个民族的文化，一个企业有一个企业的文化。文化是什么？它看似无形，是隐含的，不可捉摸的，但又牵引着你，让你时刻能够感受到它的存在。而且文化是通过人来体现的，是由人本身塑造出来的。著名管理学家德鲁克说，“管理不只是一门学问，还应是一种文化，它有自己的价值观，信仰，工具和语言”。又说，“管理不能脱离文化传统，也就是说，它是世界本质的一部分。管理是一种社会职能，因此它既是社会发展的结果，又是文化发展的结果”。
在全国MBA联考管理学分章节习题中有这么一题：组织文化的类型有哪几种？答案是1、硬汉式组织文化；2、"拼命干，尽情玩"文化；3、攻坚文化；4、过程文化。还有人提出三种组织文化类型：官僚型文化,创新型文化,支持型文化。由此可见，组织文化的分类可以有很多标准。
最近的研究把创新与冒险、结果定向、团队导向、稳定性等作为组织文化的本质所在。传统国有企业的特点是稳定，然而这也可能是它最大的缺点。流水不腐，户枢不蠹。中盐总公司总部的这次改革，是在维护稳定前提下的一次改革尝试，但是却是对传统观念的一次实实在在的“颠覆”。众所周知，我们的传统国企有许多痼疾，比如平均主义、终生雇用制、官本位观念等等。在中国已经加入WTO，市场竞争越来越激烈的今天，所有这些痼疾，都已成为企业生存与发展的羁绊，必须颠覆。
中盐总公司总部的改革在这个方面迈出了第一步。竞聘上岗的过程其实就是一个观念更新的过程、一个接受现代管理培训的过程。尽管这个过程才刚刚开始，但是好的开头是成功的一半。从现在开始，企业将在员工培训，绩效考核，薪酬激励，以及强化对二级企业的管理方面采取更大力度的措施。通过企业各级领导发挥其核心引领的作用，在规则上实施与落实，在精神上鼓动与支持，可以相信，国有企业的员工，也能真的建立起一个“没有如果，只有我能!”的全新企业文化。
在中盐总公司总部的这次改革中，他们不仅坚持竞争择优原则，而且还重视“有情操作”，重视人员退出机制的建设。总公司为不够一个聘期的人员开了一条路，为年届退休的男女员工着想，为未能竞聘上岗的员工开辟就业通道。即使是待岗、离岗学习，也可以让员工弥补自己的不足，充实自己的知识。当然最后一条路就是有偿解除劳动合同了。塞翁失马，焉知非福，或许向前走一步就找到了更适合穿的鞋子。
从竞聘者本身来讲，人不能吊在一颗树上。在竞聘的小小演讲台上，有人曾6次上过这个舞台，不管他是否成功，他不懈的精神足以成为舞台上的亮点。有挑战就有机会，同样有机会就有挑战。“天涯何处无芳草，何必单恋一支花”呢。
伴随改革的必然有难题，其中一条是成本问题。工作轮换使得培训费用提高。当员工在原岗位上效率已经较高时，让他轮换到一个新岗位，容易使组织生产力暂时下降，这正如社会分工，社会分工使得人的专业化的水平提高了，但是，同时也造成了工作的枯燥与人与人之间的隔阂。当分工得太细的时候，它的反面作用就会体现出来，所以这就有一个度的问题。在工作轮换之后，在新的工作环境中，要求重新建立人际关系网络，上级也要花更多的时间来帮助新的成员适应他的工作与环境。
毫无疑问改革也会形成一定程度的动荡。动荡在有些管理者看来，会成为组织的一个问题，在有些管理者看来会把它作为一个更广阔的组织发展的机会。依管理者接受后一个观点的度，我们相信，竞聘上岗对国企来说不再是试验，而已经成为一个趋势，也是再造国有企业组织文化与人力资源竞争力的一个难得契机。
