关注伯才猎聘微信
扫描二维码关注伯才猎聘微信
“进化式”提升的基础
宝洁公司前任董事长RichardDe鄄upree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”
RichardDeupree的观点上升到最高理论层次，就是卡尔·马克思的经典名言“人是生产力中最积极最活跃的因素”。在激烈的市场竞争中，无论是科技创新、管理提升还是市场开拓、品牌塑造，大量高素质的员工是一切企业行为的执行者，是企业行为能否实现的保证。
在总结潍柴的成功经验时，高质量的产品、完善的售后服务体系、技术创新以及适应企业发展的人才被认为是成功的关键。地处潍坊这样的二级城市，全部寄望“外援”来激荡思维或者靠“空降兵”来扭转乾坤都是短线的、不现实的，尤其当企业还没有足够强大、没有足够吸引力的时候。像世界日用消费品巨头宝洁那样自己培养人才，潍柴选择了这样一条塑造人才的道路。
依托独具特色的培训体系，高效快捷的培训机制，诸多高级技术人才、管理人才、营销人才和高级技工在内的人才队伍随着潍柴的高速发展培育成长起来。常年拥有大批高素质的人才成为潍柴的核心竞争力之一。
人才——企业核心竞争力的核心
什么是人才？潍柴的标准是：一是对企业的忠诚感和对事业的执着感；二是强烈的发展欲望和超常的创新能力；三是务实精神和扎实的作风；四是与人共事的协调能力和团队精神。
在“忠、新、实、和”的四字标准下，谭旭光给予了人才很高的甚至是至高无上的定位。他认为人才是企业核心竞争力的核心，是企业可持续发展的根本动力，一个企业的发展，经济指标的增长只是表象，人才队伍的强大才是企业持续发展的根本。有了适应企业发展需求的高层次人才队伍，企业在市场竞争中才能战无不胜。
在过去的几年里，潍柴的销售额以连续翻番的速度增长，正是因为拥有一批适应企业需求的人才队伍。在潍柴的人才工作会议上，谭旭光表示：“在困难时期，我们除了拥有斯太尔技术外，就是拥有一支对企业忠心耿耿、敢打硬仗的职工队伍，拥有一批技术水平较高、技能娴熟的优秀人才。几年来，我们紧紧依靠广大职工和优秀人才，加快科技创新，实现了产品技术水平的提升、市场配套领域的拓展和产品生产能力的释放。正是依靠一批技术创新人才，我们每年成功开发出30多个新产品，正是依靠一批具有开拓精神的营销人才，我们才得以不断扩大产品的市场空间，正是依靠各个领域的专业人才，才使企业得以协调顺利发展。”
在不同的发展时期，人才都是企业发展得以顺利的保证，但在不同的阶段，企业对于人才的需求是不同的。当潍柴的发展规模进入以100亿元（销售额）为起点的新时期后，对人才产生了新的要求。谭旭光认为前期潍柴的迅速发展，靠的是技术的投入、资源的整合，但要使企业跨越式发展，仅靠增加投入、扩大生产规模是不够的，企业必须提高核心竞争力。但核心竞争力不会自发形成，须靠各类人才去培育、打造和提升。有人才，企业才有希望，从这个角度来讲，潍柴核心竞争力的核心就是人才。
但人才何来？一代伟人毛泽东曾说：从实践到理论，再用理论指导实践，反复螺旋式上升，提高我军实际的战术、战略的作战能力。正规、系统、科学的培训可以打造一支高素质的人才队伍。谭旭光认为，潍柴要加快产品技术的升级换代，跟上世界同行业科技进步的步伐，实现超常规、高速度、跨越式发展的第二步战略目标，必须依靠高级技术人才、高级管理人才、高级营销人才和高级技工在内的人才队伍。基于对人才的高度定位和企业新阶段发展的需要，谭旭光提出在企业全面实施人才工程。
职业学院：技工的摇篮
随着世界制造业向中国转移和中国制造业的发展，技工尤其是高级技工受到前所未有的关注。一向将人力资源丰富作为比较优势的中国第一次出现了“技工荒”，高级技工一时间成为许多企业争抢的人才。
拥有一万多员工的大型机械制造企业潍柴却不必因为“技工荒”而恐慌。潍柴自己的培训基地———潍柴职业学院可以为企业源源不断地输送高技能人才。这所建立于上世纪五六十年代后来改组为职业学院的学校，一直是潍柴技工的摇篮，现有2000名全日制在校生。
以为企业培养高技能、高素养人才为目标的潍柴职业学院与普通职业学校不同，其管理模式、教育方式与教学设备和潍柴发展同步，既有专业师资队伍，也有一线工程技术人员兼职任教，还有外国专家常年督学；既有投资1300万元建设的高水平多媒体教室，亦有加工中心、数控机床等高端教学设备。为增强培训的针对性与实用性，潍柴职业学院以打造国内一流、国际知名高技能人才培训基地为目标，1998年引进了备受青睐的德国“双元制”教学模式，在校学生，一周学习，两周在生产一线实习。这样学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。2003年，在全省“数控车床操作工技能大赛”中，潍柴职业学院两名参赛选手分获个人第一名、第三名，同时取得团体总分第一名。
双元制教育保证学生一进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，目前，职业学院已累计培养中级技术工人6000名，高级技术工人1000名，为企业的长期发展奠定了坚实的基础，成为潍柴跨越式发展的不竭“动力源”。
大学精英培训：发现人才
潍柴每年从各类高等院校接收100多名大学本科生、硕士生、博士生。为科学、合理地利用这些基础素质较高的人才，潍柴经过多年的摸索实践，逐步形成了具有潍柴特色的“迎新融旧”思路———精英培训。
精英培训历时一年，分为入职培训、轮岗培训、岗位培训三部分。在这一年里，由企业统一印制的《新进大学生见习手册》跟随着每一位大学生。每月培训结束后大学生把学到的知识、内容填到手册上，由见习部门考核，考核结果薪酬挂钩，充分激发新进大学生的学习热情。入职教育一般为一周时间，让新进大学生在较短时间内了解企业文化、愿景和企业发展概况，这也是企业了解大学生的开始。入职教育结束后按照专业类别、毕业高校分为若干个学习小组，以学习小组为单位进入各部门见习，每月轮换一次见习岗位。在这个过程中，大学生可以全面熟悉企业情况，熟悉本企业产品，熟悉企业文化，并尽快融入团队。轮岗培训一般为三个月时间，培训结束后进入岗位培训阶段。岗位培训期间见习单位都要给新进大学生指定一名指导教师，实施导师带徒，企业每月给予导师补贴。导师除了在工作上进行传帮带之外，从生活上也要关心新进大学生，如发现在思想、工作、学习方面有波动，要及时沟通交流，如新进大学生在岗位培训期内达不到岗位要求，追究导师责任并扣回导师津贴。上述三个阶段互相补充，逐级提升，同时责、权、利明确，这种培训为潍柴储备了大量管理人员和素质较高的技术人员。
一年之后，潍柴人力资源部门根据大学生的见习表现，综合考察其实际工作能力和发展潜力，同时结合职业生涯规划将他们安排到各单位承担具体工作。对于那些在见习期表现优秀的大学生，安排工作岗位时可以高聘一级，那些表现较差的大学生则低聘一级。同时为鼓励大学生脱颖而出，潍柴特别设立了“新秀奖”，对表现突出的新秀给予物质奖励。
“进化式”培训：再造高技能人才
潍柴认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，潍柴特别重视员工的在职培训，设立了150万元的人才培训专项基金，用于资助人才学习深造。
对在职技术工人的培训，潍柴建立了实现高技能人才再造提升的有效机制。从培训需求分析、培训计划制订到培训课程设计、培训实施准备、培训过程监控，最终到培训效果评估、培训成果转化的每一步都有详细的流程运作规定，并在关键流程设置质量控制点进行重点监控，使潍柴的培训始终走在同行业的前列。每年10月，潍柴人力资源部与企业管理部开始向总厂、分厂、车间征询下一年度培训计划。各车间根据生产实际和岗位需求，提出在岗人员开展继续教育的意见；各分厂汇总各车间情况，及时报人力资源部，由人力资源部根据企业总体发展规划及各岗位技能要求、高技能人才个人需求相结合的原则，全面整理、分析各单位培训需求情况，编制企业年度教育计划，采取短期培训、中期集训、长期脱产培训相结合的方式，统筹组织大规模的技能人才继续教育。同时结合年度培训计划的执行情况，每月一分析，每季一调整，使技术工人培训与企业生产经营遥相呼应，充分发挥了培训的保驾护航作用。
在培训方式上，潍柴独创了统分结合的多元化“三角”培训模式：一是按技能专业类别，坚持“用什么、学什么”。分层次、分步骤实施理论知识和专业技能强化培训，实行持证上岗。自2001年至今，潍柴先后对质量检查员、顾客服务人员、装配人员、试车人员、班组长、车间主任等重点岗位实施了先培训、后持证上岗制度。二是按岗位层次，坚持“缺什么、补什么”。全面分析每个岗位人员的岗位职责及素质状况，认真剖析在岗人员存在的技术不足，进行超前培训，及时满足生产经营的现实需要。三是按所属部门类别，坚持“谁使用、谁培训”。分部门全面实施各项专业理论与技能培训，各分厂因地制宜，不拘形式，灵活开展技能培训，做到技能培训无处不在。至2005年上半年，潍柴举办各类培训班46期，参训人员4600多人次。
对企业急需的技能人才、战略性人才，潍柴则采取了重点培训、全方位培训的思路，充分利用国内外两种资源深化培训，一是请知名专家来传授技艺，二是送出去深造。潍柴与清华大学、天津大学、山东大学等高等院校合作，选派需要深造的高技能人才进行长期脱产学习，接受先进的生产经营理念和高新技术培训。现在，经过培训的人员已成为相关技术领域的中坚力量，有的成长为企业的中层管理人才。三是广泛开展联合办学。在立足国内向国际延伸的原则下，潍柴先后与天津大学联合举办了两期动力工程硕士研究生班和内燃机前沿技术、数控技术培训项目，解决了关键岗位高技能人才短缺问题。与北京中加工商管理学院联合举办MBA课程研修班，培训了一批优秀的管理专家，与同济大学、山东大学进行战略合作，建立了实践基地和创新基地，形成了借力培养高技能人才的长效机制。同时，潍柴与德国塞德尔基金会联合举办了三期工长技师班，使高技能人才不但提升了技能，而且接受了国际标准化生产理念，为企业培养了一批知识型、创新型、复合型高技能人才。
除了脱产培训，潍柴更强调岗中培训。贯穿于企业生产过程和工作过程中的“师带徒”式的培训和项目带动培训，可以直接提高员工的本质工作能力。目前，潍柴有360多名技师、高级技师，培养带出了各类技能人才1300多人。随着企业新上技改项目、新型设备，潍柴同步带动培养出了一批高技能人才。
与许多企业“大跃进”式的培训不同，潍柴常年“进化式”的培训一步步提高了技工的素质，这种进步虽然不能立竿见影，每年只培训员工中的一小部分，但随着时间的推移，大批优秀的高技能人才成长起来，为潍柴的技术进步、产品质量提高提供了可靠的保证。
中高层培训：突破天花板
毛泽东说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。上司是部下的天花板，基层员工的素质封顶于上司。所以，要提高基层员工的素质，就要首先提高管理人员尤其是中高层管理人员的素质。现在，我国的许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中高层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。所以，欲培训基层员工，应首先培训企业的中高层。
对中高层的培训，潍柴采取了轮岗培训与学习培训两种方式。
使用是最好的培训。要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换无疑是一种既经济又有效的方法。在潍柴，中高层轮岗已经司空见惯，流动速度最快的，在七八年的时间内换了五六个工作岗位。谭旭光认为，不断改变中高层管理者的工作部门或岗位，让他们在不同的部门或岗位丰富工作经验，可以使他们对企业的经营管理或其他岗位职责有更全面的了解，对提高他们的工作分析能力、应变能力、沟通能力和团队精神都十分有帮助。同时由于“新官上任三把火”的效应，经过轮岗的中高层管理人员不断接受新事物的挑战，不断实现工作创新，可以促使各项工作实现突破。
除了在潍坊本部的岗位轮换，潍柴还加强了与重潍柴、杭潍柴之间的岗位轮换。不同地域之间的交流，增强了企业文化的融合与渗透，同时拓展了中高层管理者的视野，激发了他们的工作潜能。
轮岗培训提高了中高层的工作能力，学习培训则可以提高他们的理论素养。虽然读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，但工作中的经验教训有时难免片面或者极端，读书则可以比较客观、理性地认识市场、规律、对手，可以直接借鉴其他企业的功过得失。最近几年，潍柴每年都选派一部分业绩突出的中高层管理者进行MBA或者EMBA培训，或者到欧美发达国家考察培训，并根据企业发展的需要，定期邀请国内外专家、学者来企业进行专题培训，有针对性地强化、提升中高层的专业水平。目前潍柴正在实施TMT（themanager trainning）计划，对中高层管理人员实施新一轮的素质提升、理念再造，使他们的素质能够跟上企业高速发展的需要。同时，中高层管理者的素质提升后，在日常工作中可以影响其他员工，带动部下提高素质。
国际潍柴需要人才国际化
独特的培训体系和完善的培训机制为潍柴造就了大批高素质人才。但潍柴要实现国际化，离不开国际化的人才。在实现国际化的道路上，潍柴面临着像许多国内企业一样的难题：如何实现人才的国际化。
国内企业在踏上艰难的国际化道路后，都在为人才的国际化苦苦寻找出路。海尔通过海外建厂、开拓国际市场培育国际化人才，联想通过收购IBM的PC业务完成了人才的国际化，TCL则通过国外招聘与本土人才国际化两种方式来满足需求。
在2004年初提出“建设国际强势企业，打造百年潍柴”的目标后，潍柴开始思索如何实现人才的国际化。在谭旭光看来，国际化的人才是通晓国际市场游戏规则，具有学习借鉴、消化吸收先进技术和先进管理能力，善于思考、敢于超越、不断创新的人才。在人才国际化的过程中，谭旭光提出了“国际人才本土化”和“本土人才国际化”两种方式，通过培养、深造、引进，实现人才的国际化。
2002年建立的AVL潍柴研究中心无意中拉开了潍柴本土人才国际化的序幕。潍柴投资500万欧元在欧洲建立了产品研发分中心，同奥地利AVL公司、德国FEV发动机技术公司等世界知名科研机构联合开发新产品，保证了企业能够及时跟踪国际最先进水平。这一过程，也是潍柴实现本土人才国际化的过程。每年，潍柴都派优秀科技人员前往奥地利，与国外专家一起开发新产品。他们学到的，不仅是国际最前沿的技术，还有国际思维、国际视角以及适应国际市场的能力。同时为适应国际化战略的要求，潍柴提出了中高层管理、工程技术人员两年内外语语言过关的要求，要求两年内必须达到用外语正常交流的水平，否则就是岗位不称职，这一措施的出台，激发了全体员工学习外语的热情，加速了潍柴的国际化进程。
在实现了本土技术人才的国际化后，潍柴开始实施管理人才、营销人才国际化工程。通过海外招聘实现“国际人才本土化”是一条捷径，但仓促招聘来的“外援”能否真正融入企业，能否接受潍柴的企业文化是一个未知数。所以，在引“外援”的问题上，潍柴非常谨慎。但谭旭光表示，潍柴的大门一直向国际化人才敞开。
“国际化人才需要国际思维、国际视野和国际文化，中国日渐成为世界大舞台，使国内企业实现本土管理人才、营销人才的国际化成为可能。”谭旭光认为，中国的企业已经有能力自己培养国际化人才。但培养国际化人才不是到国外“走马观花”，这种培养方式虽能让人增长见识，实际成效却不明显。对潍柴而言，他们需要的是务实而高效，完整而缜密的国际化人才培训制度。
GE与索尼是跨国企业中自己培养国际化人才的成功典型。跨国公司进入中国，需要“国际人才本土化”，中国企业走出去，则需要“本土人才国际化”，用GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇的话说即“全球本土化和本土全球化”。但不论哪种方式，韦尔奇都选择了通过企业自己在他花费巨资建立起来的克罗顿维尔培训国际化人才，并且他喜欢亲自去授课，为此，GE每年投入培训费用10亿美元。在全球拥有65家工厂的索尼，其国际化人才亦是企业自己在东京培训后撒向全球的。
今天的中国正在进入韦尔奇所言的“全球本土化和本土全球化”时代，对潍柴而言，虽然“本土人才国际化”之路还很长，但最艰难的路才是最长久的通途。
RichardDeupree的观点上升到最高理论层次，就是卡尔·马克思的经典名言“人是生产力中最积极最活跃的因素”。在激烈的市场竞争中，无论是科技创新、管理提升还是市场开拓、品牌塑造，大量高素质的员工是一切企业行为的执行者，是企业行为能否实现的保证。
在总结潍柴的成功经验时，高质量的产品、完善的售后服务体系、技术创新以及适应企业发展的人才被认为是成功的关键。地处潍坊这样的二级城市，全部寄望“外援”来激荡思维或者靠“空降兵”来扭转乾坤都是短线的、不现实的，尤其当企业还没有足够强大、没有足够吸引力的时候。像世界日用消费品巨头宝洁那样自己培养人才，潍柴选择了这样一条塑造人才的道路。
依托独具特色的培训体系，高效快捷的培训机制，诸多高级技术人才、管理人才、营销人才和高级技工在内的人才队伍随着潍柴的高速发展培育成长起来。常年拥有大批高素质的人才成为潍柴的核心竞争力之一。
人才——企业核心竞争力的核心
什么是人才？潍柴的标准是：一是对企业的忠诚感和对事业的执着感；二是强烈的发展欲望和超常的创新能力；三是务实精神和扎实的作风；四是与人共事的协调能力和团队精神。
在“忠、新、实、和”的四字标准下，谭旭光给予了人才很高的甚至是至高无上的定位。他认为人才是企业核心竞争力的核心，是企业可持续发展的根本动力，一个企业的发展，经济指标的增长只是表象，人才队伍的强大才是企业持续发展的根本。有了适应企业发展需求的高层次人才队伍，企业在市场竞争中才能战无不胜。
在过去的几年里，潍柴的销售额以连续翻番的速度增长，正是因为拥有一批适应企业需求的人才队伍。在潍柴的人才工作会议上，谭旭光表示：“在困难时期，我们除了拥有斯太尔技术外，就是拥有一支对企业忠心耿耿、敢打硬仗的职工队伍，拥有一批技术水平较高、技能娴熟的优秀人才。几年来，我们紧紧依靠广大职工和优秀人才，加快科技创新，实现了产品技术水平的提升、市场配套领域的拓展和产品生产能力的释放。正是依靠一批技术创新人才，我们每年成功开发出30多个新产品，正是依靠一批具有开拓精神的营销人才，我们才得以不断扩大产品的市场空间，正是依靠各个领域的专业人才，才使企业得以协调顺利发展。”
在不同的发展时期，人才都是企业发展得以顺利的保证，但在不同的阶段，企业对于人才的需求是不同的。当潍柴的发展规模进入以100亿元（销售额）为起点的新时期后，对人才产生了新的要求。谭旭光认为前期潍柴的迅速发展，靠的是技术的投入、资源的整合，但要使企业跨越式发展，仅靠增加投入、扩大生产规模是不够的，企业必须提高核心竞争力。但核心竞争力不会自发形成，须靠各类人才去培育、打造和提升。有人才，企业才有希望，从这个角度来讲，潍柴核心竞争力的核心就是人才。
但人才何来？一代伟人毛泽东曾说：从实践到理论，再用理论指导实践，反复螺旋式上升，提高我军实际的战术、战略的作战能力。正规、系统、科学的培训可以打造一支高素质的人才队伍。谭旭光认为，潍柴要加快产品技术的升级换代，跟上世界同行业科技进步的步伐，实现超常规、高速度、跨越式发展的第二步战略目标，必须依靠高级技术人才、高级管理人才、高级营销人才和高级技工在内的人才队伍。基于对人才的高度定位和企业新阶段发展的需要，谭旭光提出在企业全面实施人才工程。
职业学院：技工的摇篮
随着世界制造业向中国转移和中国制造业的发展，技工尤其是高级技工受到前所未有的关注。一向将人力资源丰富作为比较优势的中国第一次出现了“技工荒”，高级技工一时间成为许多企业争抢的人才。
拥有一万多员工的大型机械制造企业潍柴却不必因为“技工荒”而恐慌。潍柴自己的培训基地———潍柴职业学院可以为企业源源不断地输送高技能人才。这所建立于上世纪五六十年代后来改组为职业学院的学校，一直是潍柴技工的摇篮，现有2000名全日制在校生。
以为企业培养高技能、高素养人才为目标的潍柴职业学院与普通职业学校不同，其管理模式、教育方式与教学设备和潍柴发展同步，既有专业师资队伍，也有一线工程技术人员兼职任教，还有外国专家常年督学；既有投资1300万元建设的高水平多媒体教室，亦有加工中心、数控机床等高端教学设备。为增强培训的针对性与实用性，潍柴职业学院以打造国内一流、国际知名高技能人才培训基地为目标，1998年引进了备受青睐的德国“双元制”教学模式，在校学生，一周学习，两周在生产一线实习。这样学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。2003年，在全省“数控车床操作工技能大赛”中，潍柴职业学院两名参赛选手分获个人第一名、第三名，同时取得团体总分第一名。
双元制教育保证学生一进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，目前，职业学院已累计培养中级技术工人6000名，高级技术工人1000名，为企业的长期发展奠定了坚实的基础，成为潍柴跨越式发展的不竭“动力源”。
大学精英培训：发现人才
潍柴每年从各类高等院校接收100多名大学本科生、硕士生、博士生。为科学、合理地利用这些基础素质较高的人才，潍柴经过多年的摸索实践，逐步形成了具有潍柴特色的“迎新融旧”思路———精英培训。
精英培训历时一年，分为入职培训、轮岗培训、岗位培训三部分。在这一年里，由企业统一印制的《新进大学生见习手册》跟随着每一位大学生。每月培训结束后大学生把学到的知识、内容填到手册上，由见习部门考核，考核结果薪酬挂钩，充分激发新进大学生的学习热情。入职教育一般为一周时间，让新进大学生在较短时间内了解企业文化、愿景和企业发展概况，这也是企业了解大学生的开始。入职教育结束后按照专业类别、毕业高校分为若干个学习小组，以学习小组为单位进入各部门见习，每月轮换一次见习岗位。在这个过程中，大学生可以全面熟悉企业情况，熟悉本企业产品，熟悉企业文化，并尽快融入团队。轮岗培训一般为三个月时间，培训结束后进入岗位培训阶段。岗位培训期间见习单位都要给新进大学生指定一名指导教师，实施导师带徒，企业每月给予导师补贴。导师除了在工作上进行传帮带之外，从生活上也要关心新进大学生，如发现在思想、工作、学习方面有波动，要及时沟通交流，如新进大学生在岗位培训期内达不到岗位要求，追究导师责任并扣回导师津贴。上述三个阶段互相补充，逐级提升，同时责、权、利明确，这种培训为潍柴储备了大量管理人员和素质较高的技术人员。
一年之后，潍柴人力资源部门根据大学生的见习表现，综合考察其实际工作能力和发展潜力，同时结合职业生涯规划将他们安排到各单位承担具体工作。对于那些在见习期表现优秀的大学生，安排工作岗位时可以高聘一级，那些表现较差的大学生则低聘一级。同时为鼓励大学生脱颖而出，潍柴特别设立了“新秀奖”，对表现突出的新秀给予物质奖励。
“进化式”培训：再造高技能人才
潍柴认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，潍柴特别重视员工的在职培训，设立了150万元的人才培训专项基金，用于资助人才学习深造。
对在职技术工人的培训，潍柴建立了实现高技能人才再造提升的有效机制。从培训需求分析、培训计划制订到培训课程设计、培训实施准备、培训过程监控，最终到培训效果评估、培训成果转化的每一步都有详细的流程运作规定，并在关键流程设置质量控制点进行重点监控，使潍柴的培训始终走在同行业的前列。每年10月，潍柴人力资源部与企业管理部开始向总厂、分厂、车间征询下一年度培训计划。各车间根据生产实际和岗位需求，提出在岗人员开展继续教育的意见；各分厂汇总各车间情况，及时报人力资源部，由人力资源部根据企业总体发展规划及各岗位技能要求、高技能人才个人需求相结合的原则，全面整理、分析各单位培训需求情况，编制企业年度教育计划，采取短期培训、中期集训、长期脱产培训相结合的方式，统筹组织大规模的技能人才继续教育。同时结合年度培训计划的执行情况，每月一分析，每季一调整，使技术工人培训与企业生产经营遥相呼应，充分发挥了培训的保驾护航作用。
在培训方式上，潍柴独创了统分结合的多元化“三角”培训模式：一是按技能专业类别，坚持“用什么、学什么”。分层次、分步骤实施理论知识和专业技能强化培训，实行持证上岗。自2001年至今，潍柴先后对质量检查员、顾客服务人员、装配人员、试车人员、班组长、车间主任等重点岗位实施了先培训、后持证上岗制度。二是按岗位层次，坚持“缺什么、补什么”。全面分析每个岗位人员的岗位职责及素质状况，认真剖析在岗人员存在的技术不足，进行超前培训，及时满足生产经营的现实需要。三是按所属部门类别，坚持“谁使用、谁培训”。分部门全面实施各项专业理论与技能培训，各分厂因地制宜，不拘形式，灵活开展技能培训，做到技能培训无处不在。至2005年上半年，潍柴举办各类培训班46期，参训人员4600多人次。
对企业急需的技能人才、战略性人才，潍柴则采取了重点培训、全方位培训的思路，充分利用国内外两种资源深化培训，一是请知名专家来传授技艺，二是送出去深造。潍柴与清华大学、天津大学、山东大学等高等院校合作，选派需要深造的高技能人才进行长期脱产学习，接受先进的生产经营理念和高新技术培训。现在，经过培训的人员已成为相关技术领域的中坚力量，有的成长为企业的中层管理人才。三是广泛开展联合办学。在立足国内向国际延伸的原则下，潍柴先后与天津大学联合举办了两期动力工程硕士研究生班和内燃机前沿技术、数控技术培训项目，解决了关键岗位高技能人才短缺问题。与北京中加工商管理学院联合举办MBA课程研修班，培训了一批优秀的管理专家，与同济大学、山东大学进行战略合作，建立了实践基地和创新基地，形成了借力培养高技能人才的长效机制。同时，潍柴与德国塞德尔基金会联合举办了三期工长技师班，使高技能人才不但提升了技能，而且接受了国际标准化生产理念，为企业培养了一批知识型、创新型、复合型高技能人才。
除了脱产培训，潍柴更强调岗中培训。贯穿于企业生产过程和工作过程中的“师带徒”式的培训和项目带动培训，可以直接提高员工的本质工作能力。目前，潍柴有360多名技师、高级技师，培养带出了各类技能人才1300多人。随着企业新上技改项目、新型设备，潍柴同步带动培养出了一批高技能人才。
与许多企业“大跃进”式的培训不同，潍柴常年“进化式”的培训一步步提高了技工的素质，这种进步虽然不能立竿见影，每年只培训员工中的一小部分，但随着时间的推移，大批优秀的高技能人才成长起来，为潍柴的技术进步、产品质量提高提供了可靠的保证。
中高层培训：突破天花板
毛泽东说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。上司是部下的天花板，基层员工的素质封顶于上司。所以，要提高基层员工的素质，就要首先提高管理人员尤其是中高层管理人员的素质。现在，我国的许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中高层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。所以，欲培训基层员工，应首先培训企业的中高层。
对中高层的培训，潍柴采取了轮岗培训与学习培训两种方式。
使用是最好的培训。要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换无疑是一种既经济又有效的方法。在潍柴，中高层轮岗已经司空见惯，流动速度最快的，在七八年的时间内换了五六个工作岗位。谭旭光认为，不断改变中高层管理者的工作部门或岗位，让他们在不同的部门或岗位丰富工作经验，可以使他们对企业的经营管理或其他岗位职责有更全面的了解，对提高他们的工作分析能力、应变能力、沟通能力和团队精神都十分有帮助。同时由于“新官上任三把火”的效应，经过轮岗的中高层管理人员不断接受新事物的挑战，不断实现工作创新，可以促使各项工作实现突破。
除了在潍坊本部的岗位轮换，潍柴还加强了与重潍柴、杭潍柴之间的岗位轮换。不同地域之间的交流，增强了企业文化的融合与渗透，同时拓展了中高层管理者的视野，激发了他们的工作潜能。
轮岗培训提高了中高层的工作能力，学习培训则可以提高他们的理论素养。虽然读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，但工作中的经验教训有时难免片面或者极端，读书则可以比较客观、理性地认识市场、规律、对手，可以直接借鉴其他企业的功过得失。最近几年，潍柴每年都选派一部分业绩突出的中高层管理者进行MBA或者EMBA培训，或者到欧美发达国家考察培训，并根据企业发展的需要，定期邀请国内外专家、学者来企业进行专题培训，有针对性地强化、提升中高层的专业水平。目前潍柴正在实施TMT（themanager trainning）计划，对中高层管理人员实施新一轮的素质提升、理念再造，使他们的素质能够跟上企业高速发展的需要。同时，中高层管理者的素质提升后，在日常工作中可以影响其他员工，带动部下提高素质。
国际潍柴需要人才国际化
独特的培训体系和完善的培训机制为潍柴造就了大批高素质人才。但潍柴要实现国际化，离不开国际化的人才。在实现国际化的道路上，潍柴面临着像许多国内企业一样的难题：如何实现人才的国际化。
国内企业在踏上艰难的国际化道路后，都在为人才的国际化苦苦寻找出路。海尔通过海外建厂、开拓国际市场培育国际化人才，联想通过收购IBM的PC业务完成了人才的国际化，TCL则通过国外招聘与本土人才国际化两种方式来满足需求。
在2004年初提出“建设国际强势企业，打造百年潍柴”的目标后，潍柴开始思索如何实现人才的国际化。在谭旭光看来，国际化的人才是通晓国际市场游戏规则，具有学习借鉴、消化吸收先进技术和先进管理能力，善于思考、敢于超越、不断创新的人才。在人才国际化的过程中，谭旭光提出了“国际人才本土化”和“本土人才国际化”两种方式，通过培养、深造、引进，实现人才的国际化。
2002年建立的AVL潍柴研究中心无意中拉开了潍柴本土人才国际化的序幕。潍柴投资500万欧元在欧洲建立了产品研发分中心，同奥地利AVL公司、德国FEV发动机技术公司等世界知名科研机构联合开发新产品，保证了企业能够及时跟踪国际最先进水平。这一过程，也是潍柴实现本土人才国际化的过程。每年，潍柴都派优秀科技人员前往奥地利，与国外专家一起开发新产品。他们学到的，不仅是国际最前沿的技术，还有国际思维、国际视角以及适应国际市场的能力。同时为适应国际化战略的要求，潍柴提出了中高层管理、工程技术人员两年内外语语言过关的要求，要求两年内必须达到用外语正常交流的水平，否则就是岗位不称职，这一措施的出台，激发了全体员工学习外语的热情，加速了潍柴的国际化进程。
在实现了本土技术人才的国际化后，潍柴开始实施管理人才、营销人才国际化工程。通过海外招聘实现“国际人才本土化”是一条捷径，但仓促招聘来的“外援”能否真正融入企业，能否接受潍柴的企业文化是一个未知数。所以，在引“外援”的问题上，潍柴非常谨慎。但谭旭光表示，潍柴的大门一直向国际化人才敞开。
“国际化人才需要国际思维、国际视野和国际文化，中国日渐成为世界大舞台，使国内企业实现本土管理人才、营销人才的国际化成为可能。”谭旭光认为，中国的企业已经有能力自己培养国际化人才。但培养国际化人才不是到国外“走马观花”，这种培养方式虽能让人增长见识，实际成效却不明显。对潍柴而言，他们需要的是务实而高效，完整而缜密的国际化人才培训制度。
GE与索尼是跨国企业中自己培养国际化人才的成功典型。跨国公司进入中国，需要“国际人才本土化”，中国企业走出去，则需要“本土人才国际化”，用GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇的话说即“全球本土化和本土全球化”。但不论哪种方式，韦尔奇都选择了通过企业自己在他花费巨资建立起来的克罗顿维尔培训国际化人才，并且他喜欢亲自去授课，为此，GE每年投入培训费用10亿美元。在全球拥有65家工厂的索尼，其国际化人才亦是企业自己在东京培训后撒向全球的。
今天的中国正在进入韦尔奇所言的“全球本土化和本土全球化”时代，对潍柴而言，虽然“本土人才国际化”之路还很长，但最艰难的路才是最长久的通途。
