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世界经理人
去年3月，德州仪器中国区的所有销售人员聚集在北京，共同庆祝2004年取得的满意成绩。德州仪器中国区董事总经理郭江龙，在这次大会上特意向大家展示了自己制作的一幅画面：许多人排列在一起组成一个"才"字，这个"才"在一个方框里面，意味着德州仪器－－－这支优秀的"团"队。没有这支团队，德州仪器就没有今天的成绩。
有着75年历史的德州仪器是集成电路的发明者，并且一直在半导体行业保持着领先地位。如今在全球的每10台手机上，就有6台用的是德州仪器的数字基带、模拟基带、射频及电源管理等模拟及逻辑器件的DSP数字信号处理解决方案。从1996年到2004年，德州仪器在中国的业绩增长近10倍。
作为半导体行业中最早进入中国市场的供应商之一，德州仪器在中国一直受到被 "挖墙角"的威胁---中国的半导体行业是一个新兴的行业，外资企业进入的时间大都不长，民营企业也是近几年才成长起来，人才很难找，所以很多企业都把目光盯在德州仪器身上。
德州仪器在中国招聘的员工，大部分在刚刚进入的时候并没有多少行业经验，当他们被培养出来之后，往往就成为其他企业企图"挖走"的目标。郭江龙坦言德州仪器的很多员工每个月都会接到猎头的电话---就连他自己也会成为被"猎"的对象。在这种情况下，德州仪器如何避免成为一个为别人培养人才的"学校"的尴尬角色？如何留住优秀员工，打赢这场人才的争夺战呢？
战术一：态度激励去掉浮躁心
1997年5月郭江龙从台湾来到内地。他把这次变化称为"走过未来，回到从前"---德州仪器在台湾也曾面临着人才挑战，那时台湾的股票市场发展势头很好，很多员工跳到了股票市场上，或者为了获得股票去了更小的即将上市的公司。这使得公司流失了一些人才。郭江龙亲历了这些，对留住人才的艰巨性有很深的体会。当来到内地时，他知道被"挖人"的威胁将来很可能出现。
2000年，郭江龙请来了在人力资源行业非常有经验的刘秋廉担任了人力资源总监。
那时，随着在中国业绩的上升和规模的扩大，德州仪器已经越来越成为其他高科技行业挖人的重点。许多员工到别的企业去，工资立马就可以加倍，或者一个普通的员工到一个小公司去就可以得到副总的头衔。在这种情况下，德州仪器的一些员工流失了。更严峻的考验是在这种环境下，很多员工都非常浮躁。他们不去想怎样提高自己、自己的职业生涯怎样整体规划，而是哪里给多一点钱、或者哪里给一个更高的头衔自己就去哪里。
刘秋廉说，从人力资源角度来讲，德州仪器几年来做的事情可以归结为一句话：摒弃浮躁心态，关注自我提升。具体做法是态度激励。
刘秋廉认为激励有三个层次：第一，恐惧式激励---工作干不好就加以惩罚；第二，诱因式激励---干得好就给予奖励。这两种激励都是外界给予的，是被动的。而人能够发自内心地坚持不懈地去做一件自己特别想做的事情，这时他就在自我激励，也就是态度激励。这是第三个层次，也是最为关键的。德州仪器在这个层次上下了很大力气。
培训改变员工态度 德州仪器在选择培训课程时，更多关注的是员工态度和行为方式的改变。其中两个有代表性课程便是戴尔卡内基培训和EPP（有效的个人生产力）课程。
一个中层经理这样描述参加卡内基培训的感受：我们一开始不能理解的是，这个培训要求参与者在游戏中扮演一个角色的时候非常夸张，比如扮演一个游戏场里的小丑。后来才体会到实际上这种方法让你用非常夸张的表现突破自己内心当中的"舒适地带"，突破了之后受训者原本内心里隐藏的东西慢慢就流露出来了。比如原来没有自信怕丢丑，现在该露的丑也露了，就好像原来包裹心灵的那层茧被破掉了。通过连续几周的学习与实践，原来感觉到夸张的东西慢慢就习惯了，一些突破内心的东西就会渗透到行为当中……
市场上的培训多数为知识和技能方面的课程，刘秋廉认为这不是德州仪器需要的。很多公司的培训之所以收效甚微，是因为没有抓住根本，也就是态度的转变和好的习惯的形成。行为只是冰山露出海面的部分，真正隐藏在海面以下的巨大的山体才是最关键的部分，这就是态度，态度左右着行为。德州仪器需要的培训应当能发掘受训者自身的潜能，帮助他们建立自信，改善沟通技巧。
一个非常内向的工程师参加了培训。就如在公司里一样，他一开始在班上也是默不做声。但在7周的培训之后，他竟然成了班里最活跃的人。在他接受培训期间刘秋廉一连接到三封培训中心写来的信表扬他。
另外一个销售经理做事很努力，但不善于沟通。他平常会有一些怨言，认为别人被老板看中不过是因为善于表现，能说会道。刘秋廉找他谈话说：虽然你工作做得很好，但是因为缺乏和上司的沟通，上司不了解你，你证明不了自己的实力。既然这样，你为什么不改善这一点呢？如果在实力很强的基础上又改善了沟通技巧，不是更好了吗？他也被送去培训，回来之后与上级的沟通发生了非常明显的变化。
公司的员工包括销售人员绝大部分都是工程师出身，性格大都比较内向。通过卡内基培训，有效地改善了他们的沟通技巧，使得他们的态度发生了改变。
德州仪器的不少经理都有一个独特的笔记本，这是EPP培训所使用的工具。EPP要求学员每月每周每天都要制定自己的目标和计划，从家庭、事业、教育、健康、社交、道德修养等方面全方位地规划自己的工作和生活。这又是一个两个月的反复学习和实践过程，目的是不断重复所学知识，加深印象，再使用有效的方法和工具反复实践，把自己的行为规范下来，如此不断思考和自我对话，加强自律，形成良好的习惯。这样的培训给人真正意义上的提高。
读书平静员工心态 "送书"是德州仪器的一个特色。郭江龙不仅喜欢读书，而且喜欢送书。他总是对员工说：再忙也要读书，再穷也要买书。他已经养成了这样的习惯：一年送员工两本书。
给员工送书，对他来说是一件一丝不苟的工作：在每本书的扉页首先写上这位员工的名字，再写上两句话，然后签上自己名字，最后盖上签名章。每本书都是如此。在从台湾买来送给一线和二线经理的《从A到A+》上，郭江龙写上"冷静专业的脑，温暖开放的心"；送给中层经理的《执行力》，他写上"执着创愿景，行动成霸业"。
郭江龙送书并不仅限于企业管理方面，他读了王蒙的《我的人生哲学》，感觉到作者总是在不停地学习，人生态度非常好，他给所有的员工都送了一本。这一次他写的两句话是"学习大智慧，实现真生活"。
郭江龙打算今年还要送员工两本书：《仆人---领导启示录》送给管理者，希望他们思考自己的领导方法哪里还需要改善。另一本《首先，打破一切常规》送给所有员工。德州仪器是一个非常强调创新的企业，郭江龙希望员工脱离思考的框框，时时有创新。
一位员工说，我收到过一本《问题背后的问题》。这本书不厚，基本上在飞机上就读完了。书中主要强调人要勇于"自我担当"，遇到问题不要抱怨和推卸责任，而是要想我怎样处理。他说，我慢慢体会到送这些书给我们的其实不光是让我们读，更重要的是让我们能够静下心来自我对话，自我提升。
经过这几年的努力，刘秋廉说，从平时和关键员工尤其是中层管理人员的接触中，的确看到大家的心态在改变。员工们对外界事件的看法和对自我的看法，有一个从消极到积极、从较窄的视野到宽阔的视野的改变。
在做2004年业绩评估的时候，很多中层管理者都提到了这种具体的改变。德州仪器2004年的评估也和以往不同。不光是讲业绩讲数字，而是分成几个部分由员工先自我评估：去年一年在做事技巧上的提高在哪里？在做人也就是自我提升上的改进在哪里？然后再去评估自己的不足在哪里？新的一年自己工作和自我提升的优先次序是什么？
从这几个方面去谈的时候，很多人就谈到了自己最大的提高就是心态的改变。比如有一个大客户经理谈到以前自己总是很重视外界对自己的看法：老板对自己怎么看？同事对自己怎么看？自己的工作到底是不是只值这么多薪水？这样看问题的方法就使自己很多时候会抱怨，觉得好象外界对自己不公平。但是在讲到去年的最大收获时，他谈到了自己态度上的转变：总是关注这些外部的东西，为什么不去看自己？如果真的提高了自己的能力，自然就会表现出来，人们自然就会看到，那么自己的薪酬、奖励都应当是自然而然水到渠成的事情。这个时候他开始关注起自己应该在哪些方面提高。
战术二：职业方向保持冷静心
德州仪器真的是把留住优秀人才当做一场战争来打。每年开始他们都有一个战略目标：百分之十的关键人才没有流失。这部分人包括核心团队以及关键员工，关键员工的范围除了各部门的重点发展对象之外，还会考虑公司业务发展和市场激烈竞争的重点部门。薪酬、福利等各方面都会向这里适当倾斜，人力资源部门会重点关注。如果一年中这个名单之中有一个人流失了，这个目标就算没有达成。刘秋廉坦言，有的年份也没有达成目标，但多数时候都达到了。
现身说法，成功方程式 在德州仪器，留住优秀员工的工作其实在新人刚刚加入公司的时候就开始了。
这些年来，郭江龙有一个固定的工作内容就是花半天时间为新员工讲课。最少的一次只有7个人他也讲。他讲的内容更多的是跳出公司的框框，根据自己丰富的阅历和积累谈人生的发展和职业的规划。
比如，他会给员工们列出一个职业发展的成功方程式：S=（E.E+C.T+S.P）0D.D，其中S代表成功（Success），E.E代表教育（Education）和经验（Experience），C.T代表创造性思考（Creative Thinking），S.P代表推销自己的能力（Selling Personality），D.D代表职业方向（Direction Drive），O代表机会（Opportunity）。郭江龙说，很多人强调成功靠机遇，但从这个方程式可以看出，如果机遇为零，开零次方为1，一样也可以成功，但是如果职业方向为零，人是不大可能成功的。如果两年换一个不同方向的工作，总是这样换来换去，那么职业方向就等于零。
他打了一个比喻：人生就好比航行在大海里，在大海上你可以看到各式各样的船---就像各式各样的企业。找工作就好象你要选择是搭一条油轮，还是搭一条快艇。有一些年轻人在一条大船上，忽然间看到一条快艇开得很快，就想起在大船上的人事纠葛等所有烦心的事，于是就跳到快艇上，但是忘了问一句快艇的方向是否和自己的人生方向一致。有人会问你要不要到货柜船来当船长，你可能会觉得很好---现在在这里当水手，跳过去就可以当船长了。可是跳到货柜船才发觉，这里原来是多么得枯燥乏味！即使是当船长，管理的也只是几千个货柜，货柜船连水手加厨师总共只有17个人。
郭江龙说，德州仪器就好像一条油轮。虽然它的速度不是很快，但它里面是多姿多彩的，航行的方向和成长方向是一致的。而且在这条油轮上有很多的事业可供选择，你可以从甲板的第一层升到第二层，一直升到船长室。郭江龙以自己的亲身经历为例：从1979年加入公司以来，他已经换了9个工作，从最初在工厂里工程师到做销售，从台湾来到上海，虽然工作发生了很多变化，但是职业方向是一致的。
交流式学习，鼓励传帮带 德州仪器有很多内部课程是由资深管理者亲自主讲的。做销售出身的亚洲区总裁会以自身经验教授"有效销售技巧"；成功规划并把握自己职业生涯的郭江龙会用他独特的方式和年轻人分享他是怎样规划个人发展的一个个五年计划的。
为让大家在德州仪器这条油轮上尽快提高，郭江龙做的重要工作之一就是要使这条油轮上有浓厚的学习和成长的气氛。到内地之后，他就定立了一条"规矩"：每个销售经理在拜访客户的时候，都要带一位下属去，在这个过程中，就有机会教下属更多的东西。或者销售经理可以让下属先和客户谈，自己在旁边观察，指出他在哪些方面做得不好。郭江龙自己去拜访客户的时候，也一定会带上一个经理。
德州仪器有一个每季度召开一次的"STAFF MEETING"（管理层会议），这个会议几年以前只是着重研究销售数字，回顾这个季度和上个季度的情况，主要是几位高层发言。刘秋廉认为应当在会议中加入分享讨论和学习的内容，郭江龙认为很好，大家开始在会议中围绕一些工作当中碰到的具体问题讨论，各抒己见找出最好的解决方式。比如怎样去召开一次客户会议？从做计划到跟客户联系到日程的安排以及最后怎么写出客户访问报告，每个人都把心得跟大家分享。这种形式的管理层会议使得大家都有参与感，并且使他们感到有提高。
郭江龙对于重要员工的关注，有一个特别之处：送一件非常特别的礼物。1997年，当得知要被派到内地来，郭江龙非常兴奋，晚上睡不着，就为自己写了一幅对联：江上千山瀑谷应，龙飞万里乾坤定---两句话的头一个字连起来正好是他的名字。郭江龙请人把这幅对联作成一块匾带到中国来勉励自己。
后来，这就成了郭江龙勉励下属的一种独特的方式：如果那位下属工作完成得非常好，或者某位下属担任着非常艰巨的工作，那么他很可能会收到这样一份令人惊喜的礼物。郭江龙送给一位叫晓明的一线经理的牌匾是这样写的："晓钟醒思承先贤，明心见性启后圣。醒思见性，乃真智慧！承先启后，是真英雄！愿与你共勉，虚心求进，欢心教人。"这幅对联的前两个字也正好是这位经理的名字，在赠言中，郭江龙也不忘嘱咐他不仅要自己发展，更要传帮带，帮助下属一同发展。
职业咨询，把握发展方向 然而外面的世界诱惑真的很大，德州仪器有时也不得不面对这样的现实：员工提出离职，因为别的单位给出了更高的待遇。这时候德州仪器的做法并不是"那边给你多少薪水，我给你同样的薪水"，而是从人力资源部门到总裁都从职业发展的角度为他做咨询---他的职业目标是什么？为什么要离开？到别的公司去是否和职业发展方向一致？留下更利于达到目标还是离开更好？当从这些方面帮一个员工分析，就发现很多情况下对方并没有把这些问题想清楚。
曾经有一个博士要跳到一家小公司担任很高的职位，他在和部门经理谈完之后仍然决定离开。刘秋廉和他谈，帮他分析到那家小公司去是否有助于达到职业目标，刘秋廉提出一些问题，希望他能想透。这位博士最后说："我回去想一下，明天再答复你。"第二天他回来说决定不走了。他对刘秋廉说："如果你一开始问我要加多少工资才会留下来，我是绝对不会跟你谈的。但是和你这样谈了之后，我感觉思路更加清晰了。"
有些人会很坚定地要走。如果他们的确想得比较清楚，德州仪器就支持他们走。有时候还会送他们一本书：《现在，发现你的优势》。
战术三：工作生活平衡带来温暖心
在最近召开的一次销售人员会上，郭江龙请每个销售人员把眼睛闭上两分钟。
当大家重新把眼睛睁开时，他说，你们每个人在下班回家之前，都应当把眼睛闭上两分钟。为什么？销售人员的性格应当是动静结合的。你们白天非常辛苦，要和很多人打交道。可是如果你回到家中，脑子里还是想着白天的事情，一个单子没拿到，对太太脸色就不好，对小孩就不耐烦，那么你可能是一个好销售，但不是一个好爱人、好家长。把眼睛闭上两分钟就是提醒自己这一刻从动转为静，不要把工作中的事情带到家里来。
很多公司的销售人员不分白天和黑夜的工作，业绩上去了，可是家庭却面临着危机。德州仪器很注意避免自己的员工发生这样的事情，十分强调工作和生活的平衡，尊重员工的个人生活。
郭江龙会和员工很多地谈到家庭：许多年轻员工要"先立业，再成家"，他们打算先把钱赚足了，再娶一个漂亮的太太。可是郭江龙告诫他们这样比较冒险，应该事业家庭同步发展。他有一个"怕妻说"，认为应当先成家，后立业，并且把妻子看成是自己的领导。德州仪器的员工都知道他的ABCD理论：A（Accept）指在两个人相识阶段，即友情；B（Believe）指在两个人相爱阶段，要互相信任，即爱情；C（Caring）指两个人相处阶段，要互相关怀，即亲情；D（Devotion）指两个人相依阶段，老夫老妻了，即真情阶段。
郭江龙本身就是一个处理工作和家庭关系的典范：不管多忙，星期六如果不出差他都会抽出半天时间来陪太太散步或者做一些太太喜欢做的事情。他会把自己处理家庭关系上的一些心得传授给员工，比如出差回到家里应当怎样和太太说话，什么时候应当带着太太去度假等。他的这种言传身教真的在员工当中产生了很大影响，甚至有的员工认为到德州仪器工作以后自己的家庭关系改善了。德州仪器每年都有专门用于员工娱乐和业余活动的经费，由员工自发的组织执行。
诚信也是德州仪器留住员工的另一个重要因素。刘秋廉说，德州仪器在塑造诚信上非常下工夫，而且绝对是身体力行。从新进员工的培训开始就不断地讲诚信，任何歪门邪道的东西在这里都不会有市场。一个诚信的公司会使得员工有安全感而不舍离去。
用"心"去留人并不意味着要留住所有的人。有些时候，不仅不留人，还要"开人"。对于不诚信的人，德州仪器的态度很明确：请他走人，而且立刻走。郭江龙坦言自他上任以来已经亲手开除了三个经理，都是因为诚信问题。一旦发现了这种问题，郭江龙会带上一位人事部门的同事，一位安全部经理来到对方的办公室，当场出示掌握的证据，谈两个小时以后当场收走电脑及其他办公用具，当即开除，决不留情。过后他会在大会上宣布，向员工解释事情的原委。他说，只有让不诚信的人走开，真正诚信的人才会留下来。
刘秋廉说，我们永远面临被挖人的危险，这是避免不了的。有些员工走了，走的时候他们说，我跳槽过很多次，这一次是最难做决定的一次。但是经过努力，虽然是被猎的重点"照顾"地带，德州仪器的员工流失率在半导体行业仍然低于平均水平。郭江龙说，人才的流失对一个企业来说是正常的，但是如果人才持续流失，那么这个企业就是持续不断地在失血，领导就应当反思。用心去留人、创造一个吸引优秀员工留下来的环境非常重要，德州仪器在这方面做了很多工作，而且仍然不断在努力。
有着75年历史的德州仪器是集成电路的发明者，并且一直在半导体行业保持着领先地位。如今在全球的每10台手机上，就有6台用的是德州仪器的数字基带、模拟基带、射频及电源管理等模拟及逻辑器件的DSP数字信号处理解决方案。从1996年到2004年，德州仪器在中国的业绩增长近10倍。
作为半导体行业中最早进入中国市场的供应商之一，德州仪器在中国一直受到被 "挖墙角"的威胁---中国的半导体行业是一个新兴的行业，外资企业进入的时间大都不长，民营企业也是近几年才成长起来，人才很难找，所以很多企业都把目光盯在德州仪器身上。
德州仪器在中国招聘的员工，大部分在刚刚进入的时候并没有多少行业经验，当他们被培养出来之后，往往就成为其他企业企图"挖走"的目标。郭江龙坦言德州仪器的很多员工每个月都会接到猎头的电话---就连他自己也会成为被"猎"的对象。在这种情况下，德州仪器如何避免成为一个为别人培养人才的"学校"的尴尬角色？如何留住优秀员工，打赢这场人才的争夺战呢？
战术一：态度激励去掉浮躁心
1997年5月郭江龙从台湾来到内地。他把这次变化称为"走过未来，回到从前"---德州仪器在台湾也曾面临着人才挑战，那时台湾的股票市场发展势头很好，很多员工跳到了股票市场上，或者为了获得股票去了更小的即将上市的公司。这使得公司流失了一些人才。郭江龙亲历了这些，对留住人才的艰巨性有很深的体会。当来到内地时，他知道被"挖人"的威胁将来很可能出现。
2000年，郭江龙请来了在人力资源行业非常有经验的刘秋廉担任了人力资源总监。
那时，随着在中国业绩的上升和规模的扩大，德州仪器已经越来越成为其他高科技行业挖人的重点。许多员工到别的企业去，工资立马就可以加倍，或者一个普通的员工到一个小公司去就可以得到副总的头衔。在这种情况下，德州仪器的一些员工流失了。更严峻的考验是在这种环境下，很多员工都非常浮躁。他们不去想怎样提高自己、自己的职业生涯怎样整体规划，而是哪里给多一点钱、或者哪里给一个更高的头衔自己就去哪里。
刘秋廉说，从人力资源角度来讲，德州仪器几年来做的事情可以归结为一句话：摒弃浮躁心态，关注自我提升。具体做法是态度激励。
刘秋廉认为激励有三个层次：第一，恐惧式激励---工作干不好就加以惩罚；第二，诱因式激励---干得好就给予奖励。这两种激励都是外界给予的，是被动的。而人能够发自内心地坚持不懈地去做一件自己特别想做的事情，这时他就在自我激励，也就是态度激励。这是第三个层次，也是最为关键的。德州仪器在这个层次上下了很大力气。
培训改变员工态度 德州仪器在选择培训课程时，更多关注的是员工态度和行为方式的改变。其中两个有代表性课程便是戴尔卡内基培训和EPP（有效的个人生产力）课程。
一个中层经理这样描述参加卡内基培训的感受：我们一开始不能理解的是，这个培训要求参与者在游戏中扮演一个角色的时候非常夸张，比如扮演一个游戏场里的小丑。后来才体会到实际上这种方法让你用非常夸张的表现突破自己内心当中的"舒适地带"，突破了之后受训者原本内心里隐藏的东西慢慢就流露出来了。比如原来没有自信怕丢丑，现在该露的丑也露了，就好像原来包裹心灵的那层茧被破掉了。通过连续几周的学习与实践，原来感觉到夸张的东西慢慢就习惯了，一些突破内心的东西就会渗透到行为当中……
市场上的培训多数为知识和技能方面的课程，刘秋廉认为这不是德州仪器需要的。很多公司的培训之所以收效甚微，是因为没有抓住根本，也就是态度的转变和好的习惯的形成。行为只是冰山露出海面的部分，真正隐藏在海面以下的巨大的山体才是最关键的部分，这就是态度，态度左右着行为。德州仪器需要的培训应当能发掘受训者自身的潜能，帮助他们建立自信，改善沟通技巧。
一个非常内向的工程师参加了培训。就如在公司里一样，他一开始在班上也是默不做声。但在7周的培训之后，他竟然成了班里最活跃的人。在他接受培训期间刘秋廉一连接到三封培训中心写来的信表扬他。
另外一个销售经理做事很努力，但不善于沟通。他平常会有一些怨言，认为别人被老板看中不过是因为善于表现，能说会道。刘秋廉找他谈话说：虽然你工作做得很好，但是因为缺乏和上司的沟通，上司不了解你，你证明不了自己的实力。既然这样，你为什么不改善这一点呢？如果在实力很强的基础上又改善了沟通技巧，不是更好了吗？他也被送去培训，回来之后与上级的沟通发生了非常明显的变化。
公司的员工包括销售人员绝大部分都是工程师出身，性格大都比较内向。通过卡内基培训，有效地改善了他们的沟通技巧，使得他们的态度发生了改变。
德州仪器的不少经理都有一个独特的笔记本，这是EPP培训所使用的工具。EPP要求学员每月每周每天都要制定自己的目标和计划，从家庭、事业、教育、健康、社交、道德修养等方面全方位地规划自己的工作和生活。这又是一个两个月的反复学习和实践过程，目的是不断重复所学知识，加深印象，再使用有效的方法和工具反复实践，把自己的行为规范下来，如此不断思考和自我对话，加强自律，形成良好的习惯。这样的培训给人真正意义上的提高。
读书平静员工心态 "送书"是德州仪器的一个特色。郭江龙不仅喜欢读书，而且喜欢送书。他总是对员工说：再忙也要读书，再穷也要买书。他已经养成了这样的习惯：一年送员工两本书。
给员工送书，对他来说是一件一丝不苟的工作：在每本书的扉页首先写上这位员工的名字，再写上两句话，然后签上自己名字，最后盖上签名章。每本书都是如此。在从台湾买来送给一线和二线经理的《从A到A+》上，郭江龙写上"冷静专业的脑，温暖开放的心"；送给中层经理的《执行力》，他写上"执着创愿景，行动成霸业"。
郭江龙送书并不仅限于企业管理方面，他读了王蒙的《我的人生哲学》，感觉到作者总是在不停地学习，人生态度非常好，他给所有的员工都送了一本。这一次他写的两句话是"学习大智慧，实现真生活"。
郭江龙打算今年还要送员工两本书：《仆人---领导启示录》送给管理者，希望他们思考自己的领导方法哪里还需要改善。另一本《首先，打破一切常规》送给所有员工。德州仪器是一个非常强调创新的企业，郭江龙希望员工脱离思考的框框，时时有创新。
一位员工说，我收到过一本《问题背后的问题》。这本书不厚，基本上在飞机上就读完了。书中主要强调人要勇于"自我担当"，遇到问题不要抱怨和推卸责任，而是要想我怎样处理。他说，我慢慢体会到送这些书给我们的其实不光是让我们读，更重要的是让我们能够静下心来自我对话，自我提升。
经过这几年的努力，刘秋廉说，从平时和关键员工尤其是中层管理人员的接触中，的确看到大家的心态在改变。员工们对外界事件的看法和对自我的看法，有一个从消极到积极、从较窄的视野到宽阔的视野的改变。
在做2004年业绩评估的时候，很多中层管理者都提到了这种具体的改变。德州仪器2004年的评估也和以往不同。不光是讲业绩讲数字，而是分成几个部分由员工先自我评估：去年一年在做事技巧上的提高在哪里？在做人也就是自我提升上的改进在哪里？然后再去评估自己的不足在哪里？新的一年自己工作和自我提升的优先次序是什么？
从这几个方面去谈的时候，很多人就谈到了自己最大的提高就是心态的改变。比如有一个大客户经理谈到以前自己总是很重视外界对自己的看法：老板对自己怎么看？同事对自己怎么看？自己的工作到底是不是只值这么多薪水？这样看问题的方法就使自己很多时候会抱怨，觉得好象外界对自己不公平。但是在讲到去年的最大收获时，他谈到了自己态度上的转变：总是关注这些外部的东西，为什么不去看自己？如果真的提高了自己的能力，自然就会表现出来，人们自然就会看到，那么自己的薪酬、奖励都应当是自然而然水到渠成的事情。这个时候他开始关注起自己应该在哪些方面提高。
战术二：职业方向保持冷静心
德州仪器真的是把留住优秀人才当做一场战争来打。每年开始他们都有一个战略目标：百分之十的关键人才没有流失。这部分人包括核心团队以及关键员工，关键员工的范围除了各部门的重点发展对象之外，还会考虑公司业务发展和市场激烈竞争的重点部门。薪酬、福利等各方面都会向这里适当倾斜，人力资源部门会重点关注。如果一年中这个名单之中有一个人流失了，这个目标就算没有达成。刘秋廉坦言，有的年份也没有达成目标，但多数时候都达到了。
现身说法，成功方程式 在德州仪器，留住优秀员工的工作其实在新人刚刚加入公司的时候就开始了。
这些年来，郭江龙有一个固定的工作内容就是花半天时间为新员工讲课。最少的一次只有7个人他也讲。他讲的内容更多的是跳出公司的框框，根据自己丰富的阅历和积累谈人生的发展和职业的规划。
比如，他会给员工们列出一个职业发展的成功方程式：S=（E.E+C.T+S.P）0D.D，其中S代表成功（Success），E.E代表教育（Education）和经验（Experience），C.T代表创造性思考（Creative Thinking），S.P代表推销自己的能力（Selling Personality），D.D代表职业方向（Direction Drive），O代表机会（Opportunity）。郭江龙说，很多人强调成功靠机遇，但从这个方程式可以看出，如果机遇为零，开零次方为1，一样也可以成功，但是如果职业方向为零，人是不大可能成功的。如果两年换一个不同方向的工作，总是这样换来换去，那么职业方向就等于零。
他打了一个比喻：人生就好比航行在大海里，在大海上你可以看到各式各样的船---就像各式各样的企业。找工作就好象你要选择是搭一条油轮，还是搭一条快艇。有一些年轻人在一条大船上，忽然间看到一条快艇开得很快，就想起在大船上的人事纠葛等所有烦心的事，于是就跳到快艇上，但是忘了问一句快艇的方向是否和自己的人生方向一致。有人会问你要不要到货柜船来当船长，你可能会觉得很好---现在在这里当水手，跳过去就可以当船长了。可是跳到货柜船才发觉，这里原来是多么得枯燥乏味！即使是当船长，管理的也只是几千个货柜，货柜船连水手加厨师总共只有17个人。
郭江龙说，德州仪器就好像一条油轮。虽然它的速度不是很快，但它里面是多姿多彩的，航行的方向和成长方向是一致的。而且在这条油轮上有很多的事业可供选择，你可以从甲板的第一层升到第二层，一直升到船长室。郭江龙以自己的亲身经历为例：从1979年加入公司以来，他已经换了9个工作，从最初在工厂里工程师到做销售，从台湾来到上海，虽然工作发生了很多变化，但是职业方向是一致的。
交流式学习，鼓励传帮带 德州仪器有很多内部课程是由资深管理者亲自主讲的。做销售出身的亚洲区总裁会以自身经验教授"有效销售技巧"；成功规划并把握自己职业生涯的郭江龙会用他独特的方式和年轻人分享他是怎样规划个人发展的一个个五年计划的。
为让大家在德州仪器这条油轮上尽快提高，郭江龙做的重要工作之一就是要使这条油轮上有浓厚的学习和成长的气氛。到内地之后，他就定立了一条"规矩"：每个销售经理在拜访客户的时候，都要带一位下属去，在这个过程中，就有机会教下属更多的东西。或者销售经理可以让下属先和客户谈，自己在旁边观察，指出他在哪些方面做得不好。郭江龙自己去拜访客户的时候，也一定会带上一个经理。
德州仪器有一个每季度召开一次的"STAFF MEETING"（管理层会议），这个会议几年以前只是着重研究销售数字，回顾这个季度和上个季度的情况，主要是几位高层发言。刘秋廉认为应当在会议中加入分享讨论和学习的内容，郭江龙认为很好，大家开始在会议中围绕一些工作当中碰到的具体问题讨论，各抒己见找出最好的解决方式。比如怎样去召开一次客户会议？从做计划到跟客户联系到日程的安排以及最后怎么写出客户访问报告，每个人都把心得跟大家分享。这种形式的管理层会议使得大家都有参与感，并且使他们感到有提高。
郭江龙对于重要员工的关注，有一个特别之处：送一件非常特别的礼物。1997年，当得知要被派到内地来，郭江龙非常兴奋，晚上睡不着，就为自己写了一幅对联：江上千山瀑谷应，龙飞万里乾坤定---两句话的头一个字连起来正好是他的名字。郭江龙请人把这幅对联作成一块匾带到中国来勉励自己。
后来，这就成了郭江龙勉励下属的一种独特的方式：如果那位下属工作完成得非常好，或者某位下属担任着非常艰巨的工作，那么他很可能会收到这样一份令人惊喜的礼物。郭江龙送给一位叫晓明的一线经理的牌匾是这样写的："晓钟醒思承先贤，明心见性启后圣。醒思见性，乃真智慧！承先启后，是真英雄！愿与你共勉，虚心求进，欢心教人。"这幅对联的前两个字也正好是这位经理的名字，在赠言中，郭江龙也不忘嘱咐他不仅要自己发展，更要传帮带，帮助下属一同发展。
职业咨询，把握发展方向 然而外面的世界诱惑真的很大，德州仪器有时也不得不面对这样的现实：员工提出离职，因为别的单位给出了更高的待遇。这时候德州仪器的做法并不是"那边给你多少薪水，我给你同样的薪水"，而是从人力资源部门到总裁都从职业发展的角度为他做咨询---他的职业目标是什么？为什么要离开？到别的公司去是否和职业发展方向一致？留下更利于达到目标还是离开更好？当从这些方面帮一个员工分析，就发现很多情况下对方并没有把这些问题想清楚。
曾经有一个博士要跳到一家小公司担任很高的职位，他在和部门经理谈完之后仍然决定离开。刘秋廉和他谈，帮他分析到那家小公司去是否有助于达到职业目标，刘秋廉提出一些问题，希望他能想透。这位博士最后说："我回去想一下，明天再答复你。"第二天他回来说决定不走了。他对刘秋廉说："如果你一开始问我要加多少工资才会留下来，我是绝对不会跟你谈的。但是和你这样谈了之后，我感觉思路更加清晰了。"
有些人会很坚定地要走。如果他们的确想得比较清楚，德州仪器就支持他们走。有时候还会送他们一本书：《现在，发现你的优势》。
战术三：工作生活平衡带来温暖心
在最近召开的一次销售人员会上，郭江龙请每个销售人员把眼睛闭上两分钟。
当大家重新把眼睛睁开时，他说，你们每个人在下班回家之前，都应当把眼睛闭上两分钟。为什么？销售人员的性格应当是动静结合的。你们白天非常辛苦，要和很多人打交道。可是如果你回到家中，脑子里还是想着白天的事情，一个单子没拿到，对太太脸色就不好，对小孩就不耐烦，那么你可能是一个好销售，但不是一个好爱人、好家长。把眼睛闭上两分钟就是提醒自己这一刻从动转为静，不要把工作中的事情带到家里来。
很多公司的销售人员不分白天和黑夜的工作，业绩上去了，可是家庭却面临着危机。德州仪器很注意避免自己的员工发生这样的事情，十分强调工作和生活的平衡，尊重员工的个人生活。
郭江龙会和员工很多地谈到家庭：许多年轻员工要"先立业，再成家"，他们打算先把钱赚足了，再娶一个漂亮的太太。可是郭江龙告诫他们这样比较冒险，应该事业家庭同步发展。他有一个"怕妻说"，认为应当先成家，后立业，并且把妻子看成是自己的领导。德州仪器的员工都知道他的ABCD理论：A（Accept）指在两个人相识阶段，即友情；B（Believe）指在两个人相爱阶段，要互相信任，即爱情；C（Caring）指两个人相处阶段，要互相关怀，即亲情；D（Devotion）指两个人相依阶段，老夫老妻了，即真情阶段。
郭江龙本身就是一个处理工作和家庭关系的典范：不管多忙，星期六如果不出差他都会抽出半天时间来陪太太散步或者做一些太太喜欢做的事情。他会把自己处理家庭关系上的一些心得传授给员工，比如出差回到家里应当怎样和太太说话，什么时候应当带着太太去度假等。他的这种言传身教真的在员工当中产生了很大影响，甚至有的员工认为到德州仪器工作以后自己的家庭关系改善了。德州仪器每年都有专门用于员工娱乐和业余活动的经费，由员工自发的组织执行。
诚信也是德州仪器留住员工的另一个重要因素。刘秋廉说，德州仪器在塑造诚信上非常下工夫，而且绝对是身体力行。从新进员工的培训开始就不断地讲诚信，任何歪门邪道的东西在这里都不会有市场。一个诚信的公司会使得员工有安全感而不舍离去。
用"心"去留人并不意味着要留住所有的人。有些时候，不仅不留人，还要"开人"。对于不诚信的人，德州仪器的态度很明确：请他走人，而且立刻走。郭江龙坦言自他上任以来已经亲手开除了三个经理，都是因为诚信问题。一旦发现了这种问题，郭江龙会带上一位人事部门的同事，一位安全部经理来到对方的办公室，当场出示掌握的证据，谈两个小时以后当场收走电脑及其他办公用具，当即开除，决不留情。过后他会在大会上宣布，向员工解释事情的原委。他说，只有让不诚信的人走开，真正诚信的人才会留下来。
刘秋廉说，我们永远面临被挖人的危险，这是避免不了的。有些员工走了，走的时候他们说，我跳槽过很多次，这一次是最难做决定的一次。但是经过努力，虽然是被猎的重点"照顾"地带，德州仪器的员工流失率在半导体行业仍然低于平均水平。郭江龙说，人才的流失对一个企业来说是正常的，但是如果人才持续流失，那么这个企业就是持续不断地在失血，领导就应当反思。用心去留人、创造一个吸引优秀员工留下来的环境非常重要，德州仪器在这方面做了很多工作，而且仍然不断在努力。
