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一位“非典型”人力资源官的传媒业历险
因为媒体行业里人的工作方式、行为模式和心态不同于其他行业的人，他们通常会很排斥“模型”，对管理、制度、框架等都有抵触心理
从审计师到人力资源官，从物流行业到传媒行业，这样的职务和行业转变都让谭志澄在人力资源官中显得另类。让这种另类更加“非典型”的是，他还是GroupM全球唯一的人力资源总监，在传媒行业设置人力资源总监的职位也不多见。
使得这一切显得“另类”和“非典型”的是这样一个事实：在传媒行业几乎不存在人力资源管理。然而，谭志澄却认为这是他的一个优势，因为这能让他以独有的视角来审视这个行业的人力资源管理，并且独辟蹊径地创建起他的“核心能力模型”。
“非典型”人力资源官的非常经历
谭志澄大学毕业于台湾东吴大学国贸系。曾经自认为不太擅长与人沟通的谭志澄，很长一段时期内所从事的工作都是跟数字打交道。从产业分析到会计，他坦言，当时的他面对资料会感觉自在，而在很多人面前，则会有压力。
转折来自于工作性质的转变。一个偶然的机会，谭志澄进入一家房地产上市公司——冠德建设从事审计。谭志澄认为，也正是在做那份工作时，谭志澄开始学习从经营者角度去看待分析公司经营问题，培养了一种公司的大局观。
后来，冠德建设的管理者意识到人力资源是公司差异化竞争的重要因素，开始设立专门的人力资源部门。由于当时没有合适的人选，被认为有大局观的谭志澄立即就进入了公司高层的视野，他也由此开始了自己的人力资源生涯。
随后的挑战来自于特力集团。特力集团是台湾最大的零售贸易商，百安居在台湾的合作伙伴。2002年，为配合百安居在中国大陆的发展，特力将营运中心从台北迁往上海。谭志澄的工作就是在不中断营运并确保原有内部优势的前提下，完成营运中心的迁移，包括经理层以上人员的迁移、冗员的再安置。
谭志澄认为，在这段变革的时期里，他经历了在台湾的跨国公司里不可能经历的事情，他与管理层有很多沟通，有很多机会去做人力资源与商业相互影响、联系的工作。后来他发现，他的每一个HR角色总是在公司的变革时期开始的。
“战略合作伙伴”遭遇“无战略组织”
2004年，当特力集团在大陆的工作步上轨道，公司进入巩固期后，已经习惯变革的谭志澄开始期待新的挑战。也正在此时，传立（中国）新上任的CEOBessieLee找到了他。希望他能在传立（中国）成立一个新的部门——人力资源部门。
传立媒体隶属于WPP集团，1997年11月，由智威汤逊和奥美广告两大世界知名的广告代理公司的媒介购买部门和策划部门合并而成，是全球最大的独立媒介公司。
在谭志澄之前，“人力资源总监”这个职位在传立全球的媒体代理机构里是不存在的。BessieLee告诉他，他的任务将是为传立（中国）建立起一个合适的、行之有效的人力资源管理模型，把传立中国做成中国媒体代理的典范，然后把这个典范回销到亚太区和全球。
虽然传媒行业是谭志澄从未涉足的行业，但BessieLee的这番话却让他感受到前所未有的兴奋。不仅是因为他喜欢不断转变自己的角色，而且bessielee对人力资源部门在公司中的作用与他的看法不谋而合。
谭志澄认为，人力资源部门应该是企业的“战略合作伙伴”。人力资源部门的工作应该和企业的战略发展紧密联系，将企业战略计划转化为所需的竞争力要素，然后把竞争力要素导入到人力资源的架构中，从而确保“人”的能力可以变成竞争要素，进而支撑公司的战略。
2004年10月，谭志澄带着他“企业战略合作伙伴”型HR理想，来到了当时的传立（中国）。
但当谭志澄来到传立（中国）时，却没有人能告诉他公司具体的战略计划是什么。他发现，这个行业的人对于如何建立一个成功的媒体公司是各持己见的。谭志澄形容那种感觉就好像是在战斗中却不知道该往哪个方向进攻。
谭志澄很多次地与那些决策层的人进行沟通和探讨，逐渐熟悉他们的想法和思考问题的习惯。其他地方可以允许多样化的存在，但在企业的战略上，决策层是一定要达成共识的。正是在这样的指导思想下，谭志澄与BessieLee一起，制定出公司的一个3年战略规划。
传媒企业的“领导能力素质模型”
在战略明确之后，谭志澄紧接着就要定义公司的核心竞争能力。
盘点核心竞争能力的过程，即是确定哪些方面是公司必须投注资源去创造竞争优势的，随后在这样一个核心竞争能力下去发展整个人力资源部门的模块。
他认为，在此实现过程中，管理层的领导能力很重要。而这正是媒体公司这个领域里的管理层普遍存在的缺陷，传媒行业的管理者大多数依然是一个业务人员的角色。
他还发现，代理与一般的公司很大的不同在于，一般的公司通常有很完整的发展路线，而代理公司的模式则很简单：有客户就招人，没客户就减员。这样一来，员工知道自己的忠诚不一定能换来长期的回报，员工与公司的关系是疏离的、短视的，缺乏忠诚度的。
谭志澄意识到，要让传立在竞争对手中做出品牌效益的区别，只要做得比竞争对手好一些、照顾员工好一些、与整个战略规划挂钩，就能让行业里的人感到传立的不同。企业的持续发展壮大，需要员工的忠诚。这些才是管理者应该做的。
因此谭志澄为传立（中国）建立了一个“领导能力素质模型”。这个领导竞争能力模型的特别之处在于“聚焦”。
招聘、培训发展、薪酬、晋升和绩效管理，是所有人力资源管理都在做的事，但通常这些事是独立地分开做，从而人力资源管理无法直接与公司战略相配合。
而谭志澄解释他的领导能力素质模型则是与创造企业的战略竞争优势有关，人力资源的各种功能很明确地是以提升领导能力为焦点，产生聚合的作用，人力资源部门的使命也很清楚，那就是——所有资源的投注都是为了提升和培育企业的核心竞争能力。
核心能力模型建成并且成功付诸实践的关键是高层的肯定和支持。谭志澄认为，赢得企业高层认同的关键其实与赢得员工认同是相似的，那就是用他们的语言词汇。“因为媒体行业里人的工作方式、行为模式和心态不同于其他行业的人，他们通常会很排斥‘模型’，对管理、制度、框架等都有抵触心理。”
谭志澄在能力模型的制作和导入阶段都选择了变革管理的方式。
在制作能力模型时，他更多地以面谈的形式来采集内部员工的智慧和想法，放弃传统模型所用的词汇，用他们常用的普遍性的词汇。与此同时，逐渐开始与管理层交换这种概念，令他们认识到人力资源与人事和行政是不同的概念，让他们看到人力资源的发展在实际商业中是真正有帮助的。
2005 年9 月，也正是WPP 集团将旗下五个媒体公司整合为现在的GroupM时，谭志澄的这个能力模型基本完成，虽然花了大量的时间和精力用于模型的建立上，但他认为很值得。“赢得共识才能真正行之有效，即使是在媒体公司的领域，这样的工作长年累月地做下去，企业的文化就会形成，从而积极地影响人的行为。
从审计师到人力资源官，从物流行业到传媒行业，这样的职务和行业转变都让谭志澄在人力资源官中显得另类。让这种另类更加“非典型”的是，他还是GroupM全球唯一的人力资源总监，在传媒行业设置人力资源总监的职位也不多见。
使得这一切显得“另类”和“非典型”的是这样一个事实：在传媒行业几乎不存在人力资源管理。然而，谭志澄却认为这是他的一个优势，因为这能让他以独有的视角来审视这个行业的人力资源管理，并且独辟蹊径地创建起他的“核心能力模型”。
“非典型”人力资源官的非常经历
谭志澄大学毕业于台湾东吴大学国贸系。曾经自认为不太擅长与人沟通的谭志澄，很长一段时期内所从事的工作都是跟数字打交道。从产业分析到会计，他坦言，当时的他面对资料会感觉自在，而在很多人面前，则会有压力。
转折来自于工作性质的转变。一个偶然的机会，谭志澄进入一家房地产上市公司——冠德建设从事审计。谭志澄认为，也正是在做那份工作时，谭志澄开始学习从经营者角度去看待分析公司经营问题，培养了一种公司的大局观。
后来，冠德建设的管理者意识到人力资源是公司差异化竞争的重要因素，开始设立专门的人力资源部门。由于当时没有合适的人选，被认为有大局观的谭志澄立即就进入了公司高层的视野，他也由此开始了自己的人力资源生涯。
随后的挑战来自于特力集团。特力集团是台湾最大的零售贸易商，百安居在台湾的合作伙伴。2002年，为配合百安居在中国大陆的发展，特力将营运中心从台北迁往上海。谭志澄的工作就是在不中断营运并确保原有内部优势的前提下，完成营运中心的迁移，包括经理层以上人员的迁移、冗员的再安置。
谭志澄认为，在这段变革的时期里，他经历了在台湾的跨国公司里不可能经历的事情，他与管理层有很多沟通，有很多机会去做人力资源与商业相互影响、联系的工作。后来他发现，他的每一个HR角色总是在公司的变革时期开始的。
“战略合作伙伴”遭遇“无战略组织”
2004年，当特力集团在大陆的工作步上轨道，公司进入巩固期后，已经习惯变革的谭志澄开始期待新的挑战。也正在此时，传立（中国）新上任的CEOBessieLee找到了他。希望他能在传立（中国）成立一个新的部门——人力资源部门。
传立媒体隶属于WPP集团，1997年11月，由智威汤逊和奥美广告两大世界知名的广告代理公司的媒介购买部门和策划部门合并而成，是全球最大的独立媒介公司。
在谭志澄之前，“人力资源总监”这个职位在传立全球的媒体代理机构里是不存在的。BessieLee告诉他，他的任务将是为传立（中国）建立起一个合适的、行之有效的人力资源管理模型，把传立中国做成中国媒体代理的典范，然后把这个典范回销到亚太区和全球。
虽然传媒行业是谭志澄从未涉足的行业，但BessieLee的这番话却让他感受到前所未有的兴奋。不仅是因为他喜欢不断转变自己的角色，而且bessielee对人力资源部门在公司中的作用与他的看法不谋而合。
谭志澄认为，人力资源部门应该是企业的“战略合作伙伴”。人力资源部门的工作应该和企业的战略发展紧密联系，将企业战略计划转化为所需的竞争力要素，然后把竞争力要素导入到人力资源的架构中，从而确保“人”的能力可以变成竞争要素，进而支撑公司的战略。
2004年10月，谭志澄带着他“企业战略合作伙伴”型HR理想，来到了当时的传立（中国）。
但当谭志澄来到传立（中国）时，却没有人能告诉他公司具体的战略计划是什么。他发现，这个行业的人对于如何建立一个成功的媒体公司是各持己见的。谭志澄形容那种感觉就好像是在战斗中却不知道该往哪个方向进攻。
谭志澄很多次地与那些决策层的人进行沟通和探讨，逐渐熟悉他们的想法和思考问题的习惯。其他地方可以允许多样化的存在，但在企业的战略上，决策层是一定要达成共识的。正是在这样的指导思想下，谭志澄与BessieLee一起，制定出公司的一个3年战略规划。
传媒企业的“领导能力素质模型”
在战略明确之后，谭志澄紧接着就要定义公司的核心竞争能力。
盘点核心竞争能力的过程，即是确定哪些方面是公司必须投注资源去创造竞争优势的，随后在这样一个核心竞争能力下去发展整个人力资源部门的模块。
他认为，在此实现过程中，管理层的领导能力很重要。而这正是媒体公司这个领域里的管理层普遍存在的缺陷，传媒行业的管理者大多数依然是一个业务人员的角色。
他还发现，代理与一般的公司很大的不同在于，一般的公司通常有很完整的发展路线，而代理公司的模式则很简单：有客户就招人，没客户就减员。这样一来，员工知道自己的忠诚不一定能换来长期的回报，员工与公司的关系是疏离的、短视的，缺乏忠诚度的。
谭志澄意识到，要让传立在竞争对手中做出品牌效益的区别，只要做得比竞争对手好一些、照顾员工好一些、与整个战略规划挂钩，就能让行业里的人感到传立的不同。企业的持续发展壮大，需要员工的忠诚。这些才是管理者应该做的。
因此谭志澄为传立（中国）建立了一个“领导能力素质模型”。这个领导竞争能力模型的特别之处在于“聚焦”。
招聘、培训发展、薪酬、晋升和绩效管理，是所有人力资源管理都在做的事，但通常这些事是独立地分开做，从而人力资源管理无法直接与公司战略相配合。
而谭志澄解释他的领导能力素质模型则是与创造企业的战略竞争优势有关，人力资源的各种功能很明确地是以提升领导能力为焦点，产生聚合的作用，人力资源部门的使命也很清楚，那就是——所有资源的投注都是为了提升和培育企业的核心竞争能力。
核心能力模型建成并且成功付诸实践的关键是高层的肯定和支持。谭志澄认为，赢得企业高层认同的关键其实与赢得员工认同是相似的，那就是用他们的语言词汇。“因为媒体行业里人的工作方式、行为模式和心态不同于其他行业的人，他们通常会很排斥‘模型’，对管理、制度、框架等都有抵触心理。”
谭志澄在能力模型的制作和导入阶段都选择了变革管理的方式。
在制作能力模型时，他更多地以面谈的形式来采集内部员工的智慧和想法，放弃传统模型所用的词汇，用他们常用的普遍性的词汇。与此同时，逐渐开始与管理层交换这种概念，令他们认识到人力资源与人事和行政是不同的概念，让他们看到人力资源的发展在实际商业中是真正有帮助的。
2005 年9 月，也正是WPP 集团将旗下五个媒体公司整合为现在的GroupM时，谭志澄的这个能力模型基本完成，虽然花了大量的时间和精力用于模型的建立上，但他认为很值得。“赢得共识才能真正行之有效，即使是在媒体公司的领域，这样的工作长年累月地做下去，企业的文化就会形成，从而积极地影响人的行为。
