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东宛敬记容器有限公司人力资源管理诊断报告
公司管理现状
就公司的管理状况而言，可将目前存在的一些问题综述如下：
问题一：多数员工在工作上没有方向感，缺乏系统、明确的工作思路。其原因在于公司没有把总体上的经营发展战略清晰地传达给每个部门、每位员工。员工也无法确立各自的工作目标并将之贯彻到实际中去。
问题二：公司在组织功能设置上不够健全，各部门没有实现专业化管理。这在很大程度上影响了公司的市场应变速度和生存竞争能力。
问题三：各部门的职责、分工不明确，业务运作流程不尽合理。
问题四：部分管理者缺少专业管理经验和技能，无法切实有效地履行应尽的职责，同时也影响了团队创造力的充分发挥。
问题五：公司管理制度不健全，经常出现执行不到位的现象。这最终只能导致公司制度的可信度与约束力降低，部分制度甚至变成形同虚设。
问题六：各岗位职务的权责义务划分不够清晰，这往往影响公司内部各环节的团结协作，既影响工作效率，又导致部分员工缺乏应有的责任感。
问题七：激励手段过于单一，且无法与其它相关制度系统结合，从而使公司内部难以形成持久的凝聚力和向心力。
问题八：公司员工欠缺应有的品牌经营意识，这将会使公司的整体素质和形象难以适应新时期的市场竞争环境。
问题九：企业文化建设滞后于企业发展速度，公司难以在发展中优化整合各种资源，由内而外形成强大的核心竞争力。
事实上，以上这些问题，已反映出公司目前的部分管理现状。而对于敬记公司这种正处于积累与成长阶段的企业来说，这种现状无疑就是企业进一步发展的最大障碍。这是因为，从国内大部分企业的发展历程看，其前期成长一般要经历三个条件的积累才可能使企业保持一种良性循环的经营与发展状态。这三个条件就是：技术、资金和管理，三者缺一不可。这其中，技术与资金可以算是硬件，而管理则是软件，是企业适应新时期经营环境不可或缺的利器，也是企业可持续性发展的原动力。打个通俗的比方，如果把技术和资金比作企业的筋骨皮，那么，管理就是企业的精气神，是比外家功夫更为厉害的内功。所以，从某种程度上说，管理对企业所起的作用甚至比其它两者更加重要。
就敬记公司性质而言，技术因素所起的作用相对不大，资金方面的客观因素暂且可以不论，但在管理上的积累却滞后了太多。所以，现阶段最急迫的任务，就是要追求管理上的创新，练好内功，并以此带动组织、市场、竞争力等领域的全面创新，最终促进整个企业的良性运转。
从总体上讲，管理创新主要包括以下几个方向：
１、经营观念的转变
经营观念的转变主要指企业要树立现代市场经济和现代企业经营的观念。因为一般来说，企业管理创新的成败取决于三个条件：（１）高层领导的观念架构；（２）中层领导的管理实务；（３）基层领导的管理技能。其中高层领导的观念是关键与核心，左右着企业管理创新能否执行并取得效果；而中低层领导的管理实务与技能则是管理创新能有效执行的有力保障。所以，企业要真正实现管理上的创新，就要摒弃传统的陈旧观念，而从根本上确立符合现代型企业所需要的经营管理思想。
２、塑造核心的企业理念
目前国内有许多企业存在着一个共性的弊病，就是企业理念苍白无魂，缺乏向心力。这些企业往往只注重物质发展，而不重视企业精神的培育，导致企业难以形成统一的战斗团队，规模一大，人心涣散。而实际上，企业理念对于企业之所以重要，是因为作为一个由人构成的经济组织，企业首先表现出来的是人性的群体性。因此，就必须有一个共享的价值观来统合个体价值观的差异，对内形成亲和力与凝聚力，对外形成抗争力。
企业的任何成功都是由员工共同创造的。没有员工的辛勤劳动，企业不可能成功。所以，员工是企业的直接建设者，是企业荣辱兴衰的关键。但反过来说，企业的发展也为员工提供了个人的发展机遇和空间。两者只有达到了理念上的共识，才可能实现相辅相成、相互促进的目的。而这种共识的主要内容，其实就是企业的核心理念。它为企业提供了发展方向，也为员工塑造了强烈的归属感，最终凝聚成无坚不摧的企业整体向心力和抗争力。
３、专业化的管理方式
如果把一个企业比喻成为一部机器，那么，企业的各个部门、各个环节就是组成整部机器的零部件。这些零部件在不同的领域发挥着各自不可替代的作用。随着现代市场经济的发展，各种新思想、新理论也层出不穷。这一方面固然是学术研究自身的进步，另一方面却是社会与企业在发展过程中，由于各种各样的新问题不断出现，新的管理知识、管理技术与方法才应运而生。所以，从总体发展趋势看，企业的管理正走向分工越来越细、管理越来越专业化的方向。
但有些企业存在的一种现象是，组织内各个部门的管理往往很难实现专业化管理，原因就在于专业人士的决策空间很小，真正起决定作用的经常是处在较高职位的非专业人士。尤其在私营企业中,老板基本上大事小事一把抓,中层管理者的决策空间几乎为零.其实许多企业也深知专业化管理的重要性，也曾尝试努力过。但可惜的是，由于他们拥有的地位或权力，他们经常在自觉或不自觉之间左右了专业人士的意志，最终导致了专业化管理的流产。所以，实现专业化管理的前提，首先就要赋予专业人士足够的决策权空间，而不能以公司领导的职位或权力作为决策依据。
4、科学健全的人力资源管理系统
企业管理的对象内容，从根本上可以归结为人、事、物三个方面。其中，只有人具有主动性和能动性，是影响另外两个方面的基础,也是企业管理的核心。所以，管好了人，企业的管理问题实际上已解决了一半。
人是企业发展的原动力，是创造企业财富的源泉。对企业而言，人更重要的是一种资源，而不应该被简单视为企业经营的成本。企业必须通过一系列的管理手段来充分开发、利用这一资源，以维持自身持续的发展。这种意义上的管理手段，是以强调激励人的积极性与创造性为出发点，而不是以为控制成本而强调约束力为出发点。这也正是现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别。所以，对于一个新经济环境下的现代型企业，建立一套科学健全的人力资源管理系统应是首当其冲的紧迫任务。(详见后文专题论述)
5、“人性化”的激励和约束
企业与管理的主体都是“人”，因此企业管理的本质是“抑恶扬善”，即健康成长的企业必须建立有效的激励与约束机制。这两种机制的建立必须基于正确的人性观上。如果企业的激励或约束忽略了人性，就很容易走向两个极端：要么注重精神，要么注重物质。而这两个极端做法产生的后果一般比较类似，就是企业制度名存实亡，员工依然缺乏足够的向心力和奋发向上的动力，最终也就影响到了工作的积极性与责任感。
中国的传统文化背景中是具有极其浓厚的人情意味的。所以，人情几乎也成了中国的人际关系和企业管理的一大特色。显然，合理的人情是有助于企业加强凝聚力和向心力，但过度的人情却往往成为企业管理的头号敌人，因为它会使企业的管理制度形同虚设，使企业的员工丧失信心。这两者之间有一个“度”的把握问题。而人力资源管理系统的作用，就在于它从人性的积极方面出发，侧重于“人”这一资源的开发、利用和激励，从而为企业提供一个尽可能接近这个“度”的把握依据。
6、员工的创新意识和能力
创新是企业获得持续优势和长期良好成长的保障。可以说，几乎所有的企业起初均是靠创新起家的。但其中大部分的企业由于后续创新意识和能力跟不上，无法适应经营环境的变化，最终还是难逃停滞不前甚至失败的命运。
从本质上说，企业的发展过程就是一个不断发现问题和不断解决问题的过程。所以，企业的创新意识与能力，决不仅仅是所谓的求新或者求异（当然，这里并非要刻意排斥求新或求异，而是这种事情大多可遇而不可求），而是指企业切切实实的分析问题与解决问题的意识和能力。从这种意义上说，只有企业与员工之间形成一种理念相通、利益相关的共识关系，员工才能保持一种积极主动的心态去发现、分析和解决问题。这就要依靠企业是否能够建立一套科学合理的管理制度，为员工这种心态的形成提供良好的环境与保障。
7、提高管理层的理论素养与专业管理技能
对于多数企业来说，管理层的理论素养与专业管理技能往往就能决定企业的生死存亡。这是因为，高层管理人员主要专注于企业发展的大方向，中层管理干部则主要履行企业战略目标的分解与实施，并充当高层与一般人员的沟通纽带。而绝大多数的一般员工只负责各种目标任务的执行。因此，从企业各级人员所扮演的角色和履行的职责看，管理层的观念和思路基本上代表了企业的发展方向。他们的素质水平，对企业产生着至关重要的影响。
站在一般执行人员的角度，管理者的素养、技能会决定性地影响多数员工的工作方向。尤其是中层管理干部，他们对高层决策的理解、下达，对一般员工信息的收集、上陈起着极其重要的作用。因为对企业来说，再优秀的决策，如果得不到很好的贯彻执行，最终也只能是空中楼阁。同时，管理层的素质水平也会在很大程度上影响到公司团队的战斗力。这种战斗力包括两个方面，一是指专业技能方面的硬性战斗力，一是指凝聚力和团队协作方面的软性战斗力。所以，从这里也可以看出，任何一个企业，一旦忽视了管理层的理论素养与专业管理技能，那么，这个企业的管理水平就有极大的局限性，最终成为制约企业发展的瓶颈因素。
关于人力资源管理
随着知识经济时代的到来，人才在企业中发挥的作用越来越大。可以说，过去公司拥有最多的资本和最新的技术就等于有了最好的竞争优势；如今却只有那些能够提供高质量产品（服务）的公司才称得上是最有竞争力的。而这些产品（服务）的提供者正是那些为公司投入智力资本的员工。所以，从这个意义上来讲，人实际上就是企业生存与发展的根本动力，也是企业最为宝贵的资源。提高企业未来竞争力的关键就是不断培养并充分发挥组织中人的知识与才干。
在管理观念相对比较落后的中国，人力资源管理是九十年代以后才出现的新话题。到目前为止，国内的大部分企业依然遵循着计划经济时代“人事管理”的观念，所从事的工作无非就是管管档案、查查考勤等技术含量低、无特殊专长的工作。所以，人事部门通常被定位为后勤部门，在部分企业甚至成为安置其他部门无法胜任工作员工的“好地方”。应该说，在计划经济时代和市场经济发展初期，人事管理几乎可以满足当时绝大多数企业的需要，实践证明其的确也发挥了不小的作用。但随着市场经济体制的不断完善，人事管理已渐渐不能满足现代型企业的需要，更新型的人力资源管理成为多数企业的紧迫需求。当然，也有部分有先见之明的企业设置了人力资源部，但由于认识上的不足，其主要工作内容仍然是传统的人事管理，根本无法贯彻人本管理的现代经营理念，更无法实现良好的运作。
其实，人力资源管理与传统的人事管理是有着本质的区别的。也就是这种区别，决定了不同企业人才观念和员工心态的极大差异。虽然，从实际工作内容上看，两者有着很多的相似性，但在本质上两者却截然相反。这主要体现在以下几个方面：
一、管理理念不同。
人力资源管理与人事管理的不同首先体现在管理理念上。人力资源管理的观点是把人看成一种资源的投资，而人事管理则把人看作是经营的成本。前者强调人性的积极因素，注重如何最有效地开发和利用人的资源，采用的是激励为主、约束为辅的管理方法；后者却强调人性的消极因素，注重于如何最大限度地控制人力成本，多采用约束和控制的管理手段。这两种近乎相反的管理理念，决定了不同企业在管理“人”这一问题上的不同战略方向。
二、管理的内容不同。
其实，从某种意义上讲，人事管理所管的并不是“人”，而是与“人”有关的各种事和物。其目的就是通过管理这两方面来达到对“人”的约束。所以在实际中，人事管理处理的往往是些日常事务性的工作，比如管理档案、发放工资、记录考勤、制定公司惩处制度等琐碎事情。从现代管理学上讲，它从事的是对人的行为的后端管理，是站在行为结果的角度上规范员工行为，想尽办法制定条条框框来限制人的行为。而人力资源管理是将员工视为企业的“经济资源”，提倡“以人为本”的管理哲学。在人力资源管理范畴中，人被视为企业的核心资源，企业从事的是对人的行为的前端管理，即在行为产生之前就控制、引导员工的行为，并以此带动与“人”有关的事和物的管理。因此，在管理内容上，人力资源管理主要是围绕“人”这一核心，进行系统、合理以及可持续的开发和利用，为企业创造尽可能多的财富。
三、管理的战略高度不同。
众所周知，“人”是企业的根本，“人”创造了企业的一切财富。所以，“人”的管理应该是企业管理范畴的核心内容。这一方面欧美和日本的企业做得比较好。在他们的企业中，人力资源管理具有较高的地位，公司特别设置一位副总专管人力资源，其权限还要高于其他副总。由此可见他们对企业人力资源建设的重视程度。
但在国内，多数企业对人力资源管理认识不足，最终导致企业人力资源管理定位失当。就目前的情况而言，许多企业的人事部门在工作上往往仅限于本部门或只是机械地完成各种任务，工作内容也多为一些琐碎、相互不关联的事情。而实际上，企业的人力资源工作是与企业的发展前景、企业文化、企业战略紧密相关的。企业必须站在整体发展战略的高度上，将人力资源管理视为经营管理的重要组成部分，积极参与战略决策，从而将人力资源管理的建设工作融入公司的全面管理之中。
四、管理的方式不同
从管理方式上看，人力资源管理与人事管理也有较大的不同。人事管理重视人的消极影响力，往往通过对事、物的控制实现对人的约束。所以，在表象上人事管理相对显得刚性，容易让人产生生硬、无情的感觉。而人力资源则比较重视人性的积极影响力，主要通过激励手段实现对人的弹性管理。其工作中心是在科学、理性的分析基础上，对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，从而达到吸引人才、保留人才、发展人才的目的。围绕着这一目的，人力资源管理的内容是制定短中长期人力资源计划；进行定员定岗定编分析；对组织及岗位进行设计；招聘合适人才；建立公平、公正、公开的干部培养、提升、淘汰系统；对员工的知识技能进行培训；建立系统、全面的绩效评估体系和报酬体系；建立切实有效的激励体制等工作。
五、对人员素质的要求不同。
正如前所述，人事部门是被视为从属于公司其它机构的后勤部门，其工作被认为是技术含量低的简单劳动，自然对工作人员的素质要求不高，只要能按时、准确地完成任务就可以了。但人力资源部作为为企业高层决策提供可靠依据的部门之一，对相关人员的专业技能和经验要求就要相对较高。它要求其工作人员首先要有良好的专业素质，扎实的理论基础，以应对在这一领域中不断出现的新问题。其次要有丰富的经验知识。因为人力资源工作面对的是最活跃最复杂的经济资源，每一个个体都有自己的特性、自己的问题。第三是要有良好的人际关系基础。第四是要有细心、细致、踏实地工作态度。
所以，如果说人事管理是企业的“消防队”，专门负责解决企业中出现的大小问题，那么人力资源管理就是指挥中心，负责把合适的人放在合适的位置，并让他们充分发挥出潜能。为企业高层领导提供决策依据；为直线领导提供参谋；为员工进行职业生涯设计。
公司人力资源管理的建设方向
从观念上理解了人力资源管理在企业管理中的意义，解决公司现在面临的人力资源管理问题就有了明确的方向。目前，敬记容器公司正处于成长发展期，我们所急需解决的问题就是如何整合内部资源，提升企业内部凝聚力，充分发挥员工主动性及创造力等。
公司目前存在的状况，如：岗位权责不明确，员工满意度下降，公司凝聚力不足等，都是迫在眉睫的紧迫问题。但归根结底的说，这些问题产生的根源是由于公司缺乏科学、完整的人力资源管理系统。所以，如果目前只是忙于解决这些表面现象，而忽略了问题根源的治理，那么，公司的这些问题始终都会存在，公司的人力资源工作也就陷入了“头疼医头，脚疼医脚”的恶性循环当中。
建立一套良性循环的人力资源管理系统，前提条件是公司必须要树立起“以人为本”的管理观念，彻底摒弃传统的人事管理思想，从根本上确立人力资源管理在现代企业管理中的战略地位。从总体上讲，公司的人力资源管理建设可以从以下几个方面进行：
第一、建立一套科学、合理的部门职责分工和岗位职务分析。
在公司里经常听到有人说“今天好忙好忙”，但要问他究竟在忙些什么，他就难以说出一、二、三了；而且经常还能听到的抱怨是：“我不知道该干什么”，“每天都一样，那么拼命干什么”。甚至有中层干部说“我不知道自己到底有多大的权力。有时候权力大的可以开除一个人，有时候权力小的连请假都不能批！”这些问题实际上已经直观地反映出建立和健全一套科学的部门职责分工和岗位职务分析的必要性和紧迫性。因为它直接影响着公司各个环节的工作质量，影响着公司整体的正常运作。没有明确的职责与岗位分析，每个部门、每位员工就没有明确的工作方向，就无法各司其职，各就其位，当然也就不能拥有相应的权力并承担相应的责任。
拥有一套健全、科学的部门职责分工和岗位职务分析是人力资源管理工作的基础。这主要体现在几个方面：第一、它为公司编制和执行人力资源计划提供了科学的参考依据；第二、它为人员招聘和录用确定了参考依据和最低标准；第三、它指导企业有计划、有目的地安排与未来工作岗位需求相一致的开发培训，避免了企业培训的盲目性；第四、它确定了工作之间的相互关系，有利于合理的晋升、调动和指派；第五、它为绩效考核提供了直观的、可量化的依据。
第二，完善的激励制度是管理员工的有效手段。
人人都知道“员工是企业的最大财富”。但如何使这些财富不流失，并且让这些财富迅速为企业创造更大的利润，却是众多企业倍感棘手的一个重要课题。
作为一个知识经济时代的新型企业，尤其是象敬记容器公司这样一个OEM性质的企业，员工的管理是尤为重要的管理内容。从本质上说，这些极具个性化的员工创造财富的主要工具就是脑力或体力。他们有权选择使用100%、50%，甚至0%的智力资本。至于他们究竟在工作中投入了多少智力资本，企业无从得知，公司的管理制度更加无法触及。同时，一个不可否认的事实是，企业的约束制度越多，被动投入的智力资本可能也会相应增多。但员工主动参与工作、主动解决工作中的问题的积极性却成倍下降。许多员工因逆反心理甚至宁愿“混日子”或消极怠工，反而使企业的工作效率和工作质量下降更多。因此，对于公司员工的管理，公司应以人性化和制度化并举逐步过度到以激励方式为主策略上，而不是就事论事地增加条条框框的约束。
谈到激励工作，并不一定就是给员工加薪水、发奖金。固然，物质的激励对提高员工的积极性是很重要的，但它也存在很大的局限性。例如它有时效性；有递增效应等。从长期来看，这种激励手段既容易养成员工的惰性，又会给企业带来沉重负担。另外，从马斯洛需求层次理论分析，物质激励满足的只是员工的低层次需要，对于员工归属感和被尊重的需求就难以满足了。因此，企业的激励方式必须要讲究方法和策略。只有做到物质激励和精神激励相结合，才能最大限度地调动员工的积极性和主动性，提高员工企业归属感，促使员工为企业创造更多的财富。
第三、建立一套合理的薪资制度与考核制度。
在讨论薪资制度之前，有必要先明确一个观点：激励员工光靠高收入是不行的，支付最高的薪酬并不是吸引最优秀的员工的唯一手段。
实际上，各个公司在薪酬支付政策上都很不相同。有些公司，他们秉承的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬。但在另外一些公司，他们所支付的薪酬在同行业中并不占先，却同样吸引了最优秀的员工。原因就在于公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会、公司的经营业绩。大量调查也已经证明了，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。
由此可以看出，薪资虽然是一个直接与员工的切身利益紧密相关的问题，却也只是激励员工的一个基础性因素。但这并不等于说，薪资制度的制订可以孤立地凭空想象。企业在制定薪酬政策时而必须从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性，薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。只有充分考虑到这三方面的因素，公司的薪资制度才能真正既切合企业实际状况，又能充分发挥其应有的作用。
在设计薪酬制度的对内公平性上，尤其应注重对基层主管的公平性。一般公司往往重视中高管理层，给中高层管理者高于一般员工数倍的工资，但却忽略了作为技术骨干的基层主管。他们常常拿着于一般员工差不多的工资，职责上却存在一个急剧升高的陡坡。这种收入与职责的不对等使有的基层主管甚至萌生了希望重新做回一般员工的想法。这也是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要潜在原因。
谈到建立一套考核体系，首先需要明确的是，考核本身不是目的，它只是为了获得一个更高的业绩水平而使用的手段。
考核与评估是保证薪资制度合理公平的一个重要手段。但许多企业在实际操作中经常是考核目标过于单一，或者是考核与薪资体系相脱离。这种状况往往导致考核流于形式，甚至影响了薪资体系的合理性与有效性。一般说来，考核目标的设定是要把握几个原则的，这几个原则可归纳为“SMART”，其中"S"是明确的（specific）、"M"是可衡量的（measurable）、"A"是可操作的（attainable）、"R"是相关的（relevant）、"T"是有时限的（time-defined）。
第四、创造合理、公正的晋升机制和竞争环境。
正如前文所述，决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。这里的公司整体环境主要指公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会、公司的经营业绩等等。而事实上，这些因素中直接与员工相关的就是员工在公司的发展机会，这才是员工真正注重的问题。
员工在公司的发展机会是员工个人职业生涯设计的关键内容。而衡量发展机会的一个重要指标就是职位的晋升。如果说薪酬制度满足的是员工发展的物质需求，那么晋升制度满足的就是员工的精神需求（被认同和被尊重的需要）。所以，企业的晋升机制实际上就是企业精神激励的主要方式，很大程度上也是员工个人成长发展的重要标志。其最大的作用就在于可以为员工提供个人工作奋斗的目标，给予员工工作的内在动力和激情。
公平、公正、合理的竞争环境是企业科学用人的前提基础，也是晋升机制得以贯彻执行的保障。企业必须严格遵循“能者上，平者让，庸者下”的用人观念和竞争原则，为企业的员工提供一个良好的竞争环境。没有了这种原则性的保障，企业的许多制度就只能成为空谈。
最后、健全人才引进体系，建立完善的培训机制。
衡量一个企业有没有一套完善的人才引进体系，需要着眼于这三个问题：“人才引进工作是否有计划性”、“人才引进流程是否规范合理”、“是否将人员派往各部门后就算人才引进工作的结束”。
由于人才引进工作肩负着为企业提供发展动力的重任，企业必须根据自身的发展战略和规划并结合各部门人力资源实际需求制定相应的人才引进计划，以便企业及时、合理地储备人才和培养人才，为企业的发展提供源源不断的原动力。另一方面，人才引进意味着企业的人力成本在增加是小事，一旦企业的人力投入没有产出甚至产出为负，最终给企业造成更大的损失，那才是企业最大的悲哀。因此，企业在人才引进过程中，决不能带有盲目性或随意性，而应该根据实际需要和发展战略有的放矢，做好相应的人才引进规划，才能使企业既保持合理的人才利用与储备，又避免了不必要的损失与浪费。
企业引进人才的目的，是要让人才为企业服务，为企业创造更多的财富。但不同的企业有不同情况，任何人才只有在理解和适应企业以后，才有可能进入正常的工作轨道。所以，企业在人才引进之后，必须经过必要和充分的培养过程，才能真正使人才成为适合企业实际需求的发展动力。而这一培养过程的完成，就要依靠企业完善的培训机制来进行。另一方面，员工个人的成长与发展也离不开企业的培训。员工要跟上社会的发展潮流，要不断适应企业新的需要，就必须随时更新自身的知识与技能。从这种意义上说，培训机制实际上也成为联系企业与个人共同发展的一条纽带，是企业保证自身长期良性发展的重要职能。
随着知识经济时代的来临，企业由“劳动密集性”、“技术密集型”向“知识密集型”转变已是不可阻挡的趋势。而要从容面对这个新时期的挑战，任何企业唯有重新审视自己和完善自己，才有可能适应市场经济的发展潮流。因为，这是知识经济时代市场竞争的需要，也是企业自身可持续发展的需要。
就公司的管理状况而言，可将目前存在的一些问题综述如下：
问题一：多数员工在工作上没有方向感，缺乏系统、明确的工作思路。其原因在于公司没有把总体上的经营发展战略清晰地传达给每个部门、每位员工。员工也无法确立各自的工作目标并将之贯彻到实际中去。
问题二：公司在组织功能设置上不够健全，各部门没有实现专业化管理。这在很大程度上影响了公司的市场应变速度和生存竞争能力。
问题三：各部门的职责、分工不明确，业务运作流程不尽合理。
问题四：部分管理者缺少专业管理经验和技能，无法切实有效地履行应尽的职责，同时也影响了团队创造力的充分发挥。
问题五：公司管理制度不健全，经常出现执行不到位的现象。这最终只能导致公司制度的可信度与约束力降低，部分制度甚至变成形同虚设。
问题六：各岗位职务的权责义务划分不够清晰，这往往影响公司内部各环节的团结协作，既影响工作效率，又导致部分员工缺乏应有的责任感。
问题七：激励手段过于单一，且无法与其它相关制度系统结合，从而使公司内部难以形成持久的凝聚力和向心力。
问题八：公司员工欠缺应有的品牌经营意识，这将会使公司的整体素质和形象难以适应新时期的市场竞争环境。
问题九：企业文化建设滞后于企业发展速度，公司难以在发展中优化整合各种资源，由内而外形成强大的核心竞争力。
事实上，以上这些问题，已反映出公司目前的部分管理现状。而对于敬记公司这种正处于积累与成长阶段的企业来说，这种现状无疑就是企业进一步发展的最大障碍。这是因为，从国内大部分企业的发展历程看，其前期成长一般要经历三个条件的积累才可能使企业保持一种良性循环的经营与发展状态。这三个条件就是：技术、资金和管理，三者缺一不可。这其中，技术与资金可以算是硬件，而管理则是软件，是企业适应新时期经营环境不可或缺的利器，也是企业可持续性发展的原动力。打个通俗的比方，如果把技术和资金比作企业的筋骨皮，那么，管理就是企业的精气神，是比外家功夫更为厉害的内功。所以，从某种程度上说，管理对企业所起的作用甚至比其它两者更加重要。
就敬记公司性质而言，技术因素所起的作用相对不大，资金方面的客观因素暂且可以不论，但在管理上的积累却滞后了太多。所以，现阶段最急迫的任务，就是要追求管理上的创新，练好内功，并以此带动组织、市场、竞争力等领域的全面创新，最终促进整个企业的良性运转。
从总体上讲，管理创新主要包括以下几个方向：
１、经营观念的转变
经营观念的转变主要指企业要树立现代市场经济和现代企业经营的观念。因为一般来说，企业管理创新的成败取决于三个条件：（１）高层领导的观念架构；（２）中层领导的管理实务；（３）基层领导的管理技能。其中高层领导的观念是关键与核心，左右着企业管理创新能否执行并取得效果；而中低层领导的管理实务与技能则是管理创新能有效执行的有力保障。所以，企业要真正实现管理上的创新，就要摒弃传统的陈旧观念，而从根本上确立符合现代型企业所需要的经营管理思想。
２、塑造核心的企业理念
目前国内有许多企业存在着一个共性的弊病，就是企业理念苍白无魂，缺乏向心力。这些企业往往只注重物质发展，而不重视企业精神的培育，导致企业难以形成统一的战斗团队，规模一大，人心涣散。而实际上，企业理念对于企业之所以重要，是因为作为一个由人构成的经济组织，企业首先表现出来的是人性的群体性。因此，就必须有一个共享的价值观来统合个体价值观的差异，对内形成亲和力与凝聚力，对外形成抗争力。
企业的任何成功都是由员工共同创造的。没有员工的辛勤劳动，企业不可能成功。所以，员工是企业的直接建设者，是企业荣辱兴衰的关键。但反过来说，企业的发展也为员工提供了个人的发展机遇和空间。两者只有达到了理念上的共识，才可能实现相辅相成、相互促进的目的。而这种共识的主要内容，其实就是企业的核心理念。它为企业提供了发展方向，也为员工塑造了强烈的归属感，最终凝聚成无坚不摧的企业整体向心力和抗争力。
３、专业化的管理方式
如果把一个企业比喻成为一部机器，那么，企业的各个部门、各个环节就是组成整部机器的零部件。这些零部件在不同的领域发挥着各自不可替代的作用。随着现代市场经济的发展，各种新思想、新理论也层出不穷。这一方面固然是学术研究自身的进步，另一方面却是社会与企业在发展过程中，由于各种各样的新问题不断出现，新的管理知识、管理技术与方法才应运而生。所以，从总体发展趋势看，企业的管理正走向分工越来越细、管理越来越专业化的方向。
但有些企业存在的一种现象是，组织内各个部门的管理往往很难实现专业化管理，原因就在于专业人士的决策空间很小，真正起决定作用的经常是处在较高职位的非专业人士。尤其在私营企业中,老板基本上大事小事一把抓,中层管理者的决策空间几乎为零.其实许多企业也深知专业化管理的重要性，也曾尝试努力过。但可惜的是，由于他们拥有的地位或权力，他们经常在自觉或不自觉之间左右了专业人士的意志，最终导致了专业化管理的流产。所以，实现专业化管理的前提，首先就要赋予专业人士足够的决策权空间，而不能以公司领导的职位或权力作为决策依据。
4、科学健全的人力资源管理系统
企业管理的对象内容，从根本上可以归结为人、事、物三个方面。其中，只有人具有主动性和能动性，是影响另外两个方面的基础,也是企业管理的核心。所以，管好了人，企业的管理问题实际上已解决了一半。
人是企业发展的原动力，是创造企业财富的源泉。对企业而言，人更重要的是一种资源，而不应该被简单视为企业经营的成本。企业必须通过一系列的管理手段来充分开发、利用这一资源，以维持自身持续的发展。这种意义上的管理手段，是以强调激励人的积极性与创造性为出发点，而不是以为控制成本而强调约束力为出发点。这也正是现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别。所以，对于一个新经济环境下的现代型企业，建立一套科学健全的人力资源管理系统应是首当其冲的紧迫任务。(详见后文专题论述)
5、“人性化”的激励和约束
企业与管理的主体都是“人”，因此企业管理的本质是“抑恶扬善”，即健康成长的企业必须建立有效的激励与约束机制。这两种机制的建立必须基于正确的人性观上。如果企业的激励或约束忽略了人性，就很容易走向两个极端：要么注重精神，要么注重物质。而这两个极端做法产生的后果一般比较类似，就是企业制度名存实亡，员工依然缺乏足够的向心力和奋发向上的动力，最终也就影响到了工作的积极性与责任感。
中国的传统文化背景中是具有极其浓厚的人情意味的。所以，人情几乎也成了中国的人际关系和企业管理的一大特色。显然，合理的人情是有助于企业加强凝聚力和向心力，但过度的人情却往往成为企业管理的头号敌人，因为它会使企业的管理制度形同虚设，使企业的员工丧失信心。这两者之间有一个“度”的把握问题。而人力资源管理系统的作用，就在于它从人性的积极方面出发，侧重于“人”这一资源的开发、利用和激励，从而为企业提供一个尽可能接近这个“度”的把握依据。
6、员工的创新意识和能力
创新是企业获得持续优势和长期良好成长的保障。可以说，几乎所有的企业起初均是靠创新起家的。但其中大部分的企业由于后续创新意识和能力跟不上，无法适应经营环境的变化，最终还是难逃停滞不前甚至失败的命运。
从本质上说，企业的发展过程就是一个不断发现问题和不断解决问题的过程。所以，企业的创新意识与能力，决不仅仅是所谓的求新或者求异（当然，这里并非要刻意排斥求新或求异，而是这种事情大多可遇而不可求），而是指企业切切实实的分析问题与解决问题的意识和能力。从这种意义上说，只有企业与员工之间形成一种理念相通、利益相关的共识关系，员工才能保持一种积极主动的心态去发现、分析和解决问题。这就要依靠企业是否能够建立一套科学合理的管理制度，为员工这种心态的形成提供良好的环境与保障。
7、提高管理层的理论素养与专业管理技能
对于多数企业来说，管理层的理论素养与专业管理技能往往就能决定企业的生死存亡。这是因为，高层管理人员主要专注于企业发展的大方向，中层管理干部则主要履行企业战略目标的分解与实施，并充当高层与一般人员的沟通纽带。而绝大多数的一般员工只负责各种目标任务的执行。因此，从企业各级人员所扮演的角色和履行的职责看，管理层的观念和思路基本上代表了企业的发展方向。他们的素质水平，对企业产生着至关重要的影响。
站在一般执行人员的角度，管理者的素养、技能会决定性地影响多数员工的工作方向。尤其是中层管理干部，他们对高层决策的理解、下达，对一般员工信息的收集、上陈起着极其重要的作用。因为对企业来说，再优秀的决策，如果得不到很好的贯彻执行，最终也只能是空中楼阁。同时，管理层的素质水平也会在很大程度上影响到公司团队的战斗力。这种战斗力包括两个方面，一是指专业技能方面的硬性战斗力，一是指凝聚力和团队协作方面的软性战斗力。所以，从这里也可以看出，任何一个企业，一旦忽视了管理层的理论素养与专业管理技能，那么，这个企业的管理水平就有极大的局限性，最终成为制约企业发展的瓶颈因素。
关于人力资源管理
随着知识经济时代的到来，人才在企业中发挥的作用越来越大。可以说，过去公司拥有最多的资本和最新的技术就等于有了最好的竞争优势；如今却只有那些能够提供高质量产品（服务）的公司才称得上是最有竞争力的。而这些产品（服务）的提供者正是那些为公司投入智力资本的员工。所以，从这个意义上来讲，人实际上就是企业生存与发展的根本动力，也是企业最为宝贵的资源。提高企业未来竞争力的关键就是不断培养并充分发挥组织中人的知识与才干。
在管理观念相对比较落后的中国，人力资源管理是九十年代以后才出现的新话题。到目前为止，国内的大部分企业依然遵循着计划经济时代“人事管理”的观念，所从事的工作无非就是管管档案、查查考勤等技术含量低、无特殊专长的工作。所以，人事部门通常被定位为后勤部门，在部分企业甚至成为安置其他部门无法胜任工作员工的“好地方”。应该说，在计划经济时代和市场经济发展初期，人事管理几乎可以满足当时绝大多数企业的需要，实践证明其的确也发挥了不小的作用。但随着市场经济体制的不断完善，人事管理已渐渐不能满足现代型企业的需要，更新型的人力资源管理成为多数企业的紧迫需求。当然，也有部分有先见之明的企业设置了人力资源部，但由于认识上的不足，其主要工作内容仍然是传统的人事管理，根本无法贯彻人本管理的现代经营理念，更无法实现良好的运作。
其实，人力资源管理与传统的人事管理是有着本质的区别的。也就是这种区别，决定了不同企业人才观念和员工心态的极大差异。虽然，从实际工作内容上看，两者有着很多的相似性，但在本质上两者却截然相反。这主要体现在以下几个方面：
一、管理理念不同。
人力资源管理与人事管理的不同首先体现在管理理念上。人力资源管理的观点是把人看成一种资源的投资，而人事管理则把人看作是经营的成本。前者强调人性的积极因素，注重如何最有效地开发和利用人的资源，采用的是激励为主、约束为辅的管理方法；后者却强调人性的消极因素，注重于如何最大限度地控制人力成本，多采用约束和控制的管理手段。这两种近乎相反的管理理念，决定了不同企业在管理“人”这一问题上的不同战略方向。
二、管理的内容不同。
其实，从某种意义上讲，人事管理所管的并不是“人”，而是与“人”有关的各种事和物。其目的就是通过管理这两方面来达到对“人”的约束。所以在实际中，人事管理处理的往往是些日常事务性的工作，比如管理档案、发放工资、记录考勤、制定公司惩处制度等琐碎事情。从现代管理学上讲，它从事的是对人的行为的后端管理，是站在行为结果的角度上规范员工行为，想尽办法制定条条框框来限制人的行为。而人力资源管理是将员工视为企业的“经济资源”，提倡“以人为本”的管理哲学。在人力资源管理范畴中，人被视为企业的核心资源，企业从事的是对人的行为的前端管理，即在行为产生之前就控制、引导员工的行为，并以此带动与“人”有关的事和物的管理。因此，在管理内容上，人力资源管理主要是围绕“人”这一核心，进行系统、合理以及可持续的开发和利用，为企业创造尽可能多的财富。
三、管理的战略高度不同。
众所周知，“人”是企业的根本，“人”创造了企业的一切财富。所以，“人”的管理应该是企业管理范畴的核心内容。这一方面欧美和日本的企业做得比较好。在他们的企业中，人力资源管理具有较高的地位，公司特别设置一位副总专管人力资源，其权限还要高于其他副总。由此可见他们对企业人力资源建设的重视程度。
但在国内，多数企业对人力资源管理认识不足，最终导致企业人力资源管理定位失当。就目前的情况而言，许多企业的人事部门在工作上往往仅限于本部门或只是机械地完成各种任务，工作内容也多为一些琐碎、相互不关联的事情。而实际上，企业的人力资源工作是与企业的发展前景、企业文化、企业战略紧密相关的。企业必须站在整体发展战略的高度上，将人力资源管理视为经营管理的重要组成部分，积极参与战略决策，从而将人力资源管理的建设工作融入公司的全面管理之中。
四、管理的方式不同
从管理方式上看，人力资源管理与人事管理也有较大的不同。人事管理重视人的消极影响力，往往通过对事、物的控制实现对人的约束。所以，在表象上人事管理相对显得刚性，容易让人产生生硬、无情的感觉。而人力资源则比较重视人性的积极影响力，主要通过激励手段实现对人的弹性管理。其工作中心是在科学、理性的分析基础上，对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，从而达到吸引人才、保留人才、发展人才的目的。围绕着这一目的，人力资源管理的内容是制定短中长期人力资源计划；进行定员定岗定编分析；对组织及岗位进行设计；招聘合适人才；建立公平、公正、公开的干部培养、提升、淘汰系统；对员工的知识技能进行培训；建立系统、全面的绩效评估体系和报酬体系；建立切实有效的激励体制等工作。
五、对人员素质的要求不同。
正如前所述，人事部门是被视为从属于公司其它机构的后勤部门，其工作被认为是技术含量低的简单劳动，自然对工作人员的素质要求不高，只要能按时、准确地完成任务就可以了。但人力资源部作为为企业高层决策提供可靠依据的部门之一，对相关人员的专业技能和经验要求就要相对较高。它要求其工作人员首先要有良好的专业素质，扎实的理论基础，以应对在这一领域中不断出现的新问题。其次要有丰富的经验知识。因为人力资源工作面对的是最活跃最复杂的经济资源，每一个个体都有自己的特性、自己的问题。第三是要有良好的人际关系基础。第四是要有细心、细致、踏实地工作态度。
所以，如果说人事管理是企业的“消防队”，专门负责解决企业中出现的大小问题，那么人力资源管理就是指挥中心，负责把合适的人放在合适的位置，并让他们充分发挥出潜能。为企业高层领导提供决策依据；为直线领导提供参谋；为员工进行职业生涯设计。
公司人力资源管理的建设方向
从观念上理解了人力资源管理在企业管理中的意义，解决公司现在面临的人力资源管理问题就有了明确的方向。目前，敬记容器公司正处于成长发展期，我们所急需解决的问题就是如何整合内部资源，提升企业内部凝聚力，充分发挥员工主动性及创造力等。
公司目前存在的状况，如：岗位权责不明确，员工满意度下降，公司凝聚力不足等，都是迫在眉睫的紧迫问题。但归根结底的说，这些问题产生的根源是由于公司缺乏科学、完整的人力资源管理系统。所以，如果目前只是忙于解决这些表面现象，而忽略了问题根源的治理，那么，公司的这些问题始终都会存在，公司的人力资源工作也就陷入了“头疼医头，脚疼医脚”的恶性循环当中。
建立一套良性循环的人力资源管理系统，前提条件是公司必须要树立起“以人为本”的管理观念，彻底摒弃传统的人事管理思想，从根本上确立人力资源管理在现代企业管理中的战略地位。从总体上讲，公司的人力资源管理建设可以从以下几个方面进行：
第一、建立一套科学、合理的部门职责分工和岗位职务分析。
在公司里经常听到有人说“今天好忙好忙”，但要问他究竟在忙些什么，他就难以说出一、二、三了；而且经常还能听到的抱怨是：“我不知道该干什么”，“每天都一样，那么拼命干什么”。甚至有中层干部说“我不知道自己到底有多大的权力。有时候权力大的可以开除一个人，有时候权力小的连请假都不能批！”这些问题实际上已经直观地反映出建立和健全一套科学的部门职责分工和岗位职务分析的必要性和紧迫性。因为它直接影响着公司各个环节的工作质量，影响着公司整体的正常运作。没有明确的职责与岗位分析，每个部门、每位员工就没有明确的工作方向，就无法各司其职，各就其位，当然也就不能拥有相应的权力并承担相应的责任。
拥有一套健全、科学的部门职责分工和岗位职务分析是人力资源管理工作的基础。这主要体现在几个方面：第一、它为公司编制和执行人力资源计划提供了科学的参考依据；第二、它为人员招聘和录用确定了参考依据和最低标准；第三、它指导企业有计划、有目的地安排与未来工作岗位需求相一致的开发培训，避免了企业培训的盲目性；第四、它确定了工作之间的相互关系，有利于合理的晋升、调动和指派；第五、它为绩效考核提供了直观的、可量化的依据。
第二，完善的激励制度是管理员工的有效手段。
人人都知道“员工是企业的最大财富”。但如何使这些财富不流失，并且让这些财富迅速为企业创造更大的利润，却是众多企业倍感棘手的一个重要课题。
作为一个知识经济时代的新型企业，尤其是象敬记容器公司这样一个OEM性质的企业，员工的管理是尤为重要的管理内容。从本质上说，这些极具个性化的员工创造财富的主要工具就是脑力或体力。他们有权选择使用100%、50%，甚至0%的智力资本。至于他们究竟在工作中投入了多少智力资本，企业无从得知，公司的管理制度更加无法触及。同时，一个不可否认的事实是，企业的约束制度越多，被动投入的智力资本可能也会相应增多。但员工主动参与工作、主动解决工作中的问题的积极性却成倍下降。许多员工因逆反心理甚至宁愿“混日子”或消极怠工，反而使企业的工作效率和工作质量下降更多。因此，对于公司员工的管理，公司应以人性化和制度化并举逐步过度到以激励方式为主策略上，而不是就事论事地增加条条框框的约束。
谈到激励工作，并不一定就是给员工加薪水、发奖金。固然，物质的激励对提高员工的积极性是很重要的，但它也存在很大的局限性。例如它有时效性；有递增效应等。从长期来看，这种激励手段既容易养成员工的惰性，又会给企业带来沉重负担。另外，从马斯洛需求层次理论分析，物质激励满足的只是员工的低层次需要，对于员工归属感和被尊重的需求就难以满足了。因此，企业的激励方式必须要讲究方法和策略。只有做到物质激励和精神激励相结合，才能最大限度地调动员工的积极性和主动性，提高员工企业归属感，促使员工为企业创造更多的财富。
第三、建立一套合理的薪资制度与考核制度。
在讨论薪资制度之前，有必要先明确一个观点：激励员工光靠高收入是不行的，支付最高的薪酬并不是吸引最优秀的员工的唯一手段。
实际上，各个公司在薪酬支付政策上都很不相同。有些公司，他们秉承的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬。但在另外一些公司，他们所支付的薪酬在同行业中并不占先，却同样吸引了最优秀的员工。原因就在于公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会、公司的经营业绩。大量调查也已经证明了，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。
由此可以看出，薪资虽然是一个直接与员工的切身利益紧密相关的问题，却也只是激励员工的一个基础性因素。但这并不等于说，薪资制度的制订可以孤立地凭空想象。企业在制定薪酬政策时而必须从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性，薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。只有充分考虑到这三方面的因素，公司的薪资制度才能真正既切合企业实际状况，又能充分发挥其应有的作用。
在设计薪酬制度的对内公平性上，尤其应注重对基层主管的公平性。一般公司往往重视中高管理层，给中高层管理者高于一般员工数倍的工资，但却忽略了作为技术骨干的基层主管。他们常常拿着于一般员工差不多的工资，职责上却存在一个急剧升高的陡坡。这种收入与职责的不对等使有的基层主管甚至萌生了希望重新做回一般员工的想法。这也是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要潜在原因。
谈到建立一套考核体系，首先需要明确的是，考核本身不是目的，它只是为了获得一个更高的业绩水平而使用的手段。
考核与评估是保证薪资制度合理公平的一个重要手段。但许多企业在实际操作中经常是考核目标过于单一，或者是考核与薪资体系相脱离。这种状况往往导致考核流于形式，甚至影响了薪资体系的合理性与有效性。一般说来，考核目标的设定是要把握几个原则的，这几个原则可归纳为“SMART”，其中"S"是明确的（specific）、"M"是可衡量的（measurable）、"A"是可操作的（attainable）、"R"是相关的（relevant）、"T"是有时限的（time-defined）。
第四、创造合理、公正的晋升机制和竞争环境。
正如前文所述，决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。这里的公司整体环境主要指公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会、公司的经营业绩等等。而事实上，这些因素中直接与员工相关的就是员工在公司的发展机会，这才是员工真正注重的问题。
员工在公司的发展机会是员工个人职业生涯设计的关键内容。而衡量发展机会的一个重要指标就是职位的晋升。如果说薪酬制度满足的是员工发展的物质需求，那么晋升制度满足的就是员工的精神需求（被认同和被尊重的需要）。所以，企业的晋升机制实际上就是企业精神激励的主要方式，很大程度上也是员工个人成长发展的重要标志。其最大的作用就在于可以为员工提供个人工作奋斗的目标，给予员工工作的内在动力和激情。
公平、公正、合理的竞争环境是企业科学用人的前提基础，也是晋升机制得以贯彻执行的保障。企业必须严格遵循“能者上，平者让，庸者下”的用人观念和竞争原则，为企业的员工提供一个良好的竞争环境。没有了这种原则性的保障，企业的许多制度就只能成为空谈。
最后、健全人才引进体系，建立完善的培训机制。
衡量一个企业有没有一套完善的人才引进体系，需要着眼于这三个问题：“人才引进工作是否有计划性”、“人才引进流程是否规范合理”、“是否将人员派往各部门后就算人才引进工作的结束”。
由于人才引进工作肩负着为企业提供发展动力的重任，企业必须根据自身的发展战略和规划并结合各部门人力资源实际需求制定相应的人才引进计划，以便企业及时、合理地储备人才和培养人才，为企业的发展提供源源不断的原动力。另一方面，人才引进意味着企业的人力成本在增加是小事，一旦企业的人力投入没有产出甚至产出为负，最终给企业造成更大的损失，那才是企业最大的悲哀。因此，企业在人才引进过程中，决不能带有盲目性或随意性，而应该根据实际需要和发展战略有的放矢，做好相应的人才引进规划，才能使企业既保持合理的人才利用与储备，又避免了不必要的损失与浪费。
企业引进人才的目的，是要让人才为企业服务，为企业创造更多的财富。但不同的企业有不同情况，任何人才只有在理解和适应企业以后，才有可能进入正常的工作轨道。所以，企业在人才引进之后，必须经过必要和充分的培养过程，才能真正使人才成为适合企业实际需求的发展动力。而这一培养过程的完成，就要依靠企业完善的培训机制来进行。另一方面，员工个人的成长与发展也离不开企业的培训。员工要跟上社会的发展潮流，要不断适应企业新的需要，就必须随时更新自身的知识与技能。从这种意义上说，培训机制实际上也成为联系企业与个人共同发展的一条纽带，是企业保证自身长期良性发展的重要职能。
随着知识经济时代的来临，企业由“劳动密集性”、“技术密集型”向“知识密集型”转变已是不可阻挡的趋势。而要从容面对这个新时期的挑战，任何企业唯有重新审视自己和完善自己，才有可能适应市场经济的发展潮流。因为，这是知识经济时代市场竞争的需要，也是企业自身可持续发展的需要。
