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刚性管理显平淡
谈到西门子，多数人都会对这个百年老店带有一种崇敬之情。然而，在西门子面向运营商的电信设备销售经理张程眼里，西门子对销售人员的管理可以用“平淡”二个字来形容。
“跨国外企的管理已经是一个良性循环的流程管理，职责界定非常清晰，管控严密，尤其是对设备的销售人员。”在接受本刊记者专访时，张程如是评述西门子对销售人员的管理。
团队式销售
西门子为中国电信、中国网通、中国联通及中国移动四大电信运营商提供电信设备，组织架构上分为东、南、西、北四个区，每个区分设针对四大运营商的销售组，负责完成对运营商的设备销售。
与快速消费品不同，电信设备的销售每年只发生1-2次。销售人员的职责主要包括收集运营商信息、客户公关、销售产品、项目跟踪等。
运营商的扩容计划确定后，销售人员必须及时了解运营商的项目规模、项目预算等，收集这些相关信息进行分析，为运营商提供采购建议。
在运营商招标时，销售人员必须运用收集到的信息形成的项目报告，尽可能影响运营商的采购倾向，推销西门子公司的产品。
在运营商同意采购公司的产品后，销售人员要敦促合同的签订，直到公司发货后，西门子公司的技术人员介入安装设备时，销售人员还要负责协调商务或技术突发事故，跟踪整个项目的完成。货款完全回笼后，销售人员还要继续收集市场及运营商的信息，为下一次的设备采购提供建议。
“我们的销售方式最大的特点是集公关、销售和客户跟踪于一体，每一个阶段都有切入，而且都非常关键。此外，我们都是团队销售，与普通的销售人员差别非常大。”张程说。
这种销售方式也决定了销售人员群体的特殊性。不仅要熟悉国内外电信市场的行情及发展前景，还要有娴熟的公关手腕和相当的市场分析能力，技术知识的储备也是不可或缺。在张程的团队里，大部分销售人员都是理工科出身，与电信技术专业多少都能挂上边，甚至有不少硕士研究生从技术开发转行做销售。
“如果你不懂技术，不了解产品和运营商，你根本没有办法说服运营商。”张程说。正因为此，销售人员的来源主要有两个方面，一是招收的大学毕业生经过一段时间的轮训后上岗，一是内部招聘。从外部招聘的销售人员非常少。
严密管控销售流程
张程把西门子管理最为突出的描述为“控制严格”，在区域销售部里，设有商务经理，负责合同与销售流程管理。“商务权力很大，西门子公司对销售人员权力下放非常不够。销售人员与客户谈判的自由裁量权非常有限。”张程说，“在同业公司中，西门子的控制是严格出了名的。”
严密的管控,首先体现在价格控制上。电信设备的销售数量虽然不多，但数额却不小，动辄以百万计。为了防止销售人员与运营商的采购人员“合谋”，西门子对每项产品都有一个非常详细的销售目录价，销售人员根据这份目录价向运营商报价。
一般情况下，运营商都会要求折扣价，如果提出了这个要求，销售人员必须反馈给总部，由双方的总部进行协商。原则是设备提供商的总部与运营商总部、分部对分部协商，确定销售价格和裁量权都在各自的上一级管理层。在目录价的框架下，销售人员没有降低销售价的任何权力。如果能说服运营商高于目录价采购，那是销售人员的成功。
“问题是运营商都握有设备提供商的目录价，你想超越雷池一步，太难了。”张程如是说。
在公关与谈判的过程中，西门子也是刚性有余，灵活不足。“销售人员的决定权力非常小，我们的作用主要体现在客户公关与市场信息,尤其是运营商扩容与项目预算等信息的收集与分析上。真正反映到销售方面的工作，其实并不多。”张程认为，其实这也给上海贝尔和华为等设备提供商一个抢食西门子市场份额的机会。
刚性的薪酬制度
一般来说，对销售人员执行的都是提成为基础的薪酬制度。但在西门子，并没有施行这个行内的惯例。“我们拿的都是固定薪酬，实际上业内多数企业都是采取提成制。”张程说。
每年年初，西门子总部根据与运营商的沟通意向、销售人员提供的市场和对运营商项目的分析制定销售任务，然后分解到各个区域，最后分解到每个销售人员身上需要完成的年任务额。
在部门及个人的任务额都完成的情况下，销售员才可以得到相当于3个月的上年度个人平均工资的奖金。也就是说，即使个人的任务额完成了，部门的任务没有完成，也拿不到奖金。
此外，奖金与KPI（关键业绩考核）结果挂钩，KPI与销售人员的合同额、回款率、项目预测的准确性相关，年终考核一次，每季度会做一次评估，指出改进建议,但不计入考核结果。
尽管合同额是主要的考核指标，但软性指标也非常重要。这里的软性指标还包括客户的反馈。“假如西门子的高管人员到中国移动，想拜访中国移动的区域高管，销售人员总是安排不过来，就会认为销售人员在公关方面做得非常不够。这些都会影响绩效考核结果。”张程说。
与同业竞争对手的薪酬相比，西门子公司的薪酬机制略显刚性。但在张程看来，这也是利弊并存。“电信设备的销售受行业发展影响非常大，实行提成制的销售人员收入波动起伏会很大。如这二年电信业一直在等3G，各项投资相对减缓。这时他们的收入就受到非常大的影响，而这也带来了销售人员的流动。” 张程解释说，“而收入稳定的西门子在这方面根本就没有受到什么影响。”
刚性的薪酬机制与西门子的文化也息息相关。西门子承诺不轻易裁员，提供高福利，工作压力也不大，没有末位淘汰。
“所以西门子不希望由于收入上的大起大落影响员工的流动性，而是希望提供稳定而可观的收入，实现企业与员工的共赢。”张程说，“所以西门子既没有特别的激励和福利计划，也没有对这类特别的职业群体采取特别的管理措施，唯一的就是稳定的职业与收入。这种管理只能用平淡二个字来形容。”
工作与生活的困境
职业特性决定了销售人员每年都要奔走在公司与运营商之间，用张程的话说，每年有一半的工作时间是在出差。这给销售人员的工作与生活都带来了很多不便。
由于长时间出差，同时实行的也是弹性工作制，销售人员很少在公司办公，有时直接上司一个月能见上一面就不错了。部门会议更是由于销售人员的东奔西走而很难聚到一起，部门或公司活动也鲜有机会参加。这种情况下让销售人员身在运营商没有归属感，回到公司本部也有陌生的感觉。
“我们只能通过公司定期发送的《公司动态》、工作邮件等方式了解公司内部的情况，这也是公司针对我们这个群体管理的一个举措吧。”张程说，“这多少让我们对公司有了一种归属感。”
相对于生活，工作上的漂浮不定根本就算不了什么。“我们大部分时间都在出差，接触这个圈子之外的人机会很少，就生活在这个行业圈子里面。多数员工认识异性的机会都不太多，成家经常是我们的苦恼。”张程说，问题是，即使是成家的销售人员，生活质量也不高，理由很简单，“我已经近2个月没有和我太太一起吃过饭了。不是出差就是在公司开会或培训到很晚。”
西门子显然也意识到了这个问题，通过定期的对话与员工调查试图解决销售人员的困境。但在张程看来，目前西门子并没有拿出颇为有效的解决办法。唯一能做的就是鼓励内部流动，让“我们这些销售人员适当轮岗，调回公司办公室上班。”而西门子的内部轮调也比较宽松，只要销售人员与缺员的部门经理谈妥，就可换岗。但另一个问题是“这可能性实在太低了。”看来，如何解决销售人员的困境，西门子这个百年老店还没有找到合适的办法。
“跨国外企的管理已经是一个良性循环的流程管理，职责界定非常清晰，管控严密，尤其是对设备的销售人员。”在接受本刊记者专访时，张程如是评述西门子对销售人员的管理。
团队式销售
西门子为中国电信、中国网通、中国联通及中国移动四大电信运营商提供电信设备，组织架构上分为东、南、西、北四个区，每个区分设针对四大运营商的销售组，负责完成对运营商的设备销售。
与快速消费品不同，电信设备的销售每年只发生1-2次。销售人员的职责主要包括收集运营商信息、客户公关、销售产品、项目跟踪等。
运营商的扩容计划确定后，销售人员必须及时了解运营商的项目规模、项目预算等，收集这些相关信息进行分析，为运营商提供采购建议。
在运营商招标时，销售人员必须运用收集到的信息形成的项目报告，尽可能影响运营商的采购倾向，推销西门子公司的产品。
在运营商同意采购公司的产品后，销售人员要敦促合同的签订，直到公司发货后，西门子公司的技术人员介入安装设备时，销售人员还要负责协调商务或技术突发事故，跟踪整个项目的完成。货款完全回笼后，销售人员还要继续收集市场及运营商的信息，为下一次的设备采购提供建议。
“我们的销售方式最大的特点是集公关、销售和客户跟踪于一体，每一个阶段都有切入，而且都非常关键。此外，我们都是团队销售，与普通的销售人员差别非常大。”张程说。
这种销售方式也决定了销售人员群体的特殊性。不仅要熟悉国内外电信市场的行情及发展前景，还要有娴熟的公关手腕和相当的市场分析能力，技术知识的储备也是不可或缺。在张程的团队里，大部分销售人员都是理工科出身，与电信技术专业多少都能挂上边，甚至有不少硕士研究生从技术开发转行做销售。
“如果你不懂技术，不了解产品和运营商，你根本没有办法说服运营商。”张程说。正因为此，销售人员的来源主要有两个方面，一是招收的大学毕业生经过一段时间的轮训后上岗，一是内部招聘。从外部招聘的销售人员非常少。
严密管控销售流程
张程把西门子管理最为突出的描述为“控制严格”，在区域销售部里，设有商务经理，负责合同与销售流程管理。“商务权力很大，西门子公司对销售人员权力下放非常不够。销售人员与客户谈判的自由裁量权非常有限。”张程说，“在同业公司中，西门子的控制是严格出了名的。”
严密的管控,首先体现在价格控制上。电信设备的销售数量虽然不多，但数额却不小，动辄以百万计。为了防止销售人员与运营商的采购人员“合谋”，西门子对每项产品都有一个非常详细的销售目录价，销售人员根据这份目录价向运营商报价。
一般情况下，运营商都会要求折扣价，如果提出了这个要求，销售人员必须反馈给总部，由双方的总部进行协商。原则是设备提供商的总部与运营商总部、分部对分部协商，确定销售价格和裁量权都在各自的上一级管理层。在目录价的框架下，销售人员没有降低销售价的任何权力。如果能说服运营商高于目录价采购，那是销售人员的成功。
“问题是运营商都握有设备提供商的目录价，你想超越雷池一步，太难了。”张程如是说。
在公关与谈判的过程中，西门子也是刚性有余，灵活不足。“销售人员的决定权力非常小，我们的作用主要体现在客户公关与市场信息,尤其是运营商扩容与项目预算等信息的收集与分析上。真正反映到销售方面的工作，其实并不多。”张程认为，其实这也给上海贝尔和华为等设备提供商一个抢食西门子市场份额的机会。
刚性的薪酬制度
一般来说，对销售人员执行的都是提成为基础的薪酬制度。但在西门子，并没有施行这个行内的惯例。“我们拿的都是固定薪酬，实际上业内多数企业都是采取提成制。”张程说。
每年年初，西门子总部根据与运营商的沟通意向、销售人员提供的市场和对运营商项目的分析制定销售任务，然后分解到各个区域，最后分解到每个销售人员身上需要完成的年任务额。
在部门及个人的任务额都完成的情况下，销售员才可以得到相当于3个月的上年度个人平均工资的奖金。也就是说，即使个人的任务额完成了，部门的任务没有完成，也拿不到奖金。
此外，奖金与KPI（关键业绩考核）结果挂钩，KPI与销售人员的合同额、回款率、项目预测的准确性相关，年终考核一次，每季度会做一次评估，指出改进建议,但不计入考核结果。
尽管合同额是主要的考核指标，但软性指标也非常重要。这里的软性指标还包括客户的反馈。“假如西门子的高管人员到中国移动，想拜访中国移动的区域高管，销售人员总是安排不过来，就会认为销售人员在公关方面做得非常不够。这些都会影响绩效考核结果。”张程说。
与同业竞争对手的薪酬相比，西门子公司的薪酬机制略显刚性。但在张程看来，这也是利弊并存。“电信设备的销售受行业发展影响非常大，实行提成制的销售人员收入波动起伏会很大。如这二年电信业一直在等3G，各项投资相对减缓。这时他们的收入就受到非常大的影响，而这也带来了销售人员的流动。” 张程解释说，“而收入稳定的西门子在这方面根本就没有受到什么影响。”
刚性的薪酬机制与西门子的文化也息息相关。西门子承诺不轻易裁员，提供高福利，工作压力也不大，没有末位淘汰。
“所以西门子不希望由于收入上的大起大落影响员工的流动性，而是希望提供稳定而可观的收入，实现企业与员工的共赢。”张程说，“所以西门子既没有特别的激励和福利计划，也没有对这类特别的职业群体采取特别的管理措施，唯一的就是稳定的职业与收入。这种管理只能用平淡二个字来形容。”
工作与生活的困境
职业特性决定了销售人员每年都要奔走在公司与运营商之间，用张程的话说，每年有一半的工作时间是在出差。这给销售人员的工作与生活都带来了很多不便。
由于长时间出差，同时实行的也是弹性工作制，销售人员很少在公司办公，有时直接上司一个月能见上一面就不错了。部门会议更是由于销售人员的东奔西走而很难聚到一起，部门或公司活动也鲜有机会参加。这种情况下让销售人员身在运营商没有归属感，回到公司本部也有陌生的感觉。
“我们只能通过公司定期发送的《公司动态》、工作邮件等方式了解公司内部的情况，这也是公司针对我们这个群体管理的一个举措吧。”张程说，“这多少让我们对公司有了一种归属感。”
相对于生活，工作上的漂浮不定根本就算不了什么。“我们大部分时间都在出差，接触这个圈子之外的人机会很少，就生活在这个行业圈子里面。多数员工认识异性的机会都不太多，成家经常是我们的苦恼。”张程说，问题是，即使是成家的销售人员，生活质量也不高，理由很简单，“我已经近2个月没有和我太太一起吃过饭了。不是出差就是在公司开会或培训到很晚。”
西门子显然也意识到了这个问题，通过定期的对话与员工调查试图解决销售人员的困境。但在张程看来，目前西门子并没有拿出颇为有效的解决办法。唯一能做的就是鼓励内部流动，让“我们这些销售人员适当轮岗，调回公司办公室上班。”而西门子的内部轮调也比较宽松，只要销售人员与缺员的部门经理谈妥，就可换岗。但另一个问题是“这可能性实在太低了。”看来，如何解决销售人员的困境，西门子这个百年老店还没有找到合适的办法。
