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策略篇：新经理转型重在自我学习
新经理从业务骨干变成网络搭建者，从单纯技术导向的人转变为团队计划制定者，面临有4个转型任务：1.明白“经理真正意味着什么”；2.培养人际关系和个人判断力；3.获得个人技能；4.处理压力和情绪。而要完成这些转型，最重要的是自我学习。
“成为经理不是意味着成为老板，而是成为人质。”这是一位新上任的销售经理发出的感慨。
如何完成从业务骨干向职业经理人的成功转型，本刊就相关问题采访了哈佛商学院组织行为系系主任、领导创意系系主任和青年总裁组织研究班班主任琳达•希尔（Linda A. Hill）教授。
新经理新职责
《管理@人》：作为新经理，与原来的业务骨干有何不同？
琳达•希尔：作为经理意味着要在管理的理想与现实之间达成妥协。明星员工彼此之间拥有平均的竞争力、接受同样的激励、没有对抗者。而成为经理之后，伴随晋升而来的是正式权威，即权利和特权。
虽然获得了更多的权威和自由，但新经理很快就发现“成为一个经理”的真正含义是新的责任、义务，意味着更加依赖于他人，包括组织内部（资深的、年轻的、同级别的员工）和外部（供应商、客户和竞争对手）的人。与过去明星员工时的自由感对比，他们现在感觉更加受约束。
其次，业务骨干的贡献主要取决于个人工作，由个人经验和行为决定。成为经理之后，他们的职责是为整个团队制定计划并付诸实施。
最后，明星员工只需要关心个人利益；而作为经理，必须在复杂的情境中权衡各种竞争性利益。学会既完成团队目标、又适应个体需求；学会在不破坏组织业绩的前提下维护团队利益。一个新经理曾对我说，“事情没有黑白分明的，都是灰色的。我的工作就是管理两难问题和左右权衡。”
因此，新经理是这样一种统一体：从一个相对独立的业务骨干变成一个网络搭建者；从一个单纯技术导向的人转变为要为团队制定计划的领导者。与之前的业务骨干相比，新经理对目前身份最好的区分方法是：将自己看成是一个网络搭建者和一个领袖。
《管理@人》：这种角色变化对新经理提出了怎样的要求？
琳达•希尔：这给新经理提出了两个方面的要求：第一，新经理需要进行深刻的心理调节，即职业角色的转化。成为经理意味着使用更全盘、更长远的观点去解决问题。学习处理新的职位压力，并探索衡量成功的新方法，从工作中获取满足感，即确立一种全新的职业认同感。
第二，成为新经理的过程也是体验学习的过程。新经理不是通过计划，而是从实践中揣摩新的职位角色和职责。他们有4个转型任务：1.明白“经理真正意味着什么”；2.培养人际关系和个人判断力；3.获得个人技能；4.处理压力和情绪。
21世纪，真正有效的经理不只是单纯地问：“我管理和领导了吗？”他们还要抓住更核心、更尖锐的问题：“我是否创造了一种其他人愿意并能够进行管理和领导的组织环境？”管理者不仅要培养自己的管理和领导能力，还必须能够创造一种环境，使其他人在这种环境中愿意学习并且改善自我，从而使组织能持续地适应环境和完成变革。
技能和心态的双重转型
《管理@人》：为达到这种要求，新经理需要学习哪些知识和技能？
琳达•希尔：作为经理，既要管理团队，更要管理团队所处的环境中的各种关系，即管理“边界”——你领导的团队与组织内、外部其他团队的关系。
新经理自己必须学习如何管理人，培养判断力和人际关系能力，而不只是管理任务。内容包括：第一，建立一种信任感，特别是对那些无法通过正式权威影响的人。信任感体现在团队个体对管理者三个方面的评价：他知道什么是正确的事吗？他想做正确的事吗？他能做到吗？建立信任感是经理工作中最微妙的部分；第二，在非强制性的情况下赢得下属认同感；第三，领导团队，而非管理个体成员。
为此，新经理必须提高情商，了解自己的优势和局限性，愿意做出必要的改变，并能够应对压力和情绪问题。同时，考虑到新经理要管理好团队内外部的多重关系，学习冲突管理和谈判技巧也很重要。
《管理@人》：除去上面提到的知识和技能的转变外，新经理还需要在心态上做哪些调整？
琳达•希尔：从根本上说，为培养团队管理能力，新经理必须改变自己。我把这种转变它称为“心理转型”过程。在上任的第一个月、甚至是第一年，新经理往往都感觉自己不再自由，感到技术优势被荒废。其中，人际技能是新经理感觉最不舒服、最不擅长的领域。
新经理一方面要意识到管理工作的很多压力是由组织的不完美性造成的，须从心态上适应；另一方面，相比过去单纯靠个人努力而获得的技术成果而言，必须学习重新定义“成功”的方法，如学习喜欢看到他人成功、帮助他人获得成功等。
《管理@人》：要成功转型，新经理需要做哪些努力？
琳达•希尔：管理是一门艺术，不是在教室中能学习到的。经理只能通过自我认知、实践和观察，以及彼此的互动才能掌握这些技能。学习，特别是自学，包括自己教自己、让自己接受攻击、承认自己不知道的事情、成为自我指导的学习者，都是极其重要的。
学习管理是一项头脑和心灵共同的任务。要想有效地处理管理中的压力，必须对自己有全面深刻的了解；必须愿意并能够周期性地反省自己，必要时变换自己的行为。很多成功的领导者都是自我认知的。
《管理@人》：在新经理的转型和成长过程中，组织和CEO应该为其提供怎样的帮助和资源支持？
琳达•希尔：对要提拔的明星员工，在晋升为经理之前，组织就应对他们进行有针对性的培养。组织要明确新经理的转型任务，并通过实践培养他们学习。其中最有力的实践学习是给他们设定稍稍超过他们能力所及的目标。
新经理加入管理团队后，公司扶持他们的工作还未结束。CEO应该思考对于一个新经理的正确期望是什么，并在需要时提前准备好为其提供培训。新经理们总是不愿意主动寻求帮助，所以CEO应该主动和他们沟通。当无法避免的失误发生时，CEO能及时提供解决办法。如果对新经理进行惩罚，新经理将不再寻求CEO的援助。
CEO要认识到新经理的烦恼是什么，如处理与关键资深员工的关系、授权、制定计划和领导团队。CEO既然选择了新经理，就要鼓励新经理去学习和反省，帮助他们加强自我认知。
最重要的一个帮助新经理成长的方法是指导他们学习成为优秀的“被保护者”。新经理总是固执地希望能找到一个好导师，引导他们的职业生涯。事实上，这样出色的导师是非常难寻找的，他们也不是全能的。与其这样，新经理应学习成为出色的“被保护者”。出色的被保护者有如下特征：足够聪明，清楚自己不擅长、不了解的领域；愿意传达希望别人提供帮助的信息、有开放的心态接纳反馈；拥有一个更宽阔、多样化的人际脉络来帮助自己学习。
最后，CEO要对新经理的个人发展负责，鼓励他们战略性地思考自己的职业生涯。
孤独的转型
《管理@人》：在这种技能和心态的双重转型过程中，新经理面临着怎样的困难和挑战？
琳达•希尔：这种转型的过程是缓慢的、艰难的，即使是对最出色的人来说，这种智力上、情绪上的转型是孤独的。新经理已经预感到必须掌握新的知识和技能，但他们严重低估了要培养这些技能要面临的极大挑战性。更重要的是，新经理往往没有意识到新职位所需要的个人特性上的转型。
新经理往往犯的一个大错误是，认为与每一个下属建立单一联系就等同于打造了一个出色团队。事实上，这些单一联系的集合与团队关系是截然不同的。另外，新经理往往视野过于狭窄。他们错误地以为只需要将目光聚焦于自己的团队即可，但除非他们环顾四周、并善于管理各种关系，否则他们所领导的团队就会面临不正确的预期目标。他们的工作也不会获得各种资源的支持。
新经理所遇到的另一个重要挑战是：无法独自承受压力。不幸的是，他们又不愿意寻求帮助。有一个新经理跟我提起她拒绝参加公司对新经理提供的培训的原因是：“如果他们认识到我知道的如此少，他们会认为晋升我是个错误。”
事实上，那些有更广泛和多样化人际网络、并愿意寻求帮助的新经理，向新角色的转换会相对容易些。特别是，可以让新经理处境悲惨的人往往就是那些通过正式权威无法对其施加影响的人——老板和同级别者。因此，与过去的和现任的同级别的同事建立良好关系是一份无价之宝。
“成为经理不是意味着成为老板，而是成为人质。”这是一位新上任的销售经理发出的感慨。
如何完成从业务骨干向职业经理人的成功转型，本刊就相关问题采访了哈佛商学院组织行为系系主任、领导创意系系主任和青年总裁组织研究班班主任琳达•希尔（Linda A. Hill）教授。
新经理新职责
《管理@人》：作为新经理，与原来的业务骨干有何不同？
琳达•希尔：作为经理意味着要在管理的理想与现实之间达成妥协。明星员工彼此之间拥有平均的竞争力、接受同样的激励、没有对抗者。而成为经理之后，伴随晋升而来的是正式权威，即权利和特权。
虽然获得了更多的权威和自由，但新经理很快就发现“成为一个经理”的真正含义是新的责任、义务，意味着更加依赖于他人，包括组织内部（资深的、年轻的、同级别的员工）和外部（供应商、客户和竞争对手）的人。与过去明星员工时的自由感对比，他们现在感觉更加受约束。
其次，业务骨干的贡献主要取决于个人工作，由个人经验和行为决定。成为经理之后，他们的职责是为整个团队制定计划并付诸实施。
最后，明星员工只需要关心个人利益；而作为经理，必须在复杂的情境中权衡各种竞争性利益。学会既完成团队目标、又适应个体需求；学会在不破坏组织业绩的前提下维护团队利益。一个新经理曾对我说，“事情没有黑白分明的，都是灰色的。我的工作就是管理两难问题和左右权衡。”
因此，新经理是这样一种统一体：从一个相对独立的业务骨干变成一个网络搭建者；从一个单纯技术导向的人转变为要为团队制定计划的领导者。与之前的业务骨干相比，新经理对目前身份最好的区分方法是：将自己看成是一个网络搭建者和一个领袖。
《管理@人》：这种角色变化对新经理提出了怎样的要求？
琳达•希尔：这给新经理提出了两个方面的要求：第一，新经理需要进行深刻的心理调节，即职业角色的转化。成为经理意味着使用更全盘、更长远的观点去解决问题。学习处理新的职位压力，并探索衡量成功的新方法，从工作中获取满足感，即确立一种全新的职业认同感。
第二，成为新经理的过程也是体验学习的过程。新经理不是通过计划，而是从实践中揣摩新的职位角色和职责。他们有4个转型任务：1.明白“经理真正意味着什么”；2.培养人际关系和个人判断力；3.获得个人技能；4.处理压力和情绪。
21世纪，真正有效的经理不只是单纯地问：“我管理和领导了吗？”他们还要抓住更核心、更尖锐的问题：“我是否创造了一种其他人愿意并能够进行管理和领导的组织环境？”管理者不仅要培养自己的管理和领导能力，还必须能够创造一种环境，使其他人在这种环境中愿意学习并且改善自我，从而使组织能持续地适应环境和完成变革。
技能和心态的双重转型
《管理@人》：为达到这种要求，新经理需要学习哪些知识和技能？
琳达•希尔：作为经理，既要管理团队，更要管理团队所处的环境中的各种关系，即管理“边界”——你领导的团队与组织内、外部其他团队的关系。
新经理自己必须学习如何管理人，培养判断力和人际关系能力，而不只是管理任务。内容包括：第一，建立一种信任感，特别是对那些无法通过正式权威影响的人。信任感体现在团队个体对管理者三个方面的评价：他知道什么是正确的事吗？他想做正确的事吗？他能做到吗？建立信任感是经理工作中最微妙的部分；第二，在非强制性的情况下赢得下属认同感；第三，领导团队，而非管理个体成员。
为此，新经理必须提高情商，了解自己的优势和局限性，愿意做出必要的改变，并能够应对压力和情绪问题。同时，考虑到新经理要管理好团队内外部的多重关系，学习冲突管理和谈判技巧也很重要。
《管理@人》：除去上面提到的知识和技能的转变外，新经理还需要在心态上做哪些调整？
琳达•希尔：从根本上说，为培养团队管理能力，新经理必须改变自己。我把这种转变它称为“心理转型”过程。在上任的第一个月、甚至是第一年，新经理往往都感觉自己不再自由，感到技术优势被荒废。其中，人际技能是新经理感觉最不舒服、最不擅长的领域。
新经理一方面要意识到管理工作的很多压力是由组织的不完美性造成的，须从心态上适应；另一方面，相比过去单纯靠个人努力而获得的技术成果而言，必须学习重新定义“成功”的方法，如学习喜欢看到他人成功、帮助他人获得成功等。
《管理@人》：要成功转型，新经理需要做哪些努力？
琳达•希尔：管理是一门艺术，不是在教室中能学习到的。经理只能通过自我认知、实践和观察，以及彼此的互动才能掌握这些技能。学习，特别是自学，包括自己教自己、让自己接受攻击、承认自己不知道的事情、成为自我指导的学习者，都是极其重要的。
学习管理是一项头脑和心灵共同的任务。要想有效地处理管理中的压力，必须对自己有全面深刻的了解；必须愿意并能够周期性地反省自己，必要时变换自己的行为。很多成功的领导者都是自我认知的。
《管理@人》：在新经理的转型和成长过程中，组织和CEO应该为其提供怎样的帮助和资源支持？
琳达•希尔：对要提拔的明星员工，在晋升为经理之前，组织就应对他们进行有针对性的培养。组织要明确新经理的转型任务，并通过实践培养他们学习。其中最有力的实践学习是给他们设定稍稍超过他们能力所及的目标。
新经理加入管理团队后，公司扶持他们的工作还未结束。CEO应该思考对于一个新经理的正确期望是什么，并在需要时提前准备好为其提供培训。新经理们总是不愿意主动寻求帮助，所以CEO应该主动和他们沟通。当无法避免的失误发生时，CEO能及时提供解决办法。如果对新经理进行惩罚，新经理将不再寻求CEO的援助。
CEO要认识到新经理的烦恼是什么，如处理与关键资深员工的关系、授权、制定计划和领导团队。CEO既然选择了新经理，就要鼓励新经理去学习和反省，帮助他们加强自我认知。
最重要的一个帮助新经理成长的方法是指导他们学习成为优秀的“被保护者”。新经理总是固执地希望能找到一个好导师，引导他们的职业生涯。事实上，这样出色的导师是非常难寻找的，他们也不是全能的。与其这样，新经理应学习成为出色的“被保护者”。出色的被保护者有如下特征：足够聪明，清楚自己不擅长、不了解的领域；愿意传达希望别人提供帮助的信息、有开放的心态接纳反馈；拥有一个更宽阔、多样化的人际脉络来帮助自己学习。
最后，CEO要对新经理的个人发展负责，鼓励他们战略性地思考自己的职业生涯。
孤独的转型
《管理@人》：在这种技能和心态的双重转型过程中，新经理面临着怎样的困难和挑战？
琳达•希尔：这种转型的过程是缓慢的、艰难的，即使是对最出色的人来说，这种智力上、情绪上的转型是孤独的。新经理已经预感到必须掌握新的知识和技能，但他们严重低估了要培养这些技能要面临的极大挑战性。更重要的是，新经理往往没有意识到新职位所需要的个人特性上的转型。
新经理往往犯的一个大错误是，认为与每一个下属建立单一联系就等同于打造了一个出色团队。事实上，这些单一联系的集合与团队关系是截然不同的。另外，新经理往往视野过于狭窄。他们错误地以为只需要将目光聚焦于自己的团队即可，但除非他们环顾四周、并善于管理各种关系，否则他们所领导的团队就会面临不正确的预期目标。他们的工作也不会获得各种资源的支持。
新经理所遇到的另一个重要挑战是：无法独自承受压力。不幸的是，他们又不愿意寻求帮助。有一个新经理跟我提起她拒绝参加公司对新经理提供的培训的原因是：“如果他们认识到我知道的如此少，他们会认为晋升我是个错误。”
事实上，那些有更广泛和多样化人际网络、并愿意寻求帮助的新经理，向新角色的转换会相对容易些。特别是，可以让新经理处境悲惨的人往往就是那些通过正式权威无法对其施加影响的人——老板和同级别者。因此，与过去的和现任的同级别的同事建立良好关系是一份无价之宝。
