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ABB：鼓励员工挑战权威
ABB全球人力资源部负责人———
“运作ABB这样国际化的跨国公司，你必须要具备在多个国家的经验和眼光。”谈到ABB的国际化人才培养，苏格兰人GarySteel对记者如是表示。
在壳牌工作了长达23年之后，是Steel在ABB处境最为艰难的时候——2003年1月加盟 ABB。53 岁的Steel 现在是ABB全球人力资源部门的负责人，同时主管集团的可持续发展规划。11月29日下午，在来上海参加联合国主办的全球契约峰会前夕，就ABB的人才培养、企业文化吸引力和对中国人才市场看法等问题，Steel接受了记者的采访。
鼓励员工尝试多国工作体验
拥有10万员工的ABB是一个非常国际化的公司。ABB全球总裁兼首席执行官Kindle此前来华时曾经告诉记者这样一个例子：今年2月份ABB在总部开执委会会议时，参加会议的5个高层没有两位来自同一个国家，他们分别是瑞士人、德国人、比利时人、印度人和苏格兰人。管理这样一个多元文化结构的跨国公司，对管理人员的领导力和普通员工的沟通能力提出了不小的挑战。
针对这样的情况，Steel在协同企业文化方面做了不少工作。他告诉记者，尽管公司的管理层和普通员工都来自不同的国家，但对于ABB来说，公司只有一种标准语言，就是英语，而在各个国家分公司的通用语言都是英文加上当地语言；比如在ABB中国的员工内部网上，使用的就是中英两种文字。
针对公司员工领导力和沟通能力的提高，Steel采取公司内部培训的方式加以解决。从2004年初开始，ABB启动了被称为“领导力挑战计划”的员工培训。这个培训采用7种语言进行，其中就包括中文；目前，ABB全球已经有1万人接受了这项培训。
“这个培训的核心在于鼓励员工挑战权威，而不是上级说什么我就听什么。”Steel说。
除此之外，Steel强调，要运作ABB这样的国际化公司，其员工必须最好具有在多个国家的工作经验和视野。在ABB公司内部，已经形成这样一套机制：对公司看好的人才，会有意识地让他到ABB不同国家分公司工作，以作为升职前的必要储备；而在ABB很多高层位置上选人的时候，也会看重他们之前是否有不同国家的工作经历。
“ABB公司的管理层都来自不同的国家，但是每个人都在不同的国家或者区域有过工作经历，所以他们对各个地方不同文化的了解和感受是非常深的。”
Steel告诉记者，他本人就曾经在非洲工作过四年，ABB美国区负责人、全球市场和技术部总裁包利华此前就在中国工作过几年，而ABB上任不久的全球首席执行官Kindle则在美国待过较长一段时间。
“机制的建立是容易的，但是更为重要的是我们必须鼓励现在的年轻人，让他们愿意到其他国家获得更新的工作经历。”Steel坦言。
沟通带来有活力的企业文化
在吸引人才方面，Steel认为有四点因素对ABB吸引新的人才加盟至关重要。首先，要给员工提供一个非常好的、很有挑战性的工作，其次要给他们有吸引力的薪水和待遇，第三要有好的工作的环境和条件；而Steel最为看重的就是要给公司员工提供充满活力的公司文化。
“文化氛围是非常重要的，多元化而且有活力的企业文化可以调动大家的激情和创造力。”
在营造这种企业文化的时候，Steel提得最多的就是“沟通”这个词。他告诉记者，在ABB公司内部，员工和员工之间、上级与下级之间都能实现开放式的对话、近距离的交流，而这种双向的沟通对于员工来说有很大的吸引力。
比如，ABB的首席执行官Kindle每个月都要跟全球员工代表开一次电话会议，而在Steel这样的最高决策层当中，每一个人都有责任去跟公司员工做内部沟通。Steel介绍说，包括他自己在内公司所有高层的联系方式都可以在ABB员工内部网上找到，而他前往各国分公司考查的时候，都会跟当地员工进行直接对话。在Steel上任的两年多时间里，他已经跟1.5万多个员工进行过面对面的沟通。
Steel举了自己经历的两个例子来说明公司高层与员工沟通的无时不在。第一个例子发生在半年前。当时美国俄亥俄州的一名ABB员工给Steel发了电子邮件，要跟他谈公司产品质量的问题。这名员工在邮件里谈了他对质量问题的理解，并提出建议，强调公司应该在哪些环节上加强质量建设；Steel就通过电子邮件跟这名员工作了坦率的交流，使他得到了满意的答复。
另一个例子发生在公司季度业绩发布会上。作为上市公司，ABB在宣布每季度财报的时候，都会在总部跟员工开一个面对面的会议。去年的季度业绩发布会上，有一名非常年轻的意大利员工当时就跟Steel抱怨，说他在公司给他的事业发展机会方面并不满意。因为在那样的场合没办法就一个问题谈得特别细，Steel对他表示以后可以再细谈。而这名员工告诉Steel，这种想法不只是他一个人有，同来的几个同事都或多或少有类似的想法。于是在发布会结束之后，Steel便安排这几名意大利员工跟自己一起共进午餐，就这个问题做了很多探讨。
中国员工永远追求更好
在ABB未来5年的规划当中，中国市场的地位尤为重要。目前，中国是ABB排在德国和美国之后的全球第三大市场，而5年之后，ABB计划让中国成为全球第一大市场。为配合这一规划，ABB计划在现有在华员工8500人的基础上,到2008年之前,每年再招募1000名受过良好教育的高素质本地人才，使在华员工总数达到12000人。
Steel介绍说，每年在华招聘的1000名员工由50％的蓝领和50％的白领构成。蓝领工人主要采取就地招聘的方式，而白领职员的招聘也以有相关工作经验的人员为主，辅以少数的应届毕业生。
这些新员工在从事相应工作之前都需要经过上岗的培训，培训包含介绍公司基本情况、公司产品、公司原则、共同信念、职业操守等在内，而对于没有工作经验的应届毕业生，公司还需要进行更多的技术上的培训。
不管是否具有工作经验，Steel都更为看重新员工为ABB带来的新东西，“不能抹杀这些新人潜在的价值，要把他们好的价值和潜力发挥出来。”
Steel 告诉记者，在ABB 中国的8500名员工当中，外籍员工总共有150多名，主要从事一些重要的技术岗位的工作，而他们很重要的一个任务就是帮助培养中国年轻的本地员工。
谈到对中国员工的看法，已经考查过ABB中国公司四次的Steel表示，ABB的中国员工非常专业化，同时非常具有想象力，而在ABB整个集团内部，中国员工的生产效率是非常高的，永远都有一种追求更好的意识。
“我并不觉得中国员工的综合素质跟欧洲员工有什么大的差距，可能很多时候是如何使用人才的问题。”Steel最后表示。
“运作ABB这样国际化的跨国公司，你必须要具备在多个国家的经验和眼光。”谈到ABB的国际化人才培养，苏格兰人GarySteel对记者如是表示。
在壳牌工作了长达23年之后，是Steel在ABB处境最为艰难的时候——2003年1月加盟 ABB。53 岁的Steel 现在是ABB全球人力资源部门的负责人，同时主管集团的可持续发展规划。11月29日下午，在来上海参加联合国主办的全球契约峰会前夕，就ABB的人才培养、企业文化吸引力和对中国人才市场看法等问题，Steel接受了记者的采访。
鼓励员工尝试多国工作体验
拥有10万员工的ABB是一个非常国际化的公司。ABB全球总裁兼首席执行官Kindle此前来华时曾经告诉记者这样一个例子：今年2月份ABB在总部开执委会会议时，参加会议的5个高层没有两位来自同一个国家，他们分别是瑞士人、德国人、比利时人、印度人和苏格兰人。管理这样一个多元文化结构的跨国公司，对管理人员的领导力和普通员工的沟通能力提出了不小的挑战。
针对这样的情况，Steel在协同企业文化方面做了不少工作。他告诉记者，尽管公司的管理层和普通员工都来自不同的国家，但对于ABB来说，公司只有一种标准语言，就是英语，而在各个国家分公司的通用语言都是英文加上当地语言；比如在ABB中国的员工内部网上，使用的就是中英两种文字。
针对公司员工领导力和沟通能力的提高，Steel采取公司内部培训的方式加以解决。从2004年初开始，ABB启动了被称为“领导力挑战计划”的员工培训。这个培训采用7种语言进行，其中就包括中文；目前，ABB全球已经有1万人接受了这项培训。
“这个培训的核心在于鼓励员工挑战权威，而不是上级说什么我就听什么。”Steel说。
除此之外，Steel强调，要运作ABB这样的国际化公司，其员工必须最好具有在多个国家的工作经验和视野。在ABB公司内部，已经形成这样一套机制：对公司看好的人才，会有意识地让他到ABB不同国家分公司工作，以作为升职前的必要储备；而在ABB很多高层位置上选人的时候，也会看重他们之前是否有不同国家的工作经历。
“ABB公司的管理层都来自不同的国家，但是每个人都在不同的国家或者区域有过工作经历，所以他们对各个地方不同文化的了解和感受是非常深的。”
Steel告诉记者，他本人就曾经在非洲工作过四年，ABB美国区负责人、全球市场和技术部总裁包利华此前就在中国工作过几年，而ABB上任不久的全球首席执行官Kindle则在美国待过较长一段时间。
“机制的建立是容易的，但是更为重要的是我们必须鼓励现在的年轻人，让他们愿意到其他国家获得更新的工作经历。”Steel坦言。
沟通带来有活力的企业文化
在吸引人才方面，Steel认为有四点因素对ABB吸引新的人才加盟至关重要。首先，要给员工提供一个非常好的、很有挑战性的工作，其次要给他们有吸引力的薪水和待遇，第三要有好的工作的环境和条件；而Steel最为看重的就是要给公司员工提供充满活力的公司文化。
“文化氛围是非常重要的，多元化而且有活力的企业文化可以调动大家的激情和创造力。”
在营造这种企业文化的时候，Steel提得最多的就是“沟通”这个词。他告诉记者，在ABB公司内部，员工和员工之间、上级与下级之间都能实现开放式的对话、近距离的交流，而这种双向的沟通对于员工来说有很大的吸引力。
比如，ABB的首席执行官Kindle每个月都要跟全球员工代表开一次电话会议，而在Steel这样的最高决策层当中，每一个人都有责任去跟公司员工做内部沟通。Steel介绍说，包括他自己在内公司所有高层的联系方式都可以在ABB员工内部网上找到，而他前往各国分公司考查的时候，都会跟当地员工进行直接对话。在Steel上任的两年多时间里，他已经跟1.5万多个员工进行过面对面的沟通。
Steel举了自己经历的两个例子来说明公司高层与员工沟通的无时不在。第一个例子发生在半年前。当时美国俄亥俄州的一名ABB员工给Steel发了电子邮件，要跟他谈公司产品质量的问题。这名员工在邮件里谈了他对质量问题的理解，并提出建议，强调公司应该在哪些环节上加强质量建设；Steel就通过电子邮件跟这名员工作了坦率的交流，使他得到了满意的答复。
另一个例子发生在公司季度业绩发布会上。作为上市公司，ABB在宣布每季度财报的时候，都会在总部跟员工开一个面对面的会议。去年的季度业绩发布会上，有一名非常年轻的意大利员工当时就跟Steel抱怨，说他在公司给他的事业发展机会方面并不满意。因为在那样的场合没办法就一个问题谈得特别细，Steel对他表示以后可以再细谈。而这名员工告诉Steel，这种想法不只是他一个人有，同来的几个同事都或多或少有类似的想法。于是在发布会结束之后，Steel便安排这几名意大利员工跟自己一起共进午餐，就这个问题做了很多探讨。
中国员工永远追求更好
在ABB未来5年的规划当中，中国市场的地位尤为重要。目前，中国是ABB排在德国和美国之后的全球第三大市场，而5年之后，ABB计划让中国成为全球第一大市场。为配合这一规划，ABB计划在现有在华员工8500人的基础上,到2008年之前,每年再招募1000名受过良好教育的高素质本地人才，使在华员工总数达到12000人。
Steel介绍说，每年在华招聘的1000名员工由50％的蓝领和50％的白领构成。蓝领工人主要采取就地招聘的方式，而白领职员的招聘也以有相关工作经验的人员为主，辅以少数的应届毕业生。
这些新员工在从事相应工作之前都需要经过上岗的培训，培训包含介绍公司基本情况、公司产品、公司原则、共同信念、职业操守等在内，而对于没有工作经验的应届毕业生，公司还需要进行更多的技术上的培训。
不管是否具有工作经验，Steel都更为看重新员工为ABB带来的新东西，“不能抹杀这些新人潜在的价值，要把他们好的价值和潜力发挥出来。”
Steel 告诉记者，在ABB 中国的8500名员工当中，外籍员工总共有150多名，主要从事一些重要的技术岗位的工作，而他们很重要的一个任务就是帮助培养中国年轻的本地员工。
谈到对中国员工的看法，已经考查过ABB中国公司四次的Steel表示，ABB的中国员工非常专业化，同时非常具有想象力，而在ABB整个集团内部，中国员工的生产效率是非常高的，永远都有一种追求更好的意识。
“我并不觉得中国员工的综合素质跟欧洲员工有什么大的差距，可能很多时候是如何使用人才的问题。”Steel最后表示。
