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聘用他就留住他
留人应始于员工的雇佣期，公司招募那些才能和兴趣符合组织长期和短期需要的员工时，就应该考虑留住他们
苏珊·詹姆士能为离开自己目前所供职的全国性杂志社找出好几个理由。“机会并不像当初所承诺的那样多，没有清晰的提升空间，还有我总感觉没人会听我的建议。”苏珊的经理并没有就苏珊离职一事找她谈话，但是社长与她进行了午餐会谈，询问离职理由。“对此，我毫不讳言。”她说。
研究表明，像苏珊这样的离职理由非常普遍，但是像她这样愿意表达出来的却不多。而据《雇员离职7大隐藏理由》一书的作者利·勃兰汉姆认为，实际上，当大多数人告诉人力资源部他们是为了追求更多的金钱和更好的机会而离职时，其中88%是因为现有工作中的不良因素，包括糟糕的管理和有害的文化。
“人们不愿意说明离开的真正理由，”勃兰汉姆说，“更多的报酬和更好的机会非常方便说出来，经理也愿意接受。”他警告说，美国劳动部预测到2012年美国将存在劳动力短缺，因此经理们要停止这种鸵鸟式的逃避现实的做法，把重点放在让一些员工回心转意上。
这要求很多经理重新考虑他们留人的方式。在许多公司，只有高管们担心某些有价值的员工正在考虑离职时，人们才会关心留人的问题。而这种关心往往导致失败，因为它忽略了让人们从一开始就不去想离职这件事的所有机会。
留人应始于员工的雇佣期，公司招募那些才能和兴趣符合组织长期和短期需要的员工时，就应该考虑留住他们。一旦员工开始为公司效力了，这些考虑就要立即付诸实施，专注于让员工有个迅速而有意义的开始。
成长的空间
对有抱负的员工而言，没有比没有用武之地更让人有挫折感的事了。在面向无线行业提供集成信息的公司Telephia里，避免这种情况的发生是保留员工的重中之重。
管理者们一年坐下来3次，回顾大约200名员工的表现以及他们的发展机会。管理者们指定关键职位的继承人，发现那些对提升感兴趣的员工和仅仅把目前的工作当过渡的员工。“这个回顾过程使得管理团队有机会推动绩效明星继续努力。如果没有回顾机制，我们可能错过了员工内部提拔和跨部门转换的机会。” Telephia的总裁Sidney Gorham说。
为了更进一步鼓励员工发展，勃兰汉姆建议组织提供极易得到的职业路径信息和说明员工如何才能得以提升的能力要求。雇主还要让雇员知晓公司战略、方向和所需的人才，这样雇员才会有信心确认自己还有成长的空间。
参与的机会
与你的直接汇报者一起工作，让他们扩展技能，授权让他们做更多的工作。例如，研究表明一线员工，例如销售或客户服务人员在经理亲临现场给予他们更多权力和资源去解决客户问题时，能够得到更多的工作满足感。
“人们想拥有一些东西，想拥有做好工作的权力和力量，” FranklinCovey公司负责组织解决业务单元的副总裁托德·戴维斯说，“我训练其他经理们去信任和了解员工，允许他们犯错和成长。”
戴维斯坚决贯彻这套方法是因为他曾经为此付出了代价。他曾在医药部门掌管员工招聘工作，他的上司是一位控制欲极强，希望自上而下传达命令的人。当他与团队成员聚在一起讨论士气时，“大多数讨论集中于人们没有归属感的问题上。”他说，“因此，我们组织了一支团队来测试招募者的新想法。它们没有全部有效，但有一些确实成功了。”人们工作更加努力并感觉自己与工作的联系更加紧密了，戴维斯说，“因为那是他们的工作，他们的想法。”
另外，还有一些促进员工参与感的日常方法。“如果我参加一个会议，会上有人在推动决策上表现非常出色，我会在他们旁边说‘你推动团队决策的方法非常有效，这是原因’，” Hallmark卡片公司的产品创意总监Teri Ann Drake说，“具体和及时，是我非常努力要做到的。”
肯定的回报
当报酬不是人们离开的第一原因时，那么这个原因必定非常重大。“在对报酬不满意的原因上，报酬沟通和待遇不公正的问题一样多。”勃兰汉姆说。
正是由于这个原因，现在很多公司正在将基本报酬更多地与所创造的价值联系起来，更少地考虑级别或工作年数。采取这种方法，最必要的一点是清楚地向员工说明“价值”是如何决定的。另外一些好的实践包括实行可变报酬，将报酬与商业目标联系起来。
此外，经理们还可以采取一些非金钱的激励方法让员工感受自己的价值。在Gap位于旧金山的总部里，走廊和办公室里挂满了代表公司核心价值和所推崇行为的明信片。明信片是公司在过去几年中对一些行为的非正式认可方式，鼓励正直、尊重、开放思维、品质和平衡。
明信片使得员工们一旦作出了值得推崇的行为，就会得到很多部门的同事、主管的认可。此外，“明信片还是连接员工日常行为与公司战略的有效方法。”
减少压力
Hallmark’s Drake与她的团队为了让压力水平保持在一个合适水平作出了很多努力。“我们的座右铭是保护我们的生产能力，”她说。她每两周与她的领导团队碰面一次“讨论温度和人们的进度。我们利用这些会议来排定优先次序，”她说。为了鼓励团队，如果有必要的话，随后她会与商业合作伙伴协调改变最后期限。
员工的压力是其他所有因素的综合症状。通常，人们都希望在尽量短的时间内运用尽量少的资源去取得尽量多的成就。辱骂、折磨、敏感、死板的工作时间、为了家庭压力不得不不断地换工作等等都是原因。
免费午餐
方向之一是组织可以通过提供慷慨的工作生活待遇、医疗福利和广泛的员工服务，让员工知道你很关心他们的福利，来营造一种“先付出，后得到”的文化。
这符合一种社会现象：当你为你的员工付出了，他们会给你回报。勃兰汉姆建议公司根据自己的实际情况量身定做福利计划——例如，创造非传统的工作时间表以照顾有小孩的员工。
另一个方向是鼓励经理们给员工一些惊喜，比如由经理掏钱请大家吃午餐(完全不谈工作)，或者是送员工免费电影票。这不仅能减缓压力，还能产生忠诚的回报。
紧密的联系
从最根本上讲，雇员都希望知道他们的组织会成功，能保证他们的工作与未来。因此，员工对领导者有三个问题：他们能掌舵公司驶向成功的彼岸吗？我能信任他们会按照说的去做吗？他们信任我，对我有信心吗？
为了强调这些问题，领导者必须用清晰的愿景、可行的计划和对员工能力的信任来激励员工的信心。而说到做到是最根本的。
1996年当Bill Catucci掌管AT&T加拿大公司时，他已经是该公司5年内的第三任CEO了。公司财政很不景气，每天损失100万美元，员工士气极其涣散。在他上任的第一天，他被邀请参加在多伦多举行的年度销售会议。
那个周末刮起了猛烈的风暴，飞机停飞，Catucci没法搭乘任何航班。但他没有缺席，而是自己开车赶到会场。那可是两天的车程啊！不过，Catucci的到会传递了一个强有力的信息：他非常关注公司的转变，一定要与那些能将公司带出困境的人直接紧密联系。
“那时我能够让人们紧紧团结在公司的使命、战略和所有能让公司变得更好的东西上。”他说。
苏珊·詹姆士能为离开自己目前所供职的全国性杂志社找出好几个理由。“机会并不像当初所承诺的那样多，没有清晰的提升空间，还有我总感觉没人会听我的建议。”苏珊的经理并没有就苏珊离职一事找她谈话，但是社长与她进行了午餐会谈，询问离职理由。“对此，我毫不讳言。”她说。
研究表明，像苏珊这样的离职理由非常普遍，但是像她这样愿意表达出来的却不多。而据《雇员离职7大隐藏理由》一书的作者利·勃兰汉姆认为，实际上，当大多数人告诉人力资源部他们是为了追求更多的金钱和更好的机会而离职时，其中88%是因为现有工作中的不良因素，包括糟糕的管理和有害的文化。
“人们不愿意说明离开的真正理由，”勃兰汉姆说，“更多的报酬和更好的机会非常方便说出来，经理也愿意接受。”他警告说，美国劳动部预测到2012年美国将存在劳动力短缺，因此经理们要停止这种鸵鸟式的逃避现实的做法，把重点放在让一些员工回心转意上。
这要求很多经理重新考虑他们留人的方式。在许多公司，只有高管们担心某些有价值的员工正在考虑离职时，人们才会关心留人的问题。而这种关心往往导致失败，因为它忽略了让人们从一开始就不去想离职这件事的所有机会。
留人应始于员工的雇佣期，公司招募那些才能和兴趣符合组织长期和短期需要的员工时，就应该考虑留住他们。一旦员工开始为公司效力了，这些考虑就要立即付诸实施，专注于让员工有个迅速而有意义的开始。
成长的空间
对有抱负的员工而言，没有比没有用武之地更让人有挫折感的事了。在面向无线行业提供集成信息的公司Telephia里，避免这种情况的发生是保留员工的重中之重。
管理者们一年坐下来3次，回顾大约200名员工的表现以及他们的发展机会。管理者们指定关键职位的继承人，发现那些对提升感兴趣的员工和仅仅把目前的工作当过渡的员工。“这个回顾过程使得管理团队有机会推动绩效明星继续努力。如果没有回顾机制，我们可能错过了员工内部提拔和跨部门转换的机会。” Telephia的总裁Sidney Gorham说。
为了更进一步鼓励员工发展，勃兰汉姆建议组织提供极易得到的职业路径信息和说明员工如何才能得以提升的能力要求。雇主还要让雇员知晓公司战略、方向和所需的人才，这样雇员才会有信心确认自己还有成长的空间。
参与的机会
与你的直接汇报者一起工作，让他们扩展技能，授权让他们做更多的工作。例如，研究表明一线员工，例如销售或客户服务人员在经理亲临现场给予他们更多权力和资源去解决客户问题时，能够得到更多的工作满足感。
“人们想拥有一些东西，想拥有做好工作的权力和力量，” FranklinCovey公司负责组织解决业务单元的副总裁托德·戴维斯说，“我训练其他经理们去信任和了解员工，允许他们犯错和成长。”
戴维斯坚决贯彻这套方法是因为他曾经为此付出了代价。他曾在医药部门掌管员工招聘工作，他的上司是一位控制欲极强，希望自上而下传达命令的人。当他与团队成员聚在一起讨论士气时，“大多数讨论集中于人们没有归属感的问题上。”他说，“因此，我们组织了一支团队来测试招募者的新想法。它们没有全部有效，但有一些确实成功了。”人们工作更加努力并感觉自己与工作的联系更加紧密了，戴维斯说，“因为那是他们的工作，他们的想法。”
另外，还有一些促进员工参与感的日常方法。“如果我参加一个会议，会上有人在推动决策上表现非常出色，我会在他们旁边说‘你推动团队决策的方法非常有效，这是原因’，” Hallmark卡片公司的产品创意总监Teri Ann Drake说，“具体和及时，是我非常努力要做到的。”
肯定的回报
当报酬不是人们离开的第一原因时，那么这个原因必定非常重大。“在对报酬不满意的原因上，报酬沟通和待遇不公正的问题一样多。”勃兰汉姆说。
正是由于这个原因，现在很多公司正在将基本报酬更多地与所创造的价值联系起来，更少地考虑级别或工作年数。采取这种方法，最必要的一点是清楚地向员工说明“价值”是如何决定的。另外一些好的实践包括实行可变报酬，将报酬与商业目标联系起来。
此外，经理们还可以采取一些非金钱的激励方法让员工感受自己的价值。在Gap位于旧金山的总部里，走廊和办公室里挂满了代表公司核心价值和所推崇行为的明信片。明信片是公司在过去几年中对一些行为的非正式认可方式，鼓励正直、尊重、开放思维、品质和平衡。
明信片使得员工们一旦作出了值得推崇的行为，就会得到很多部门的同事、主管的认可。此外，“明信片还是连接员工日常行为与公司战略的有效方法。”
减少压力
Hallmark’s Drake与她的团队为了让压力水平保持在一个合适水平作出了很多努力。“我们的座右铭是保护我们的生产能力，”她说。她每两周与她的领导团队碰面一次“讨论温度和人们的进度。我们利用这些会议来排定优先次序，”她说。为了鼓励团队，如果有必要的话，随后她会与商业合作伙伴协调改变最后期限。
员工的压力是其他所有因素的综合症状。通常，人们都希望在尽量短的时间内运用尽量少的资源去取得尽量多的成就。辱骂、折磨、敏感、死板的工作时间、为了家庭压力不得不不断地换工作等等都是原因。
免费午餐
方向之一是组织可以通过提供慷慨的工作生活待遇、医疗福利和广泛的员工服务，让员工知道你很关心他们的福利，来营造一种“先付出，后得到”的文化。
这符合一种社会现象：当你为你的员工付出了，他们会给你回报。勃兰汉姆建议公司根据自己的实际情况量身定做福利计划——例如，创造非传统的工作时间表以照顾有小孩的员工。
另一个方向是鼓励经理们给员工一些惊喜，比如由经理掏钱请大家吃午餐(完全不谈工作)，或者是送员工免费电影票。这不仅能减缓压力，还能产生忠诚的回报。
紧密的联系
从最根本上讲，雇员都希望知道他们的组织会成功，能保证他们的工作与未来。因此，员工对领导者有三个问题：他们能掌舵公司驶向成功的彼岸吗？我能信任他们会按照说的去做吗？他们信任我，对我有信心吗？
为了强调这些问题，领导者必须用清晰的愿景、可行的计划和对员工能力的信任来激励员工的信心。而说到做到是最根本的。
1996年当Bill Catucci掌管AT&T加拿大公司时，他已经是该公司5年内的第三任CEO了。公司财政很不景气，每天损失100万美元，员工士气极其涣散。在他上任的第一天，他被邀请参加在多伦多举行的年度销售会议。
那个周末刮起了猛烈的风暴，飞机停飞，Catucci没法搭乘任何航班。但他没有缺席，而是自己开车赶到会场。那可是两天的车程啊！不过，Catucci的到会传递了一个强有力的信息：他非常关注公司的转变，一定要与那些能将公司带出困境的人直接紧密联系。
“那时我能够让人们紧紧团结在公司的使命、战略和所有能让公司变得更好的东西上。”他说。
