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华龙：打造业务型HR
“HR如果总是以HR的方式去做事，其他部门就会觉得这只是HR的事；HR如果能够对业务了然于胸，以对方部门的角度去做事，那么事情推进起来就容易多了。”
“HR有一个误区，过于强调专业性，但脱离了经营和业务。” 2004年下半年到华龙日清集团出任人力资源总监的虞翔一上任就发现了这样的问题。比如制定薪酬，只是从控制费用的角度出发，但很明显的结果就是低工资请来的人低效率。当时给深圳新招的销售人员定的工资只有1000多元钱，结果营业部长向总部抱怨，招来的人总是很快就走掉。
“后来才发现，其实这些人是刚到深圳的，只以我们公司为一个过渡，发现好地方马上就跳槽了。”虞翔在接受本刊记者专访时说，“我们花了很大精力培养的人最终还是流失掉，公司竟成了打工人员的落脚点，这是一个典型的案例。生产上也有很多相似例子，人员流失非常大。流失大并不能弥补培训费用，所以说HR没有考虑投入产出效应，没有想过HR的服务性。”
此外，“二国营”的现象也很明显，即很多后勤部门不考虑公司的发展和经营，表现出对业务经营的漠视。比如报销部门对营业部门人员拿回来的很多报销很漠视，不及时处理。“但很多是销售人员私人的垫支，不及时给报销，对人员的情绪影响非常大。所以这也让我感觉到后台人员不支持前台人员，使业务的灵活性大大降低。前台人员拼命做业务，后台不支持，而我们快速消费品行业要求非常强的适应市场的能力，一旦前后台脱节，脱离了一线和市场，慢慢就会掉队。”于是，虞翔开始着手改变HR部门，力图使一切HR工作都围绕经营和业务，特别体现在绩效管理变革上。
制定工作菜单
现在，虞翔的下属中只有一两个人是单纯学人力资源的。“对人力资源出身的人，我总是让他们先去做营销，因为营销会接触很多与人打交道的事情，处理对内对外的业务上的事情也很多。我不建议他们直接做人力资源。”这也许跟做业务出身的虞翔的工作经历有很大的相关。此前在国美做了3年管理中心负责人，工作包括HR、行政、企划、物流、客服、门店营运等各个方面，这让虞翔深知精通业务和经营对HR工作的好处。
在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，HR部门很重要的一个工作是先为每个部门做“工作菜单”。虞翔认为，只有HR人员先对业务部门所做的事情非常清楚之后，才能指导和帮助他们提出各项考核指标。于是，HR纷纷下到各个部门，先做访谈，然后回来讨论，得出结果；然后再下到各部门待几天，然后再回来，一个一个部门全是这样走下来，虞翔也经常与下属一起讨论整个晚上。
半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜单，上面清楚地记录着每个部门的主要工作。然后，HR人员马上开始筹划绩效考核改革的事项。现在，工作菜单每半年调整一次。为了让部门自己去制定KPI指标，在第一次做工作菜单时，HR会在每个部门培养出一个人，该人对本部门的业务比较熟悉，也知道很多潜规则，他直接参与到HR中，制定他所在部门的考核方案。“但他的意见一定是跟部门经理充分沟通的，部门经理对所有事项一定是非常清晰的。”虞翔强调，“HR部门尽量往后退，在对各个部门进行帮助、辅导和培训后，最高的境界是只负责‘备案’。HR应该是发挥咨询公司的作用。”
制定工作菜单的工作不仅体现出HR为各个部门的服务，更重要的是，这使HR更加有能力去辅导各个部门制定KPI考核指标。
比如应收款问题，财务部觉得这是业务人员的事，但从公司的角度看，钱收不回来就不是利润、没有业绩，财务人员就不考虑这些问题。因为传统上对他们的考核完全是财务专业的指标。制定工作菜单之后，HR发现，在应收账款回款问题上，财务人员是可以提供解决方案、帮助业务人员解决问题的：
第一，业务人员记不住有多少款没收回，而且业务人员不喜欢看复杂的数据，所以财务人员应该给他们提供有关应收账款的即时信息。第二，应该及时提醒业务人员去对账，与业务人员一起到经销商处核对，双方的财务人员要对接。第三、财务部要跟物流部结合，比如货物送了多少、结了多少、破损多少、退回多少等，财务人员都应该想办法了然与胸。
“以前HR部门不懂这些，所以也没办法去提这些KPI，现在我跟财务人员来谈的时候，就告诉他们这些问题你们都要管，但前提是我得懂这些业务，如果我不懂，那HR你确实得靠后站。”虞翔说。
现在，对财务人员的考核中已经涉及了很多财务专业技能之外的、但又对其它部门起支持作用的绩效考核指标。“部门的价值体现于部门之外。”--这句从华龙日清老总那发出的口号在绩效管理中有了完全的体现。像财务部门一样，在对各个部门的考核中，HR都想办法找到其与业务一线挂钩的点。
克服阻力
工作刚开始阶段，实施中的阻力是显而易见的。对于早已习惯了本位主义的二线部门，虞翔采取了双管齐下的方法对他们进行“洗脑”。
一方面是先取得老板的支持，让大家觉得这件事是老板要做，绝对不是人力资源部要做。此后，老板在各种会议上传递信息：“如果在我的公司中，哪个部门觉得自己和经营没关系，OK，咱就把这个部门撤了。”另一方面，HR与各部门沟通细节，让他们自己感觉到要为经营服务，才能让部门有价值，这个概念不断灌输。对于事业部的高层、中层管理者，一层一层说服。事业部层面的人，目标就是经营目标，因此这些人很容易接受。然后让他们再帮助HR去说服下面的人员。在此过程中，HR部门提供了大量观念上的培训。
“我还是强调人力资源部是咨询公司的概念。很多东西，部门自己想做，但不会做，HR就要先为他们做提案，告诉他们怎么做更好一些。部门不断有问题，HR部门不断来解决，最后，部门将结果性的东西报到人力资源部审批，但是在这个形成结果的过程中，HR不强加部门，全都用说服的方式。”虞翔举例说；
比如，技术人员说：“我们跟业务没关系，我们研发出的产品很好，他们卖不出去我们没办法。”HR很难跟他们沟通这些绩效考核的概念，那么，HR首先就要懂研发。“因为我们主要的活动地点就是北方，所以原来的产品着眼点都是北方市场，但看看现在，很多同行业企业的发展趋势都是在做适合各个不同区域口味的方便面。而你们现在研发的产品没有区域性特色，你现在只做一个红牛，要在全国卖，就没有竞争性了。”虞翔如此去说服研发人员，“你这个经理不研发特定适合自己区域的产品，总去研发适合全国性口味的产品，那么，这个区域的销售好坏就跟你的工作业绩没关系。”
“研发所长是最难的，这样不断、不断沟通，是最后一个攻关攻过去的。”虞翔颇有感触地说，“如果HR直接提出方案，部门抵触的情绪就会非常大，所以一定要让部门自己提出方案，但又是按照我们HR部门的思路来提的。方向性绝对不能偏离我的方向，我在控制全局。”
所以说，变革的关键还是HR必须对业务非常了解，这也是为什么虞翔先让他的人员去帮助各部门做工作菜单的缘故。“HR如果总是以HR的方式去做事，其它部门就会觉得这只是HR的事；HR如果能够对业务了然于胸，以对方部门的角度去做事，那么事情推进起来就容易多了。”
搭建体系
现在，华龙日清的绩效管理变革已经基本完成，在绩效考核中，对高层是以经营结果为导向；中层是以经营结果和专业过程管理相结合；基层人员的考核指标尚未与业务挂钩，还是以专业过程的业务操作为主，以保持稳定性。“绩效考核与经营挂钩主要是对管理层强调的，让他们先重视经营，做事的方法和流程都围绕着经营和业务，然后再带动基层人员。”虞翔解释说。
新的绩效考核中，对于包括一线和二线在内的公司各个部门都有一个通用的公式：业绩完成奖=（业绩完成率-50%）*2*奖金基数。对此，虞翔进行了解释：考虑到市场本身就有一定的成长性，所以50%以下不是你的业绩。当你完成80%时，计算后拿到的是60%的奖金；完成100%时，计算后拿到的奖金正好是100%；完成150%时，实际拿到的奖金是200%。
从公式可以看出，华龙日清在考核中大力督促员工超额完成业绩，一旦业绩表现超过100%时，所获得的奖金增加得也越来越快。正如虞翔所说：“我们评价人员做的好坏，不在乎100%以下的部分，而是100%以上的部分。因为，公司的利润仅来自于塔尖上面的一点点，下面的都是成本。”
在这个通用的公式中，一线部门与二线部门的区别在于双方所占的比例不同，一线人员的奖金百分之百由上述公式计算所得，下保底，上不封顶，基本工资+业绩完成奖。二线人员的奖金中有50%的部分是由该公式决定，即与其所属事业部的经营销售额和毛利完成率挂钩，另外50%则由其专业化管理层面的考核指标决定。
此外，对于销售管理中层人员，公司在目标明确的前提下，会对其管理中的各项内容步步紧逼，从而形成了一套比较独特的“扣分制”。“当众多小层面都能做好的时候，大的方面也就能做好了，因此，我们非常强调细节上的东西。”虞翔介绍说，公司提出了“每个部门管理的内容应该至少有100项”这样的概念，比如应收账款、条码管理、排面管理、人员培训管理、经销商的管理、销售团队作用的发挥程度等很细微的管理层面的内容，公司有专门的稽查部门负责监督，每个月将结果反馈给部门，30多位经理中排名最后的3-5个人会被扣分。
尽管绩效管理变革从动手到实施不过只有1年多的时间，但公司每半年一次的满意度调查显示，现在，二线部门对一线部门服务的满意度较大程度地提高了。对此，虞翔给出了保障变革成功的三个重要条件：一是老板的重视程度；二是人力资源部门对业务的了解和把控绝对不低于业务部门，同时还有跨部门的了解，因而在与各个部门沟通时能表现出非常强的专业性，而绝不仅仅是传统意义上人资的层面。
三是企业文化保障了全员观念的转变。在虞翔到任之前，华龙日清已经开始提倡“后勤如何为业务服务”的概念。虞翔上任之后，又进一步提出后勤如何为经营服务，“光是为业务服务只是一方面，业务销售出去，没有利润也是问题，关键是销售完怎么有利润，即经营效率的问题。”
现在，让虞翔最有感触的是，在搭建与经营挂钩的绩效管理体系过程中，暴露出很多问题。比如物流部门，以前都没有考虑经营问题，长期以来经销商对物流的意见比较大，但没有人去研究。但现在，诸如送货时间、送货准确度、库存是否合理、生产最小批量等问题全都反映出来。“这是我做绩效考核很重要的一个收获。”虞翔说，“现在挂钩后，物流围绕着经营来思考和处理问题，改变以前总是缺货、或发货时间晚的现象，这样业务就上去了。所以，只懂人力资源，那是HR经理，不是HR总监；HR总监，一定要懂业务。”
“HR有一个误区，过于强调专业性，但脱离了经营和业务。” 2004年下半年到华龙日清集团出任人力资源总监的虞翔一上任就发现了这样的问题。比如制定薪酬，只是从控制费用的角度出发，但很明显的结果就是低工资请来的人低效率。当时给深圳新招的销售人员定的工资只有1000多元钱，结果营业部长向总部抱怨，招来的人总是很快就走掉。
“后来才发现，其实这些人是刚到深圳的，只以我们公司为一个过渡，发现好地方马上就跳槽了。”虞翔在接受本刊记者专访时说，“我们花了很大精力培养的人最终还是流失掉，公司竟成了打工人员的落脚点，这是一个典型的案例。生产上也有很多相似例子，人员流失非常大。流失大并不能弥补培训费用，所以说HR没有考虑投入产出效应，没有想过HR的服务性。”
此外，“二国营”的现象也很明显，即很多后勤部门不考虑公司的发展和经营，表现出对业务经营的漠视。比如报销部门对营业部门人员拿回来的很多报销很漠视，不及时处理。“但很多是销售人员私人的垫支，不及时给报销，对人员的情绪影响非常大。所以这也让我感觉到后台人员不支持前台人员，使业务的灵活性大大降低。前台人员拼命做业务，后台不支持，而我们快速消费品行业要求非常强的适应市场的能力，一旦前后台脱节，脱离了一线和市场，慢慢就会掉队。”于是，虞翔开始着手改变HR部门，力图使一切HR工作都围绕经营和业务，特别体现在绩效管理变革上。
制定工作菜单
现在，虞翔的下属中只有一两个人是单纯学人力资源的。“对人力资源出身的人，我总是让他们先去做营销，因为营销会接触很多与人打交道的事情，处理对内对外的业务上的事情也很多。我不建议他们直接做人力资源。”这也许跟做业务出身的虞翔的工作经历有很大的相关。此前在国美做了3年管理中心负责人，工作包括HR、行政、企划、物流、客服、门店营运等各个方面，这让虞翔深知精通业务和经营对HR工作的好处。
在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，HR部门很重要的一个工作是先为每个部门做“工作菜单”。虞翔认为，只有HR人员先对业务部门所做的事情非常清楚之后，才能指导和帮助他们提出各项考核指标。于是，HR纷纷下到各个部门，先做访谈，然后回来讨论，得出结果；然后再下到各部门待几天，然后再回来，一个一个部门全是这样走下来，虞翔也经常与下属一起讨论整个晚上。
半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜单，上面清楚地记录着每个部门的主要工作。然后，HR人员马上开始筹划绩效考核改革的事项。现在，工作菜单每半年调整一次。为了让部门自己去制定KPI指标，在第一次做工作菜单时，HR会在每个部门培养出一个人，该人对本部门的业务比较熟悉，也知道很多潜规则，他直接参与到HR中，制定他所在部门的考核方案。“但他的意见一定是跟部门经理充分沟通的，部门经理对所有事项一定是非常清晰的。”虞翔强调，“HR部门尽量往后退，在对各个部门进行帮助、辅导和培训后，最高的境界是只负责‘备案’。HR应该是发挥咨询公司的作用。”
制定工作菜单的工作不仅体现出HR为各个部门的服务，更重要的是，这使HR更加有能力去辅导各个部门制定KPI考核指标。
比如应收款问题，财务部觉得这是业务人员的事，但从公司的角度看，钱收不回来就不是利润、没有业绩，财务人员就不考虑这些问题。因为传统上对他们的考核完全是财务专业的指标。制定工作菜单之后，HR发现，在应收账款回款问题上，财务人员是可以提供解决方案、帮助业务人员解决问题的：
第一，业务人员记不住有多少款没收回，而且业务人员不喜欢看复杂的数据，所以财务人员应该给他们提供有关应收账款的即时信息。第二，应该及时提醒业务人员去对账，与业务人员一起到经销商处核对，双方的财务人员要对接。第三、财务部要跟物流部结合，比如货物送了多少、结了多少、破损多少、退回多少等，财务人员都应该想办法了然与胸。
“以前HR部门不懂这些，所以也没办法去提这些KPI，现在我跟财务人员来谈的时候，就告诉他们这些问题你们都要管，但前提是我得懂这些业务，如果我不懂，那HR你确实得靠后站。”虞翔说。
现在，对财务人员的考核中已经涉及了很多财务专业技能之外的、但又对其它部门起支持作用的绩效考核指标。“部门的价值体现于部门之外。”--这句从华龙日清老总那发出的口号在绩效管理中有了完全的体现。像财务部门一样，在对各个部门的考核中，HR都想办法找到其与业务一线挂钩的点。
克服阻力
工作刚开始阶段，实施中的阻力是显而易见的。对于早已习惯了本位主义的二线部门，虞翔采取了双管齐下的方法对他们进行“洗脑”。
一方面是先取得老板的支持，让大家觉得这件事是老板要做，绝对不是人力资源部要做。此后，老板在各种会议上传递信息：“如果在我的公司中，哪个部门觉得自己和经营没关系，OK，咱就把这个部门撤了。”另一方面，HR与各部门沟通细节，让他们自己感觉到要为经营服务，才能让部门有价值，这个概念不断灌输。对于事业部的高层、中层管理者，一层一层说服。事业部层面的人，目标就是经营目标，因此这些人很容易接受。然后让他们再帮助HR去说服下面的人员。在此过程中，HR部门提供了大量观念上的培训。
“我还是强调人力资源部是咨询公司的概念。很多东西，部门自己想做，但不会做，HR就要先为他们做提案，告诉他们怎么做更好一些。部门不断有问题，HR部门不断来解决，最后，部门将结果性的东西报到人力资源部审批，但是在这个形成结果的过程中，HR不强加部门，全都用说服的方式。”虞翔举例说；
比如，技术人员说：“我们跟业务没关系，我们研发出的产品很好，他们卖不出去我们没办法。”HR很难跟他们沟通这些绩效考核的概念，那么，HR首先就要懂研发。“因为我们主要的活动地点就是北方，所以原来的产品着眼点都是北方市场，但看看现在，很多同行业企业的发展趋势都是在做适合各个不同区域口味的方便面。而你们现在研发的产品没有区域性特色，你现在只做一个红牛，要在全国卖，就没有竞争性了。”虞翔如此去说服研发人员，“你这个经理不研发特定适合自己区域的产品，总去研发适合全国性口味的产品，那么，这个区域的销售好坏就跟你的工作业绩没关系。”
“研发所长是最难的，这样不断、不断沟通，是最后一个攻关攻过去的。”虞翔颇有感触地说，“如果HR直接提出方案，部门抵触的情绪就会非常大，所以一定要让部门自己提出方案，但又是按照我们HR部门的思路来提的。方向性绝对不能偏离我的方向，我在控制全局。”
所以说，变革的关键还是HR必须对业务非常了解，这也是为什么虞翔先让他的人员去帮助各部门做工作菜单的缘故。“HR如果总是以HR的方式去做事，其它部门就会觉得这只是HR的事；HR如果能够对业务了然于胸，以对方部门的角度去做事，那么事情推进起来就容易多了。”
搭建体系
现在，华龙日清的绩效管理变革已经基本完成，在绩效考核中，对高层是以经营结果为导向；中层是以经营结果和专业过程管理相结合；基层人员的考核指标尚未与业务挂钩，还是以专业过程的业务操作为主，以保持稳定性。“绩效考核与经营挂钩主要是对管理层强调的，让他们先重视经营，做事的方法和流程都围绕着经营和业务，然后再带动基层人员。”虞翔解释说。
新的绩效考核中，对于包括一线和二线在内的公司各个部门都有一个通用的公式：业绩完成奖=（业绩完成率-50%）*2*奖金基数。对此，虞翔进行了解释：考虑到市场本身就有一定的成长性，所以50%以下不是你的业绩。当你完成80%时，计算后拿到的是60%的奖金；完成100%时，计算后拿到的奖金正好是100%；完成150%时，实际拿到的奖金是200%。
从公式可以看出，华龙日清在考核中大力督促员工超额完成业绩，一旦业绩表现超过100%时，所获得的奖金增加得也越来越快。正如虞翔所说：“我们评价人员做的好坏，不在乎100%以下的部分，而是100%以上的部分。因为，公司的利润仅来自于塔尖上面的一点点，下面的都是成本。”
在这个通用的公式中，一线部门与二线部门的区别在于双方所占的比例不同，一线人员的奖金百分之百由上述公式计算所得，下保底，上不封顶，基本工资+业绩完成奖。二线人员的奖金中有50%的部分是由该公式决定，即与其所属事业部的经营销售额和毛利完成率挂钩，另外50%则由其专业化管理层面的考核指标决定。
此外，对于销售管理中层人员，公司在目标明确的前提下，会对其管理中的各项内容步步紧逼，从而形成了一套比较独特的“扣分制”。“当众多小层面都能做好的时候，大的方面也就能做好了，因此，我们非常强调细节上的东西。”虞翔介绍说，公司提出了“每个部门管理的内容应该至少有100项”这样的概念，比如应收账款、条码管理、排面管理、人员培训管理、经销商的管理、销售团队作用的发挥程度等很细微的管理层面的内容，公司有专门的稽查部门负责监督，每个月将结果反馈给部门，30多位经理中排名最后的3-5个人会被扣分。
尽管绩效管理变革从动手到实施不过只有1年多的时间，但公司每半年一次的满意度调查显示，现在，二线部门对一线部门服务的满意度较大程度地提高了。对此，虞翔给出了保障变革成功的三个重要条件：一是老板的重视程度；二是人力资源部门对业务的了解和把控绝对不低于业务部门，同时还有跨部门的了解，因而在与各个部门沟通时能表现出非常强的专业性，而绝不仅仅是传统意义上人资的层面。
三是企业文化保障了全员观念的转变。在虞翔到任之前，华龙日清已经开始提倡“后勤如何为业务服务”的概念。虞翔上任之后，又进一步提出后勤如何为经营服务，“光是为业务服务只是一方面，业务销售出去，没有利润也是问题，关键是销售完怎么有利润，即经营效率的问题。”
现在，让虞翔最有感触的是，在搭建与经营挂钩的绩效管理体系过程中，暴露出很多问题。比如物流部门，以前都没有考虑经营问题，长期以来经销商对物流的意见比较大，但没有人去研究。但现在，诸如送货时间、送货准确度、库存是否合理、生产最小批量等问题全都反映出来。“这是我做绩效考核很重要的一个收获。”虞翔说，“现在挂钩后，物流围绕着经营来思考和处理问题，改变以前总是缺货、或发货时间晚的现象，这样业务就上去了。所以，只懂人力资源，那是HR经理，不是HR总监；HR总监，一定要懂业务。”
