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佐丹奴：重新定位的两难境地
2006年初，佐丹奴(Giordano)公司在亚太地区和中东地区运营着1600家零售商店。佐丹奴是一家总部位于香港的休闲服饰零售公司，旗下有四个品牌：佐丹奴(Giordano)、佐丹奴女士(Giordano Ladies)、佐丹奴少年(Giordano Junior)和Blue Star Exchange，目标客户包括男士、女士和儿童。佐丹奴的主要市场在中国内地、香港、日本、新加坡和中国台湾。它在其他国家和地区也有一定的市场占有率，如澳大利亚、印度尼西亚和中东地区。
在佐丹奴的大部分市场区域内，服装零售业的竞争都非常激烈。 公司的董事会和高层管理者希望在保持佐丹奴成功的同时，能够进入亚洲及以外地区新的市场。
管理层的价值观和做事方式
佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年创建于香港。1981年，它在香港开设了第一家店，并开始通过合资公司在台湾开设连锁店。1985年，佐丹奴在新加坡开设第一家商店。
为了解决销售增长缓慢的问题，佐丹奴于1987年开始改变定位策略。在1987年以前，佐丹奴只销售男士休闲装。当Lai先生和他的同事们注意到商店吸引了很多女士的时候，他开始对连锁店重新定位。他把商店视作实现商业价值的场所，销售打折的休闲服装，使单店销售量最大化而不是利润率最大化。这个转变可以说非常成功，销售量大幅上升。1994年之后，Peter Lau Kwok Kuen 接任了董事会主席的职位。
创新
愿意尝试新的方式来做事情，并从过去的错误中汲取教训。这是Lai先生的管理哲学，慢慢地，这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。Lai先生将短暂的失败看做是在现有的条件下的局限和约束，它最终会使得管理层作出正确的判断。为了表明他对这种哲学的秉持，Lai先生以身作则。“比如，在一个会议上，我说，你们看，我也犯过这些错误。我也很难过。我希望每个人从中汲取教训。如果我都可以犯错，你们还有谁不能犯错呢？”他还认为，更多的授权会减少错误的发生。如果每个人都参与进来，贡献自己的力量，错误就会变得很少了。
培训
这家公司成功的另外一个因素就是永远保持微笑的8000多名勤奋的员工。佐丹奴将一线的员工视作客户服务的主角。公司的执行董事、首席运营官(东南亚地区)Charles Fung谈道：即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平。人是最核心的因素。他们使得优质的服务成为可能。培训只是客户服务的一个前提条件，使人充实了服务的内容并且提供服务给客户。
佐丹奴有严格的人员筛选程序，以选择与公司的要求相匹配的合适人员。在培训的过程中，公司在测试服务导向和员工的性格特点，可以说选择仍然在继续。
佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的门店里面感受到，在海外的商店中同样如此。在过去的几年中，公司获得了很多服务方面的奖项。佐丹奴提供给员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬”。佐丹奴是这样激励员工的。人员的基本工资可能会略微低于平均水平，但是，与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率非常低。
当佐丹奴想要开拓国际市场的时候，人力资源管理成为了一个严峻的挑战。为了能够复制其高质量的服务，佐丹奴需要考虑很多人力资源方面的事项，包括在不太熟悉的地区建立零售网点等。比如不同国家和地区的人员有着不同的文化、教育和技术背景，为了能够在当地的市场上获得成功，对本地人员的招聘、选择和培训需要修改，以更好地适应本地市场的情况。劳动法规中的薪酬和福利等项目的规定也会影响人力资源政策。最后，管理层还需要考虑因拓展海外市场需要而被派出去的人员的政策，还有他们自己如何在新的市场中实施管理。
简单和速度
佐丹奴保持着扁平化的组织结构。公司的分散化管理充分授权给直线经理们，同时，鼓励迅速的交流和协调。比如：高层管理者和员工的办公桌挨在一起，只有一个隔板。这种紧密性使得沟通更容易、项目管理更有效、制定决策更迅速。消费者的品味和流行趋势在快速变化，这种沟通也是这个行业成功的一个不可或缺的因素。由此，佐丹奴的产品开发周期很短。公司对供应商也有同样的要求。
服务
早在1989年，各种营销活动就体现出了佐丹奴对客户服务的重视。在那时，每个佐丹奴的员工都佩戴一个黄色的徽章，上面铭刻着“佐丹奴就是服务”。佐丹奴的服务哲学有三个原则：“我们欢迎不限次数的试穿，我们在您换货时不问任何问题，我们微笑服务。”结果是，公司从那一年开始获得很多服务方面的奖项。在根据客户的需要而不断创新的方面，它连续8年被《远东经济评论》杂志评为第一。
管理层开展了很多客户导向的、非常有创意的活动来推广它的服务。比如在新加坡，佐丹奴询问消费者，他们认为某款牛仔裤的价格应该是多少钱。并且，按照消费者愿意支付的价格来卖给他们，这一个月的活动非常成功，在活动期间，每天都能卖出3000条牛仔裤。
库存控制
通过仔细地筛选供应商、严格的成本控制以及对商店零售价格的控制，佐丹奴能够销售给消费者非常有价值的产品。举例来说，为了能够让消费者购物更方便，佐丹奴于2003年开始在地铁和火车站附近建立售货亭，为客户提供非常贴心的购买便利。为了能够最大化地利用库存空间以抓住销售机会，集中式的配送中心取代了传统商店仓储。佐丹奴运用现代信息技术来管理库存和预测消费者需求。
佐丹奴信息系统的另外一个优势是，信息可以实时地传送到产品生产过程中。有了这样的信息，佐丹奴可以更好地理解消费者的购买行为模式。这也为生产运营带来了有用的信息，大大减少与库存相关的问题。信息技术的应用使得库存管理更有效率。总而言之，尽管利润率相对来说比较低，但是与同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利润。当周期性的价格战开打的时候，佐丹奴的这种效率已经成为了关键性的因素。
产品定位
Fung先生意识到限制公司扩张和专注于某特定市场的重要性。简单化和专注体现在佐丹奴对产品的选择上。在商店里，佐丹奴一般有不到100种样式，17种是核心样式。竞争对手可能有200到300款样式的商品。他认为，商品的款式越多反而越不能对市场的变化做出快速反应。
佐丹奴愿意尝试和实施新的想法，尽管在过去这种引进新产品的尝试也带来了一些失败。它推出标有“Gio Ladies”的中档女士服装，一系列的上衣、裤子和裙子，目标市场定位于女性管理者。在这种服装的销售上，佐丹奴迎合了高消费层次的需求，可以获得更高的利润率。这种类型的服装利润率约为50%到60%，而一般的休闲服装的利润率约为40%。
但是，在服装销售行业，面对包括Theme 和 Esprit在内的一些竞争对手，佐丹奴遇到了一些困难。最初，公司没有能够在新推出的佐丹奴女士品牌与其主流的品牌之间建立区隔，甚至把这些产品放在同一商店里面销售。在1999年，利用竞争对手Theme品牌财务困难的机会，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”产品线，专注于细分市场，在中国香港、中国台湾、新加坡和中国内地建立了27家商店，提供个人定制化的服务。商店的员工经过严格培训，他们会记住经常光顾的客户的名字和购买习惯。
在上世纪90年代，通过强调差异化、附加价值的功能化产品、提高视觉效果和拓宽产品线，佐丹奴开始对产品重新定位。佐丹奴的中等价位的定位非常成功，价格不是很贵，现代感很强的产品对于生性节俭的亚洲人来说非常有吸引力，尤其是在经济增长放缓的时候。然而，随着时间的流逝，这种定位与佐丹奴多年以来试图建立的品牌形象之间有一些不一致。正如某高层管理者评论道：“这种感觉是‘这是很好的而且有价值’到‘这是便宜的’两者之间的差别。”
佐丹奴重新对核心品牌进行市场定位，建立更加符合潮流的新形象。为了能够更好地满足消费者的需求，佐丹奴开展了几次促销活动。“简单卡其布”的活动就非常成功。这个活动开始于1999年4月，活动突出基本的、街头文化样式。这样的衣服在任何场合都可以穿。在新加坡举行的这个活动期间，新的产品从热卖到脱销。在1999年10月之前，共卖出100万套卡其布的衣服。公司在创新和促销方面的技巧和执行力，以及1999年快速恢复的趋势，帮助零售商减少了亚洲经济危机的影响。
1999年，在香港和台湾地区的试点成功之后，公司推出新的休闲服装品牌Blue Star Exchange (BSE)。市场对此反应非常热烈，新的品牌的专卖店在2005年之前达到了132家。佐丹奴公司也在评估在其他市场建立Blue Star Exchange 连锁店的可能性。在2002年，第一家Blue Star 店在中国华南地区建立。
2003年6月，由于非典型肺炎(SARS)刚刚结束，消费者的购物和花费受到了抑制。佐丹奴推出“瑜珈系列”的产品，这带来了成功，使得佐丹奴在香港迅速从SARS中恢复过来，佐丹奴品牌在竞争者中脱颖而出。
激烈的市场竞争
为了能够在亚洲地区，尤其是香港地区的激烈竞争中取得优势，创始人Jimmy Lai 认为佐丹奴必须建立独特的竞争优势。于是，他在四个核心领域内寻找最好的标杆企业：计算机化 (与 The Limited公司对标)；严格控制的菜单(与麦当劳公司对标)；节约 (与沃尔玛公司对标)；价值定价(英国零售商Marks & Spencer)。
佐丹奴主要的竞争对手有Hang Ten、Bossini和Baleno，在高端的竞争对手有Esprit。
Hang Ten 和Bossini定位于提供质量和服务都相当低的价格商品的零售商。衣服的特点是多种功能而且样式简洁。Hang Ten和Baleno在十多岁少年和年轻人中很受欢迎。Bossini 的客户更广泛一些。它们的区域市场分布策略基本相同，但是，专注的市场各有侧重。比如： Hang Ten 在台湾的市场占有率很高，Baleno不断地拓展中国内地和台湾市场。另外，Bossini在香港非常强大，在中国内地也不错。佐丹奴计划将中国发展成为销售额最大的区域和利润中心。
Esprit是一个国际性的时尚生活品牌。Esprit推广一种“生活方式”的形象，其产品的战略定位于高质量和价值。这也是佐丹奴正在进入的领域。在2005年之前， Esprit 在欧洲、亚洲、美洲、中东和澳大利亚的40个国家有10000多家商店。它的主要市场在欧洲，欧洲市场的销售额占到总体销售额的65%。
Theme 国际控股公司由公司的董事会主席和首席执行官Kenneth Lai1986年创建于香港。他开始选择了一个狭小的细分市场，也就是年轻时尚女性的商务服装。后来，这家公司开始进入休闲装领域。Theme品牌和连锁店与佐丹奴女士品牌之间有竞争关系。这家公司的快速增长建立在公司的文化和先进的管理系统上。然而，它也为自己的扩张付出了代价。在1999年，这家公司宣布，从1998年6月30日到当时亏损1.06亿港币。随后，这家公司被High Fashion国际公司并购，这是一家香港的时尚服装零售商，专注于高端流行服装市场。之后，Theme的品牌定位为复杂高端的职业女性休闲装市场，主要市场是中国内地。
尽管这些公司有不同的战略定位，它们在一些领域内都有直接竞争。比如所有的公司都强调广告和销售促销，以具有吸引力的价格销售流行服装。几乎所有的商店都位于商业黄金地段，吸引了大量的人流来闲逛和购物。尽管如此，没有公司能够比得上佐丹奴为客户提供更多的价值。
总部位于美国的The Gap公司似乎带来了一些威胁。这家公司于2005年开始进入日本市场。2005之后，服装进口配额大部分被取消，这些地区的进口货对于这家美国竞争对手来说更有价格优势。
高层管理团队面临的决策
早在成立初期，佐丹奴的管理层就意识到要想增长和规模效应必须要扩张。2006年之前，佐丹奴在主要的31个地区已经拥有了1600多家商店。
一方面是对于增长的渴望，一方面是为了减少对1998年以后增长放缓的亚洲经济的依赖，佐丹奴将眼光投入到亚洲以外的市场。
佐丹奴管理层深知，公司要想在这些市场上取得未来的成功，必须深入了解消费者的品味、对服装、颜色和广告等的偏好。在过去，公司在不同的国家采用一致的策略，如市场定位、服务水平、信息技术、物流和人力资源等政策，并获得了成功。然而，战术层的活动，如促销等，通常是由本地的经理来运作。一个国家总体的绩效，包括销售、贡献、服务水平和客户的反馈由区域领导和香港总部共同负责监控(如新加坡的经理负责东南亚地区)。每周的绩效状况都会通报给所有层次的经理人员。
随着公司开拓亚洲以外的市场，公司对于不同的地区和国家必须采用不同的策略。举例来说，为了增加在中国内地的盈利能力，公司认为需要调配资源来增强产品的价格优势。强化台湾地区的运营必须要重新关注基本的设计，更激进地执行微观市场的策略。公司继续开拓日本市场，计划在2006年下半年开设更多的商店。在欧洲，公司对不同的销售渠道做调查，包括以批发为基础的商业模式等。
尽管佐丹奴非常成功，但也面临着一些挑战。核心的问题是佐丹奴品牌如何在新的市场和现有市场中合适定位。需要在现有的市场中对品牌重新定位吗？还是不同的区域市场需要不同的定位战略？
第二个问题是佐丹奴关键成功因素的可持续性。佐丹奴需要仔细发掘和思考自身的核心竞争力以及未来发展所需要的核心力量。什么样的竞争优势需要传承下去，什么样的东西需要慢慢抛弃？
第三个问题是佐丹奴在亚洲和跨洲际的增长战略。佐丹奴的竞争优势可以转移到其他地区市场吗？战略的调整能适应战略和市场组合的需要吗？战术层次的改变足够吗？
在佐丹奴的大部分市场区域内，服装零售业的竞争都非常激烈。 公司的董事会和高层管理者希望在保持佐丹奴成功的同时，能够进入亚洲及以外地区新的市场。
管理层的价值观和做事方式
佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年创建于香港。1981年，它在香港开设了第一家店，并开始通过合资公司在台湾开设连锁店。1985年，佐丹奴在新加坡开设第一家商店。
为了解决销售增长缓慢的问题，佐丹奴于1987年开始改变定位策略。在1987年以前，佐丹奴只销售男士休闲装。当Lai先生和他的同事们注意到商店吸引了很多女士的时候，他开始对连锁店重新定位。他把商店视作实现商业价值的场所，销售打折的休闲服装，使单店销售量最大化而不是利润率最大化。这个转变可以说非常成功，销售量大幅上升。1994年之后，Peter Lau Kwok Kuen 接任了董事会主席的职位。
创新
愿意尝试新的方式来做事情，并从过去的错误中汲取教训。这是Lai先生的管理哲学，慢慢地，这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。Lai先生将短暂的失败看做是在现有的条件下的局限和约束，它最终会使得管理层作出正确的判断。为了表明他对这种哲学的秉持，Lai先生以身作则。“比如，在一个会议上，我说，你们看，我也犯过这些错误。我也很难过。我希望每个人从中汲取教训。如果我都可以犯错，你们还有谁不能犯错呢？”他还认为，更多的授权会减少错误的发生。如果每个人都参与进来，贡献自己的力量，错误就会变得很少了。
培训
这家公司成功的另外一个因素就是永远保持微笑的8000多名勤奋的员工。佐丹奴将一线的员工视作客户服务的主角。公司的执行董事、首席运营官(东南亚地区)Charles Fung谈道：即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平。人是最核心的因素。他们使得优质的服务成为可能。培训只是客户服务的一个前提条件，使人充实了服务的内容并且提供服务给客户。
佐丹奴有严格的人员筛选程序，以选择与公司的要求相匹配的合适人员。在培训的过程中，公司在测试服务导向和员工的性格特点，可以说选择仍然在继续。
佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的门店里面感受到，在海外的商店中同样如此。在过去的几年中，公司获得了很多服务方面的奖项。佐丹奴提供给员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬”。佐丹奴是这样激励员工的。人员的基本工资可能会略微低于平均水平，但是，与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率非常低。
当佐丹奴想要开拓国际市场的时候，人力资源管理成为了一个严峻的挑战。为了能够复制其高质量的服务，佐丹奴需要考虑很多人力资源方面的事项，包括在不太熟悉的地区建立零售网点等。比如不同国家和地区的人员有着不同的文化、教育和技术背景，为了能够在当地的市场上获得成功，对本地人员的招聘、选择和培训需要修改，以更好地适应本地市场的情况。劳动法规中的薪酬和福利等项目的规定也会影响人力资源政策。最后，管理层还需要考虑因拓展海外市场需要而被派出去的人员的政策，还有他们自己如何在新的市场中实施管理。
简单和速度
佐丹奴保持着扁平化的组织结构。公司的分散化管理充分授权给直线经理们，同时，鼓励迅速的交流和协调。比如：高层管理者和员工的办公桌挨在一起，只有一个隔板。这种紧密性使得沟通更容易、项目管理更有效、制定决策更迅速。消费者的品味和流行趋势在快速变化，这种沟通也是这个行业成功的一个不可或缺的因素。由此，佐丹奴的产品开发周期很短。公司对供应商也有同样的要求。
服务
早在1989年，各种营销活动就体现出了佐丹奴对客户服务的重视。在那时，每个佐丹奴的员工都佩戴一个黄色的徽章，上面铭刻着“佐丹奴就是服务”。佐丹奴的服务哲学有三个原则：“我们欢迎不限次数的试穿，我们在您换货时不问任何问题，我们微笑服务。”结果是，公司从那一年开始获得很多服务方面的奖项。在根据客户的需要而不断创新的方面，它连续8年被《远东经济评论》杂志评为第一。
管理层开展了很多客户导向的、非常有创意的活动来推广它的服务。比如在新加坡，佐丹奴询问消费者，他们认为某款牛仔裤的价格应该是多少钱。并且，按照消费者愿意支付的价格来卖给他们，这一个月的活动非常成功，在活动期间，每天都能卖出3000条牛仔裤。
库存控制
通过仔细地筛选供应商、严格的成本控制以及对商店零售价格的控制，佐丹奴能够销售给消费者非常有价值的产品。举例来说，为了能够让消费者购物更方便，佐丹奴于2003年开始在地铁和火车站附近建立售货亭，为客户提供非常贴心的购买便利。为了能够最大化地利用库存空间以抓住销售机会，集中式的配送中心取代了传统商店仓储。佐丹奴运用现代信息技术来管理库存和预测消费者需求。
佐丹奴信息系统的另外一个优势是，信息可以实时地传送到产品生产过程中。有了这样的信息，佐丹奴可以更好地理解消费者的购买行为模式。这也为生产运营带来了有用的信息，大大减少与库存相关的问题。信息技术的应用使得库存管理更有效率。总而言之，尽管利润率相对来说比较低，但是与同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利润。当周期性的价格战开打的时候，佐丹奴的这种效率已经成为了关键性的因素。
产品定位
Fung先生意识到限制公司扩张和专注于某特定市场的重要性。简单化和专注体现在佐丹奴对产品的选择上。在商店里，佐丹奴一般有不到100种样式，17种是核心样式。竞争对手可能有200到300款样式的商品。他认为，商品的款式越多反而越不能对市场的变化做出快速反应。
佐丹奴愿意尝试和实施新的想法，尽管在过去这种引进新产品的尝试也带来了一些失败。它推出标有“Gio Ladies”的中档女士服装，一系列的上衣、裤子和裙子，目标市场定位于女性管理者。在这种服装的销售上，佐丹奴迎合了高消费层次的需求，可以获得更高的利润率。这种类型的服装利润率约为50%到60%，而一般的休闲服装的利润率约为40%。
但是，在服装销售行业，面对包括Theme 和 Esprit在内的一些竞争对手，佐丹奴遇到了一些困难。最初，公司没有能够在新推出的佐丹奴女士品牌与其主流的品牌之间建立区隔，甚至把这些产品放在同一商店里面销售。在1999年，利用竞争对手Theme品牌财务困难的机会，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”产品线，专注于细分市场，在中国香港、中国台湾、新加坡和中国内地建立了27家商店，提供个人定制化的服务。商店的员工经过严格培训，他们会记住经常光顾的客户的名字和购买习惯。
在上世纪90年代，通过强调差异化、附加价值的功能化产品、提高视觉效果和拓宽产品线，佐丹奴开始对产品重新定位。佐丹奴的中等价位的定位非常成功，价格不是很贵，现代感很强的产品对于生性节俭的亚洲人来说非常有吸引力，尤其是在经济增长放缓的时候。然而，随着时间的流逝，这种定位与佐丹奴多年以来试图建立的品牌形象之间有一些不一致。正如某高层管理者评论道：“这种感觉是‘这是很好的而且有价值’到‘这是便宜的’两者之间的差别。”
佐丹奴重新对核心品牌进行市场定位，建立更加符合潮流的新形象。为了能够更好地满足消费者的需求，佐丹奴开展了几次促销活动。“简单卡其布”的活动就非常成功。这个活动开始于1999年4月，活动突出基本的、街头文化样式。这样的衣服在任何场合都可以穿。在新加坡举行的这个活动期间，新的产品从热卖到脱销。在1999年10月之前，共卖出100万套卡其布的衣服。公司在创新和促销方面的技巧和执行力，以及1999年快速恢复的趋势，帮助零售商减少了亚洲经济危机的影响。
1999年，在香港和台湾地区的试点成功之后，公司推出新的休闲服装品牌Blue Star Exchange (BSE)。市场对此反应非常热烈，新的品牌的专卖店在2005年之前达到了132家。佐丹奴公司也在评估在其他市场建立Blue Star Exchange 连锁店的可能性。在2002年，第一家Blue Star 店在中国华南地区建立。
2003年6月，由于非典型肺炎(SARS)刚刚结束，消费者的购物和花费受到了抑制。佐丹奴推出“瑜珈系列”的产品，这带来了成功，使得佐丹奴在香港迅速从SARS中恢复过来，佐丹奴品牌在竞争者中脱颖而出。
激烈的市场竞争
为了能够在亚洲地区，尤其是香港地区的激烈竞争中取得优势，创始人Jimmy Lai 认为佐丹奴必须建立独特的竞争优势。于是，他在四个核心领域内寻找最好的标杆企业：计算机化 (与 The Limited公司对标)；严格控制的菜单(与麦当劳公司对标)；节约 (与沃尔玛公司对标)；价值定价(英国零售商Marks & Spencer)。
佐丹奴主要的竞争对手有Hang Ten、Bossini和Baleno，在高端的竞争对手有Esprit。
Hang Ten 和Bossini定位于提供质量和服务都相当低的价格商品的零售商。衣服的特点是多种功能而且样式简洁。Hang Ten和Baleno在十多岁少年和年轻人中很受欢迎。Bossini 的客户更广泛一些。它们的区域市场分布策略基本相同，但是，专注的市场各有侧重。比如： Hang Ten 在台湾的市场占有率很高，Baleno不断地拓展中国内地和台湾市场。另外，Bossini在香港非常强大，在中国内地也不错。佐丹奴计划将中国发展成为销售额最大的区域和利润中心。
Esprit是一个国际性的时尚生活品牌。Esprit推广一种“生活方式”的形象，其产品的战略定位于高质量和价值。这也是佐丹奴正在进入的领域。在2005年之前， Esprit 在欧洲、亚洲、美洲、中东和澳大利亚的40个国家有10000多家商店。它的主要市场在欧洲，欧洲市场的销售额占到总体销售额的65%。
Theme 国际控股公司由公司的董事会主席和首席执行官Kenneth Lai1986年创建于香港。他开始选择了一个狭小的细分市场，也就是年轻时尚女性的商务服装。后来，这家公司开始进入休闲装领域。Theme品牌和连锁店与佐丹奴女士品牌之间有竞争关系。这家公司的快速增长建立在公司的文化和先进的管理系统上。然而，它也为自己的扩张付出了代价。在1999年，这家公司宣布，从1998年6月30日到当时亏损1.06亿港币。随后，这家公司被High Fashion国际公司并购，这是一家香港的时尚服装零售商，专注于高端流行服装市场。之后，Theme的品牌定位为复杂高端的职业女性休闲装市场，主要市场是中国内地。
尽管这些公司有不同的战略定位，它们在一些领域内都有直接竞争。比如所有的公司都强调广告和销售促销，以具有吸引力的价格销售流行服装。几乎所有的商店都位于商业黄金地段，吸引了大量的人流来闲逛和购物。尽管如此，没有公司能够比得上佐丹奴为客户提供更多的价值。
总部位于美国的The Gap公司似乎带来了一些威胁。这家公司于2005年开始进入日本市场。2005之后，服装进口配额大部分被取消，这些地区的进口货对于这家美国竞争对手来说更有价格优势。
高层管理团队面临的决策
早在成立初期，佐丹奴的管理层就意识到要想增长和规模效应必须要扩张。2006年之前，佐丹奴在主要的31个地区已经拥有了1600多家商店。
一方面是对于增长的渴望，一方面是为了减少对1998年以后增长放缓的亚洲经济的依赖，佐丹奴将眼光投入到亚洲以外的市场。
佐丹奴管理层深知，公司要想在这些市场上取得未来的成功，必须深入了解消费者的品味、对服装、颜色和广告等的偏好。在过去，公司在不同的国家采用一致的策略，如市场定位、服务水平、信息技术、物流和人力资源等政策，并获得了成功。然而，战术层的活动，如促销等，通常是由本地的经理来运作。一个国家总体的绩效，包括销售、贡献、服务水平和客户的反馈由区域领导和香港总部共同负责监控(如新加坡的经理负责东南亚地区)。每周的绩效状况都会通报给所有层次的经理人员。
随着公司开拓亚洲以外的市场，公司对于不同的地区和国家必须采用不同的策略。举例来说，为了增加在中国内地的盈利能力，公司认为需要调配资源来增强产品的价格优势。强化台湾地区的运营必须要重新关注基本的设计，更激进地执行微观市场的策略。公司继续开拓日本市场，计划在2006年下半年开设更多的商店。在欧洲，公司对不同的销售渠道做调查，包括以批发为基础的商业模式等。
尽管佐丹奴非常成功，但也面临着一些挑战。核心的问题是佐丹奴品牌如何在新的市场和现有市场中合适定位。需要在现有的市场中对品牌重新定位吗？还是不同的区域市场需要不同的定位战略？
第二个问题是佐丹奴关键成功因素的可持续性。佐丹奴需要仔细发掘和思考自身的核心竞争力以及未来发展所需要的核心力量。什么样的竞争优势需要传承下去，什么样的东西需要慢慢抛弃？
第三个问题是佐丹奴在亚洲和跨洲际的增长战略。佐丹奴的竞争优势可以转移到其他地区市场吗？战略的调整能适应战略和市场组合的需要吗？战术层次的改变足够吗？
