总裁失败的深层原因

　　世界上最大的房地产公司如今到了被清算、收拾残局的地步了。30年前，奥林匹亚和约克发展公司CEO赖克曼和同为加拿大开发者的两个兄弟，64岁的亚拉贝和59岁的拉尔夫，合伙在多伦多建造了两座写字楼和一系列仓库。1977年后，赖克曼开始了向纽约拓展的第二步计划。他举债3亿多美元，购买了8座曼哈顿写字楼的尤里斯有价证券，其财产的价值在纽约轰动一时。1982年，该有价证券增至200多亿美元。整个20世纪80年代，赖克曼有数十亿美元在多样化投资中付诸东流。他购买了一家造纸公司和海湾加拿大资源公司的控股权，购进桑塔费太平洋公司的大量股份，向坎帕尤公司贷款2亿美元。赖克曼后来反思：“我们根本就不应该进行这些投资，因为我们并不是这方面的专家。”赖克曼承认：“我本人和我的顾问，以及一些银行家都是作为门外汉而自欺欺人。一个在A行业是能工巧匠的人，在B行业可能是酒囊饭袋，我实在不能判断过去那些建议的好坏之分。”

　　世界上最大的房地产公司的没落警示人们：要做成功的企业家必须业有专长，要成为本企业的行家里手；如果对自己经营的企业不懂行，长期甘当门外汉，或者硬要去经营自己不熟悉的行业，失败就在所难免了。

　　然而，深层次的问题是，为什么盲目决策的灾难却一次又一次地在同一个CEO身上重现呢？这是人们应该真正沉思的。

　　总裁的自我泥沼

　　20多年以前，两位管理学学者叶特曼和爱特申在研究总裁的领导力时，发现了领导经验的长短与企业绩效高低之间的一种抛物线相关关系。叶特曼和爱特申对美国三十几支职业垒球队主教练的教练经验长短和所在垒球队比赛成绩做了相关关系的全面分析。他们发现：主教练执教经验的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线曲线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比；但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，经验越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定环境中进行的，游戏规则长期以来没有大的变化，因此，主教练的管理生命周期较长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴产业，这一周期一般要短得多。

　　这一研究成果在管理学界引起了广泛的关注。但是，对总裁“经验拐点”出现的原因却一直到1991年才有人提出一套比较完整的理论解释。美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，对总裁任职期间领导力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：先是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，最后是僵化障碍。

　　因此，越是任职时间长的总裁，越是容易相信自己行为模式的正确；但是，也正是在位时间长的总裁，其认知模式与错位的可能性最大。

　　思想上近亲繁殖更可怕

　　导致总裁管理能力在管理生命周期后期下降的另一个重要因素是，总裁信息质量的趋势性下降。随着任期的延长，总裁的信息源会变得日趋同一化，而所得到的信息也越来越受到有意无意的筛选。人们学会了总裁不愿意听的话不说、总裁不赞成的主张不提，至少不主动提。摆在总裁老板桌上的报告虽然有增无减，但信息却越来越单调。

　　这里并不是说人人都有不愿报告坏消息的自然倾向，当大家看到报告坏消息的人很快被排挤出去，“合得来”的人得到提升，组织中的“合理筛选”趋势得到强化，于是，组织种下了思想上近亲繁殖的种子。

　　综合这些因素，对自身模式的迷信、信息质量的下降，造成了总裁思想上的僵化；再加上既得利益的影响，总裁所代表的那一套曾经先进的管理方式渐渐向相反方向发展，原来的创新者成为企业新一轮创新的反对派，导致企业业绩下降。

　　需要指出的是，总裁管理生命周期的这种变化，并不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是不变的，曾经适应的模式永远适应，那么，采用一个固定的模式并不坏；问题是，社会的发展是一个“阶段性平衡——突变——新的阶段性平衡”的过程。对大多数行业来说，行业的发展往往表现在经过一段相对稳定的发展阶段之后，技术、社会、经济的条件总是会使企业的生存环境发生断裂性、突破性的质的变化。在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际；此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的阻力，于是造成了上述的“经验拐点”现象，导致了总裁管理生命周期后期的趋势性下降。

　　中国企业为何长不大

　　对于国内公司来讲，有很多是内部控股、股票不上市的私营公司。这些公司的CEO个人通常持有公司的绝大部分股份。从利益机制设置来看，不存在任何的“代理人”问题或“短期行为”问题。因为是一个内部控股的私营公司，没有真正的董事会制度，一切由CEO个人说了算。

　　虽然这种制度在创业初期，有助于指挥棒号令有效，然而，公司后期的发展却会呈现这样一个事实：恰恰是总裁个人的“优秀品质”束缚了公司成长为优秀公司的手脚。总裁的超人意志力被刚愎自用代替；无往不胜转化为盲目发展；惊人的直觉也演变为决策随意。

　　中国公司为何长不大？因为大多数中国企业，不管是国有还是民营，内部没有一个能够制约、平衡CEO的治理机制。在国有企业，一把手的决策失误无人过问；在民营企业，总裁的失误除了让企业破产外无法纠正。

　　在管理学上，科学决策机制的形成受制于企业的治理结构。从法学角度来说，企业治理结构是指为股东、债权人以及利益相关者，保证企业正常有效地运营，由法律和企业章程规定的有关企业组织机构之间权利分配与制衡的制度体系。

　　那么，如何形成有效的公司治理结构呢？

　　步入公司治理新天地

　　美国迈克。戴维森教授所著的《解决：完善处理企业管理问题的学问》一书中提出：“在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向了，虽然有时董事会的经营决策的程序及法律规则是合理合法的，但仍然解决不了投资失误的问题。这时，就需要职业经理人来确定投资方向了，因而就必须将经营决策所有权交给CEO.完善董事会的决策程序只是手段，不是目的，目的是要防止经营失误，因而在董事会并没有能力保证决策正确的条件下，与其完善董事会，还不如将经营活动全部交给人力资本。”

　　笔者认为，迈克。戴维森的观点是错误的。因为，在快速变化的商业世界里，没有任何一个CEO能永保成功，即使是最优秀的首席执行官也必须在学习中成长。

　　相反，通过健全董事会，才最有机会发现CEO的盲点。正如斯坦利制造公司董事局主席约翰。特兰尼所说：“董事会是唯一兼具声望与能力并能以优雅的方式告诉‘皇帝没穿衣服’的人。”

　　具体来说，董事会在避免失误的作用有五：

　　第一，董事会能识别重大商业机遇。CEO观察外界的方式是从内到外，他们首先倾向于评价自己的能力并与他们传统范围内的老对手进行比较；而董事会特别是外部董事可以凭借其广阔的商业视野，识别商业变迁，克服首席执行官的经验盲点。

　　第二，董事会能够明确指出CEO所忽视的至关重要的假设条件。在美国联合铁路公司董事会与CEO讨论公司战略的年度计划时，一位董事问CEO：“我想了解你们的一些假设前提。你们预计了GDP的增长及其他一些经济变化，但是联邦储备委员会可能再次加息。我们的对策是什么？”这个简单的问题促使管理层未雨绸缪。笔者和北京一家传媒投资公司的总经理在讨论和一家报社签约时，询问他，“尽管你承包了报纸经营，但是否考虑如果报社编辑部人员拉来广告，而且比你的报价低，怎么办？”总经理承认没有认真地考虑。我建议他，“在合同书上注明，编辑决定权在报社，经营决定权在你这里，这样一来，你就能有效地避免了。”他采用了我的建议，避免了合作中的负面影响。

　　第三，董事会的相对独立性使它能够发现资源流失等管理盲点，而这些对于CEO而言，身在其中，无法自明。通用汽车公司董事会发现公司在市场营销方面的薄弱环节，当杰克。史密斯就任公司首席执行官后，董事会决定公司焦点转向薄弱的市场营销，新设立一个新职位——首位外部主席，由约翰。斯梅尔就任。斯梅尔和史密斯结成了伙伴性的紧密合作关系，两人经常见面讨论强化公司营销薄弱环节的方法，结果公司的市场营销发生了巨大变化。

　　第四，董事会能够帮助CEO避免设立过激的目标。由于CEO希望尽快出绩效，难免制定不合时宜的目标，董事会能协助CEO确定恰当的目标，并确保其使用恰当的手段。笔者认为，一些大公司的财务造假事件，根本在于这些董事会不完善，让CEO钻了空子。

　　第五，董事会可以帮助CEO在公司长期目标与短期目标、内部要求与外部压力、首席执行官的长处与缺点之间保持平衡。董事会的帮助，对于一个浮夸的CEO来说，是清醒剂；而对于保守的CEO，则是催化剂。

　　综上所述，笔者认为，完善董事会治理结构，是公司治理的新天地，是有效避免CEO失误的最佳途径，前面案例中提到的两家公司都失败在治理上，特别是没有真正的董事会，但绝不缺少CEO.因此，在公司治理中，绝不能把公司交给职业经理人不管不顾——董事会、首席执行官、股东以及与公司息息相关者必须深刻认识到这一点。

　　作者为中国传媒大学公关舆情研究所所长