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拉姆?查兰谈瞬间决断力
作者简介：拉姆·查兰，著名咨询顾问，作品有《CEO说》、《执行》等
BP总裁约翰·布朗尼最知名的可能是他和他公司在1997年参与的那场“赌博”了。
当时，由于温室气体排放引起的全球气候变化使得能源公司处境日渐尴尬。对于公司是否应该由此改变战略方向，BP内部也经历了激烈的争论。布朗尼认为：“当社会严重关注的时候，BP已经无法折中，必须做出选择。”他选择了将BP的未来定位到更具有环保意识的方向。
随之而来的就是股价下跌。
最终这家公司吞下苦果了吗？答案是：几乎没有。到2004年，BP总收入超过埃克森美孚和皇家荷兰/壳牌集团，在《财富》世界企业500强排行榜上名列第二（仅次于沃尔玛）：按此排名，BP成为世界上最大的能源公司。
同样具有预见性的企业领导是汤姆森公司的CEO里查德·哈林顿。汤姆森是一家总部位于加拿大多伦多的媒体公司。1997年哈林顿走马上任时，公司在7个国家拥有55家报纸，经营得相当不错。但哈林顿却看到了报业繁荣背后的危机。他在董事会的全力支持下，将公司旗下的报纸、旅游和休闲业务剥离出去，而将公司转向为法律、教育、医疗和金融专业人士提供在线服务。如今，汤姆森公司兴旺繁荣，而像KnightRidder这样以经营报纸为主业的企业，仍在困境中挣扎。
这就是商业敏锐度的艺术：将对外部格局的内在评估与知道如何赚钱的直觉结合在一起，然后执行战略达到期望的结果。“敏锐”这个词意味着头脑精明并具有感知的深度，尤其在处理实际问题上。像布朗尼和哈林顿这样的领导人，对商业事件有着高度的敏锐感。他们具有成功经理人常有的技能，包括领导企业取得高绩效的能力。但与竞争对手在同样的外部大格局下经营企业时，他们却有着将自己的企业置于更有利地位的能力。这一点让他们显得卓尔不群。这就是他们能使企业获得高回报的神奇之处。
没有单一方面的管理技能比其他方面更重要的，如果企业对外部大格局的评估是不准确的，企业的战略配置就可能会出错：决策者可能受到诱惑，发展错误的能力，雇佣错误的人，或者进入错误的市场。
商业敏锐度需要极强的脑力思维能力。观察格局如何演变，需要高度的定性思维以及在瞬间进行组合、评估、抛弃和采用多种设想的能力。因为格局是不断变化的，完成这样的任务不仅困难重重，而且总是值得反复推敲。
固然，外部大格局的变化并不希奇，但它可能是线性和连续的，也可能是呈几何级数突兀变化的。从上世纪80年代中期到90年代的大多数时候，变化相对是线性的，尽管竞争激烈，但大多数商人都清楚地知道他们的竞争对手是谁，以及应该怎样做才能生存下去。至于他们的经营是否有效则是另一码事情。
然而，到了上世纪90年代末期，格局发生了改变。对互联网相关技术的巨大投资，以及在一些行业中企业经营突然变得难以为继。同时，中国和印度的经济在出现高速发展。2000年的中美达成的贸易协定加速了中国融入全球化的努力，这也直接推动中国在2001年历史性地加入世界贸易组织。而自1991年财政危机以来的复苏，成为刺激印度经济自由化的动力。
这些趋势在经历了数十年的缓慢变化后，突然达到顶峰，这种变化的速率和幅度是如此之大，后果难以预料。比如美国的经常账户平衡，在上世纪90年代早期大体保持均衡，但在2004年就出现6680亿美元的赤字。制造能力过剩折磨着全球许多行业，新的地理政治现实成为2001年“9·11”事件的悲惨见证。
当这些力量共同作用的时候，能够给全球产业的竞争大格局带来灭顶之灾。突然之间，一个行业的挣钱之道可能变成危及其生存的经营方式，成功依靠企业领导对不均衡瞬间的预先识别能力——并且在这样的困境下，具有勇气和商业敏锐度去开辟一条新道路，就像布朗尼和哈林顿所做的一样。
洞悉大局
2005年末，油价高达60美元/桶，这个价格是2年前的2倍，油价上涨是如此之快和出人意料——在2005年初，欧佩克的价格目标仅停留在每桶22~28美元——这让石油高消费的发达国家思考，油价虚高究竟要持续多久。
这类变化使得许多企业领导人重新检查自己的战略，在审视企业的成本结构之后，通常企业领导人会这样思考：
如果油价保持在60美元/桶，对企业本月或本年度的成本有多大的影响？如果油价居高不下，是否要采取措施规避油价造成的影响？我能将油价成本转嫁给消费者吗？如果这样，我能否把销售和定价人员召集起来重新划分客户群呢？在竞争对手赶上来之前，我们能否比它们反应更快而占据优势呢？从长远一点来看，我们是否找到了油料的替代品，或者是新技术，并与供应商研究如何才能增强能源的利用效率呢？
回答这一系列问题对企业的生存非常必要，但并不管用，因为这些问题缺乏对整个大局的把握。有着极强商业敏锐度的企业领导人，会考虑在全球供需的大格局下，中国人和印度人对石油需求的潜在影响，从而提出这样的问题：
地缘政治将如何约束石油供需平衡的供给方？什么可能让中东、拉美、俄罗斯或北极地区的供给方清醒过来，或者加速加拿大石油的开发？
想得更深点，这类领导人会追问各方可能的反应：由于中国和印度寻求控制更多的油气资源，他们会与那些油气富余国家结成联盟吗？石油价格如何在俄罗斯政府与寡头的角力中改变平衡？在规模效应将成本降低下来之前，发达国家的消费者需要节能产品，而且愿意为此额外付出吗？
这些商业领袖也会考虑资本的流动问题：那些现金充沛的产油国会选择什么地方来存放其资金？如果这些资金被购买成美国债券，长期利率是否会维持低水平？如果有债券投机企图的人拥有更多的资金，是否会使得全球安全问题潜在地恶化？现金充足的私人投资基金，是否会投资开发新能源或核能，创造新一波的变化？
这类问题与那些对成本结构的单纯空想有着显著区别，因为答案对每一项商业决策都有着直接的影响，在这些问题没有想通、想透之前，对成本结构的担忧并不会给企业带来太多的改变。
这种评估通常是定性而不是定量的，而不确定性也包含其中——毕竟，没有人知道油价走高会持续1年还是5年，而企业的战略决策得在今天做出。没人知晓未来的利益，领导者不得不坦然在未知因素面前做出决策。依靠这些决策的生存将产生无法预料的后果。
构建大格局的思维模式，并在此基础上做出决策，具备这种能力需要大量的实践。这项技能的本质是在广泛变化的趋势中找出拼图碎块，并将可能催化出集中效应的未知因素定位。许多伟大的领导者在自己年轻不大，面临的局面也非如此复杂的时候，就开始锻炼自己这方面的能力。日积月累，他们就炼就出必需的技巧和判断力。
培养这种能力的一个简单方式就是问自己下列6个问题，并与同事或伙伴一起寻求答案：
1.今天世界上发生了什么？
2.对别人而言这意味着什么？
3.对我们而言这意味着什么？
4.我们首先得做些什么？（要想发生我们想要的后果）
5.我们要在其中发挥作用必须做些什么？
6.然后我们又要做些什么？
今天发生了什么
对商业影响至深的趋势总是超越企业和行业界限，并融入人类社会的方方面面。比如，互联网让曼哈顿和孟买之间的企业能一起轻松地完成业务，也能让圣·路易斯的消费者买到产于上海的商品，还能让印度的村民知道像Dell和Levi’s这样的西方品牌。
印度经济的快速增长也是一个重要的趋势，印度在IT相关软件和服务方面的成功广为人知。然而，当印度政府准备向外资放开经济的其他领域，比如保险、零售和电信时，许多企业经理人也在关注。
这一天会来临吗？实际上从其他趋势上就可以做出判断。在印度国内，有政治势力在向政府施压，要求政府保留对零售领域的控制，以保护那些弱小的夫妻百货店的生计。
这类政治势力的份量已经得到了证明：2005年，他们有效地阻止了印度政府对印度电力设备制造企业巴拉特重电力有限公司所有权的改造。
因而，对于外资参与印度零售业，尽管印度政府有明确的意愿，但是在可预见的未来依然是可望而不可及。
这个例子说明，那些第一眼看上去风马牛不相及的趋势并非是不相关的，必须将其结合在一起来考虑。企业管理者必须学会将不相关信息联系起来重新思考，直到一蝠完整的格局拼图成型。做到这一点，不仅仅要考虑对行业或企业产生的直接效果，而且要站在其他行业和参与者的视角，来重新思考这些变化。
对别人意味着什么
里查德·哈林顿比大多数人更早看到报业的大格局，因为他看这个产业的眼光是由外及里的。他站在别人的角度来审视影响这个行业的各种趋势，然后重建了自己的观点。
例如，哈林顿发现典型的分类广告商正在寻找新的出路，比如在eBay上做二手货的广告，在Monster.com上刊登用工需求信息。这种趋势发展下去，全国的消费品公司将广告投到网上只是时间问题。
然而另外还有一些观点作为报纸经营者应该考虑。如果一家公司的战略不是定位于挣钱的话，那么资本市场就会将它抛弃；资本市场对企业的评估总是又快又果断。比如，2005年11月，好几位投资公司的经理公开要求KnightRidder寻找一个买家，他们声称已经受够了其业绩表现。
政府也在未来趋势中扮演着角色。例如，Google的网上图书馆项目最初想把所有公立图书馆和大学图书馆的藏书转化为电子文本，为此，5家图书出版社以侵权为名将Google告上了法庭。法庭会站在出版商一方呢？还是站在创新的媒体制造者一方？国会（其他国家为立法机构）会出台兼顾出版商和新媒体利益的版权保护新法吗？
还有风险投资者的影响。他们可以将钱直接投入那些正在开发媒体消费新技术的公司，比如电子书和移动电视播放器。如果这些产品受到市场欢迎，他们就会向传统媒体进一步施压，以便从新媒体获取赢利。
这些潜在的反应都起着作用，有着强烈商业敏锐度的领导者通过不同的透镜以及其他关键角色的角度来寻找趋势。
对我们意味着什么
在对大局把握成竹在胸后，管理者才能回到自己的企业战略上来。企业是否要更换定位还不能最终下结论，然而现在，企业领导能够看到新的市场机会、投资的优先性或者难以忍受的风险。
2001年，杰弗里·伊梅尔特成为通用电气CEO之后不久，他公开宣称将把整个公司的增长率从每年5%提升到8%，这个数字是美国有史以来GDP增长率的2倍。
8%的增长率对其他许多企业而言是可以接受的，但是对GE而言则意味着独特的挑战。这家企业当时的年收入为1300亿美元，要达到伊梅尔特的目标，每年必须创造100亿美元的新收入，而要多做的这100亿美元业务还不能以牺牲GE的利润、现金流和资本回报率为代价，那该从什么地方着手呢？
伊梅尔特和他的团队回到现实中来，思考哪一块市场可能有足够的增长。一条线索是：从总体上来说，新兴市场经济体的增长速度比发达国家快，尤其中国和印度是两个快速增长和经济不断开放的大国。
当然，任何新兴经济体的增长，其政府和国民都要在基础设施与服务方面进行庞大的投资，包括可靠的能源、洁净的饮水和多元化的交通系统，而GE在这些产品和服务领域能够提供多种解决方案。
本土的能源投资部分得依靠全球能源市场。尽管在2001年几乎没有人预料到石油价格会翻倍上涨，但许多人确信，如果中国经济发展下去，石油价格必然会上涨。同样的道理，作为中国和印度能源支柱之一的煤炭也将涨价。从长远来看，高能源价格必然将带来对能源设备的更多需求。
但是另一个趋势可能影响能源投资，随着更多的国家批准《京都议定书》，环保排放规则将被更多的考虑。既使新兴国家拒绝接受《京都议定书》的排放限制标准，大多数国家仍然表明为国民保持干净空气、增加能源独立性和降低受到油气价格波动影响的愿望。这对擅长提高能源效率和低排放革新技术的通用电器来说可谓天赐良机。此外，通用电器在替代煤炭、石油和天然气的新能源领域，如核能、风能和水能等方面也能扮演重要的角色。
在这些趋势下，伊梅尔特找到了一个能提供他所需规模和增长率的赚钱机遇，通用电器成为了“发展中国家的百货总店”，正如《纽约时报》所说的一样，通用电器能够提供所有与基础设施相关的产品和服务——煤电厂、核电厂、风力涡轮、水净化设施、机车和飞机引擎——这些都是新兴国家发展经济所必须的。
这就是2003年伊梅尔特带给通用电器董事会新战略的依据。他预测未来通用电器60%的增长可能来自新兴市场。实际上，到2004年末，新兴市场为通用电器的收入贡献了270亿美元——比2003年增长了37%。这使得整个公司的收入增长提前达到了为2005年设定的速度，超过了伊梅尔特8%的目标。
只有具有商业敏锐度的领导者才能达到这样的战略效果，伊梅尔特识别出宏观经济趋势，洞悉到新兴国家的发展需求，考虑到了潜在的政治影响因素，让通用电器抓住了新机遇。
最先会发生些什么
对未来的事情而言，总有个发展步骤，前提条件是，这种未来能够出现。
那些希望把握却特定未来的领导人，能够识别企业发展过程中的里程碑，并能选择是任其发展或是故意干预。
比如，苹果计算机公司广受欢迎的iPod数码音乐播放器在2001年推出时，设计和生产方面都相对容易，苹果声称研发过程仅花费了6个月。iPod成功的真正秘密不是硬件，而是与之配套的iTunes网上音乐商店。
对苹果来说，想象出能够提供网上音乐下载的资源并还远未达到目的。对于iTunes网上音乐商店的成功，苹果CEO史蒂夫·乔布斯认为，有3个被忽略的因素要归结进去。
第一，消费者不得不接受为下载音乐付费。大学生和其他人都热衷于成为共享服务的使用者，这表明有数码音乐的需求但并不愿意花钱。然而Napster和Grokster关于音乐版权的官司，让主体消费者意识到付费音乐的伦理高度——又一个因素出现，前提是消费者能够获得他们想要的所有音乐，而且价格能够承受。
因而第二和第三项隐藏的因素是对音乐最大可能的选择范围，以及消费者和唱片公司都能够感到满意的价格点。在iPod“酷”因素和苹果数码专利技术的吸引下，主要的唱片公司接受了这一项服务。
对于那些因Napster诉讼失败而不能免费享受网上音乐的消费者，花99美分下载一首歌有着足够的吸引力。同时，这个价格也满足了唱片公司和艺术家赚钱的要求。后两种因素的加入，使得iTunes音乐商店成功地于2003年4月开始运营。
这产生的效果非常明显，到2005年11月，苹果公司卖出了第3000万件iPod产品。
一些被忽略的因素完全在企业的控制范围之外。它们可能在政府的手中，比如中国谈判加入WTO，或者印度停止外资进入零售领域。
另一些可能在市场的控制之下，比如汽油的高价，提高了混合燃料汽车的普及性。
还有就是竞争者可能已经打破了平衡，苹果和迪斯尼达成了用iPod下载ABC电视节目的协议，这个举动刺激了其他的对手。在此后的几周内，NBC和CBS宣布与DirecTV和Comcast分别结成了合作伙伴。任何想过这类问题的管理者，都时刻准备识别竞争者的小举动对大趋势的潜在影响，并能以适当的速度回应（如同NBC和CBS所做的一样）。
我们必须做什么
由于成为新兴市场的百货总店，通用电气认识到，在这些国家出售基础设施产品和服务，与在美国卖个发电厂设备完全不一样。
首先在那种环境下，一个企业买家面临的政府决策程序完全不同，政府机构之间关系复杂，权力人物反复折腾，而且许多国家缺乏资金。因而获得每一项合同都是一个充满了金融和政治不确定性的漫长过程。要在这样的环境下获得成功，通用电气需要与过去不同的策略、应对措施和组织形式。
因此通用电气开始根据基础设施产品的营销、销售、建设、安装、融资和服务来重新组合。2005年夏天，通用电气将其11个业务部门整合为6个，其中包含新成立的基础设施部门。新部门包括了航空引擎、能源、石油和天然气、铁路以及水科技等业务。伊梅尔特认为融资是提供基础设施解决方案幕后的基础要素，因此将融资部门的技巧也提供给GE基础设施部门。
但是创立新组织机构意味的远不止改组汇报结构，要在新兴市场建立起独特、合格和有经验的领导体系，通用电气必须在当地市场雇佣许多管理者。随着非美国本土管理人员的增加，通用电气面临着如何雇佣、培训回报、激励和开除管理人员的一系列差异化问题。如今，一半在通用电气著名的克罗顿维尔领导中心学习的学员，都来自美国本土之外。
另一个需要培养的重要能力是风险管理，通用电气基础设施部门面临的风险是：在5~10年的合同期间，政治变动或汇率变化都存在风险。为此，基础设施部门吸收了资本部门在风险管理方面的专业技能。世界上极少有公司像通用电器那样，能够一步一步地将所有能力融合在竞争优势中。
然后我们又要做些什么
不管是游说欧洲政府统一排放标准，精确建立一个信息提供业务，制定下载音乐的价格和数码权利，还是发展在新兴市场运做的新能力。企业都应该为未来的一年制定一个新优势计划。
制定新方向的步骤通常是从资源配置开始的，当伊万·塞登伯格成为Verizon的总裁后，他在2004年宣布公司将进行一项庞大的投资——首期投入20亿美元——将进入美国家庭的铜芯电话线全部更换为光纤电缆。《财富》杂志甚至怀疑他是否在吹牛。这是一项风险极大的行动，但是塞登伯格看清了大格局。
通信产业的科技进步和违反常规已经改变了Verizon业务的每一点滴。电话业务不再仅仅是提供单纯的语音服务。电话公司、电报公司、卫星电视台、VOIP电话和拥有最新技术的公司都在提供一种包括语音、视频和互联网的服务和内容。此外，Verizon传统的营销方式表明“我们对客户失去了影响和控制”。塞登伯格后来说，宽带光纤能够吸引如此多的用户，因为客户看到了“没有速度、带宽和客户选择愿望的限制——这个变化只会激励我们更快采取行动”。
这项投资无法在此后的一个季度甚至一年中产生利润，所以塞登伯格必须让投资人和高管们相信这项投资的重要性。他不得不向他们展示与传统运营模式完全不同的光纤业务运营模式。为监督进展，公司还不得不学会跟踪和分析以下问题的答案：比如，在特定的地区内这项工程什么时候完成？是否是按时完工并且没超出预算？客户的采用和接受率如何？是如何定价以及顾客的使用率怎么样？需要什么协同安排以及由谁具体负责？这一领域的非传统竞争者可能在什么时候采取什么样的竞争性反制措施？
对Verizon来说，这仅是个开端，20亿美元只是投资的一部分，最终需要建立一个光纤网络。毫无疑问的是，在这个过程中将出现发展速度不稳定的状况。2005年11月，Verizon最强劲的北美竞争对手SBC通信收购了ATT公司，并采用后者的名字开始重新强调宽带业务。塞登伯格必须睁大眼睛观察整个格局会如何演变。他知道，寻找能赚钱的新模式包含巨大的风险。然而，不变的风险远远大于求变的风险。
学会观察
通过这6个问题，能够帮助管理者评定企业赚钱途径的有效性。这也是一个测试领导者看待世界如何变化的反复过程——差不多总是要纳入别人的观点。这要求领导者超越那种经年累月铭刻在脑袋中的经验规则，也意味着放弃对线性变化年代指导许多企业成功的习惯性做法。
然而，具备快速感知甚至是理解趋势的能力并不能自动保证成功。更确切的是，成功依靠在预知变化，减少特殊行为和执行计划这整个过程中的严格和纪律。
一些领导者通过专门收集不同观点和倾听广范围来源的声音来做到这一点，他们和其他高级CEO定期会面，交流碰撞观点。他们定期阅读报刊杂志甚至是网络博客，他们出席像达沃斯世界经济年会这样的会议，他们的社会关系网中充满了来自不同背景的眼光敏锐的观察者，后者乐于与他们分享自己的深度好奇感受。
具有商业敏锐度的领导人习惯于与别人进行非正式交谈，通过谈话吸收别人的知识和观点。他们挑选掌握新技术或者在工作中不拘一格做事的年轻领导人。
当然，也存在大量的干扰声音，并非每次会谈都能够增加他们对大格局的清晰认识。例如每年在达沃斯都有着上百场的正式会议，有时候主讲者存在完全相反的观点，并不是所有这些声音都会揭示外在的前景。
但是伟大的领导人能抓住要点，他们建立起自己的大格局观点，倾听和思考外来的思想，用别人的观点来反证自己的观点，反复测验他的定性假设，再重新修正自己的大格局观点。这种看不见的反复过程为提高商业敏锐度奠定了至关重要的基础。这些领导者知道他们对组织负责的责任不仅是适应，还有选择其过程。企业的长期生存依靠他们学会更有效观察的能力。
BP总裁约翰·布朗尼最知名的可能是他和他公司在1997年参与的那场“赌博”了。
当时，由于温室气体排放引起的全球气候变化使得能源公司处境日渐尴尬。对于公司是否应该由此改变战略方向，BP内部也经历了激烈的争论。布朗尼认为：“当社会严重关注的时候，BP已经无法折中，必须做出选择。”他选择了将BP的未来定位到更具有环保意识的方向。
随之而来的就是股价下跌。
最终这家公司吞下苦果了吗？答案是：几乎没有。到2004年，BP总收入超过埃克森美孚和皇家荷兰/壳牌集团，在《财富》世界企业500强排行榜上名列第二（仅次于沃尔玛）：按此排名，BP成为世界上最大的能源公司。
同样具有预见性的企业领导是汤姆森公司的CEO里查德·哈林顿。汤姆森是一家总部位于加拿大多伦多的媒体公司。1997年哈林顿走马上任时，公司在7个国家拥有55家报纸，经营得相当不错。但哈林顿却看到了报业繁荣背后的危机。他在董事会的全力支持下，将公司旗下的报纸、旅游和休闲业务剥离出去，而将公司转向为法律、教育、医疗和金融专业人士提供在线服务。如今，汤姆森公司兴旺繁荣，而像KnightRidder这样以经营报纸为主业的企业，仍在困境中挣扎。
这就是商业敏锐度的艺术：将对外部格局的内在评估与知道如何赚钱的直觉结合在一起，然后执行战略达到期望的结果。“敏锐”这个词意味着头脑精明并具有感知的深度，尤其在处理实际问题上。像布朗尼和哈林顿这样的领导人，对商业事件有着高度的敏锐感。他们具有成功经理人常有的技能，包括领导企业取得高绩效的能力。但与竞争对手在同样的外部大格局下经营企业时，他们却有着将自己的企业置于更有利地位的能力。这一点让他们显得卓尔不群。这就是他们能使企业获得高回报的神奇之处。
没有单一方面的管理技能比其他方面更重要的，如果企业对外部大格局的评估是不准确的，企业的战略配置就可能会出错：决策者可能受到诱惑，发展错误的能力，雇佣错误的人，或者进入错误的市场。
商业敏锐度需要极强的脑力思维能力。观察格局如何演变，需要高度的定性思维以及在瞬间进行组合、评估、抛弃和采用多种设想的能力。因为格局是不断变化的，完成这样的任务不仅困难重重，而且总是值得反复推敲。
固然，外部大格局的变化并不希奇，但它可能是线性和连续的，也可能是呈几何级数突兀变化的。从上世纪80年代中期到90年代的大多数时候，变化相对是线性的，尽管竞争激烈，但大多数商人都清楚地知道他们的竞争对手是谁，以及应该怎样做才能生存下去。至于他们的经营是否有效则是另一码事情。
然而，到了上世纪90年代末期，格局发生了改变。对互联网相关技术的巨大投资，以及在一些行业中企业经营突然变得难以为继。同时，中国和印度的经济在出现高速发展。2000年的中美达成的贸易协定加速了中国融入全球化的努力，这也直接推动中国在2001年历史性地加入世界贸易组织。而自1991年财政危机以来的复苏，成为刺激印度经济自由化的动力。
这些趋势在经历了数十年的缓慢变化后，突然达到顶峰，这种变化的速率和幅度是如此之大，后果难以预料。比如美国的经常账户平衡，在上世纪90年代早期大体保持均衡，但在2004年就出现6680亿美元的赤字。制造能力过剩折磨着全球许多行业，新的地理政治现实成为2001年“9·11”事件的悲惨见证。
当这些力量共同作用的时候，能够给全球产业的竞争大格局带来灭顶之灾。突然之间，一个行业的挣钱之道可能变成危及其生存的经营方式，成功依靠企业领导对不均衡瞬间的预先识别能力——并且在这样的困境下，具有勇气和商业敏锐度去开辟一条新道路，就像布朗尼和哈林顿所做的一样。
洞悉大局
2005年末，油价高达60美元/桶，这个价格是2年前的2倍，油价上涨是如此之快和出人意料——在2005年初，欧佩克的价格目标仅停留在每桶22~28美元——这让石油高消费的发达国家思考，油价虚高究竟要持续多久。
这类变化使得许多企业领导人重新检查自己的战略，在审视企业的成本结构之后，通常企业领导人会这样思考：
如果油价保持在60美元/桶，对企业本月或本年度的成本有多大的影响？如果油价居高不下，是否要采取措施规避油价造成的影响？我能将油价成本转嫁给消费者吗？如果这样，我能否把销售和定价人员召集起来重新划分客户群呢？在竞争对手赶上来之前，我们能否比它们反应更快而占据优势呢？从长远一点来看，我们是否找到了油料的替代品，或者是新技术，并与供应商研究如何才能增强能源的利用效率呢？
回答这一系列问题对企业的生存非常必要，但并不管用，因为这些问题缺乏对整个大局的把握。有着极强商业敏锐度的企业领导人，会考虑在全球供需的大格局下，中国人和印度人对石油需求的潜在影响，从而提出这样的问题：
地缘政治将如何约束石油供需平衡的供给方？什么可能让中东、拉美、俄罗斯或北极地区的供给方清醒过来，或者加速加拿大石油的开发？
想得更深点，这类领导人会追问各方可能的反应：由于中国和印度寻求控制更多的油气资源，他们会与那些油气富余国家结成联盟吗？石油价格如何在俄罗斯政府与寡头的角力中改变平衡？在规模效应将成本降低下来之前，发达国家的消费者需要节能产品，而且愿意为此额外付出吗？
这些商业领袖也会考虑资本的流动问题：那些现金充沛的产油国会选择什么地方来存放其资金？如果这些资金被购买成美国债券，长期利率是否会维持低水平？如果有债券投机企图的人拥有更多的资金，是否会使得全球安全问题潜在地恶化？现金充足的私人投资基金，是否会投资开发新能源或核能，创造新一波的变化？
这类问题与那些对成本结构的单纯空想有着显著区别，因为答案对每一项商业决策都有着直接的影响，在这些问题没有想通、想透之前，对成本结构的担忧并不会给企业带来太多的改变。
这种评估通常是定性而不是定量的，而不确定性也包含其中——毕竟，没有人知道油价走高会持续1年还是5年，而企业的战略决策得在今天做出。没人知晓未来的利益，领导者不得不坦然在未知因素面前做出决策。依靠这些决策的生存将产生无法预料的后果。
构建大格局的思维模式，并在此基础上做出决策，具备这种能力需要大量的实践。这项技能的本质是在广泛变化的趋势中找出拼图碎块，并将可能催化出集中效应的未知因素定位。许多伟大的领导者在自己年轻不大，面临的局面也非如此复杂的时候，就开始锻炼自己这方面的能力。日积月累，他们就炼就出必需的技巧和判断力。
培养这种能力的一个简单方式就是问自己下列6个问题，并与同事或伙伴一起寻求答案：
1.今天世界上发生了什么？
2.对别人而言这意味着什么？
3.对我们而言这意味着什么？
4.我们首先得做些什么？（要想发生我们想要的后果）
5.我们要在其中发挥作用必须做些什么？
6.然后我们又要做些什么？
今天发生了什么
对商业影响至深的趋势总是超越企业和行业界限，并融入人类社会的方方面面。比如，互联网让曼哈顿和孟买之间的企业能一起轻松地完成业务，也能让圣·路易斯的消费者买到产于上海的商品，还能让印度的村民知道像Dell和Levi’s这样的西方品牌。
印度经济的快速增长也是一个重要的趋势，印度在IT相关软件和服务方面的成功广为人知。然而，当印度政府准备向外资放开经济的其他领域，比如保险、零售和电信时，许多企业经理人也在关注。
这一天会来临吗？实际上从其他趋势上就可以做出判断。在印度国内，有政治势力在向政府施压，要求政府保留对零售领域的控制，以保护那些弱小的夫妻百货店的生计。
这类政治势力的份量已经得到了证明：2005年，他们有效地阻止了印度政府对印度电力设备制造企业巴拉特重电力有限公司所有权的改造。
因而，对于外资参与印度零售业，尽管印度政府有明确的意愿，但是在可预见的未来依然是可望而不可及。
这个例子说明，那些第一眼看上去风马牛不相及的趋势并非是不相关的，必须将其结合在一起来考虑。企业管理者必须学会将不相关信息联系起来重新思考，直到一蝠完整的格局拼图成型。做到这一点，不仅仅要考虑对行业或企业产生的直接效果，而且要站在其他行业和参与者的视角，来重新思考这些变化。
对别人意味着什么
里查德·哈林顿比大多数人更早看到报业的大格局，因为他看这个产业的眼光是由外及里的。他站在别人的角度来审视影响这个行业的各种趋势，然后重建了自己的观点。
例如，哈林顿发现典型的分类广告商正在寻找新的出路，比如在eBay上做二手货的广告，在Monster.com上刊登用工需求信息。这种趋势发展下去，全国的消费品公司将广告投到网上只是时间问题。
然而另外还有一些观点作为报纸经营者应该考虑。如果一家公司的战略不是定位于挣钱的话，那么资本市场就会将它抛弃；资本市场对企业的评估总是又快又果断。比如，2005年11月，好几位投资公司的经理公开要求KnightRidder寻找一个买家，他们声称已经受够了其业绩表现。
政府也在未来趋势中扮演着角色。例如，Google的网上图书馆项目最初想把所有公立图书馆和大学图书馆的藏书转化为电子文本，为此，5家图书出版社以侵权为名将Google告上了法庭。法庭会站在出版商一方呢？还是站在创新的媒体制造者一方？国会（其他国家为立法机构）会出台兼顾出版商和新媒体利益的版权保护新法吗？
还有风险投资者的影响。他们可以将钱直接投入那些正在开发媒体消费新技术的公司，比如电子书和移动电视播放器。如果这些产品受到市场欢迎，他们就会向传统媒体进一步施压，以便从新媒体获取赢利。
这些潜在的反应都起着作用，有着强烈商业敏锐度的领导者通过不同的透镜以及其他关键角色的角度来寻找趋势。
对我们意味着什么
在对大局把握成竹在胸后，管理者才能回到自己的企业战略上来。企业是否要更换定位还不能最终下结论，然而现在，企业领导能够看到新的市场机会、投资的优先性或者难以忍受的风险。
2001年，杰弗里·伊梅尔特成为通用电气CEO之后不久，他公开宣称将把整个公司的增长率从每年5%提升到8%，这个数字是美国有史以来GDP增长率的2倍。
8%的增长率对其他许多企业而言是可以接受的，但是对GE而言则意味着独特的挑战。这家企业当时的年收入为1300亿美元，要达到伊梅尔特的目标，每年必须创造100亿美元的新收入，而要多做的这100亿美元业务还不能以牺牲GE的利润、现金流和资本回报率为代价，那该从什么地方着手呢？
伊梅尔特和他的团队回到现实中来，思考哪一块市场可能有足够的增长。一条线索是：从总体上来说，新兴市场经济体的增长速度比发达国家快，尤其中国和印度是两个快速增长和经济不断开放的大国。
当然，任何新兴经济体的增长，其政府和国民都要在基础设施与服务方面进行庞大的投资，包括可靠的能源、洁净的饮水和多元化的交通系统，而GE在这些产品和服务领域能够提供多种解决方案。
本土的能源投资部分得依靠全球能源市场。尽管在2001年几乎没有人预料到石油价格会翻倍上涨，但许多人确信，如果中国经济发展下去，石油价格必然会上涨。同样的道理，作为中国和印度能源支柱之一的煤炭也将涨价。从长远来看，高能源价格必然将带来对能源设备的更多需求。
但是另一个趋势可能影响能源投资，随着更多的国家批准《京都议定书》，环保排放规则将被更多的考虑。既使新兴国家拒绝接受《京都议定书》的排放限制标准，大多数国家仍然表明为国民保持干净空气、增加能源独立性和降低受到油气价格波动影响的愿望。这对擅长提高能源效率和低排放革新技术的通用电器来说可谓天赐良机。此外，通用电器在替代煤炭、石油和天然气的新能源领域，如核能、风能和水能等方面也能扮演重要的角色。
在这些趋势下，伊梅尔特找到了一个能提供他所需规模和增长率的赚钱机遇，通用电器成为了“发展中国家的百货总店”，正如《纽约时报》所说的一样，通用电器能够提供所有与基础设施相关的产品和服务——煤电厂、核电厂、风力涡轮、水净化设施、机车和飞机引擎——这些都是新兴国家发展经济所必须的。
这就是2003年伊梅尔特带给通用电器董事会新战略的依据。他预测未来通用电器60%的增长可能来自新兴市场。实际上，到2004年末，新兴市场为通用电器的收入贡献了270亿美元——比2003年增长了37%。这使得整个公司的收入增长提前达到了为2005年设定的速度，超过了伊梅尔特8%的目标。
只有具有商业敏锐度的领导者才能达到这样的战略效果，伊梅尔特识别出宏观经济趋势，洞悉到新兴国家的发展需求，考虑到了潜在的政治影响因素，让通用电器抓住了新机遇。
最先会发生些什么
对未来的事情而言，总有个发展步骤，前提条件是，这种未来能够出现。
那些希望把握却特定未来的领导人，能够识别企业发展过程中的里程碑，并能选择是任其发展或是故意干预。
比如，苹果计算机公司广受欢迎的iPod数码音乐播放器在2001年推出时，设计和生产方面都相对容易，苹果声称研发过程仅花费了6个月。iPod成功的真正秘密不是硬件，而是与之配套的iTunes网上音乐商店。
对苹果来说，想象出能够提供网上音乐下载的资源并还远未达到目的。对于iTunes网上音乐商店的成功，苹果CEO史蒂夫·乔布斯认为，有3个被忽略的因素要归结进去。
第一，消费者不得不接受为下载音乐付费。大学生和其他人都热衷于成为共享服务的使用者，这表明有数码音乐的需求但并不愿意花钱。然而Napster和Grokster关于音乐版权的官司，让主体消费者意识到付费音乐的伦理高度——又一个因素出现，前提是消费者能够获得他们想要的所有音乐，而且价格能够承受。
因而第二和第三项隐藏的因素是对音乐最大可能的选择范围，以及消费者和唱片公司都能够感到满意的价格点。在iPod“酷”因素和苹果数码专利技术的吸引下，主要的唱片公司接受了这一项服务。
对于那些因Napster诉讼失败而不能免费享受网上音乐的消费者，花99美分下载一首歌有着足够的吸引力。同时，这个价格也满足了唱片公司和艺术家赚钱的要求。后两种因素的加入，使得iTunes音乐商店成功地于2003年4月开始运营。
这产生的效果非常明显，到2005年11月，苹果公司卖出了第3000万件iPod产品。
一些被忽略的因素完全在企业的控制范围之外。它们可能在政府的手中，比如中国谈判加入WTO，或者印度停止外资进入零售领域。
另一些可能在市场的控制之下，比如汽油的高价，提高了混合燃料汽车的普及性。
还有就是竞争者可能已经打破了平衡，苹果和迪斯尼达成了用iPod下载ABC电视节目的协议，这个举动刺激了其他的对手。在此后的几周内，NBC和CBS宣布与DirecTV和Comcast分别结成了合作伙伴。任何想过这类问题的管理者，都时刻准备识别竞争者的小举动对大趋势的潜在影响，并能以适当的速度回应（如同NBC和CBS所做的一样）。
我们必须做什么
由于成为新兴市场的百货总店，通用电气认识到，在这些国家出售基础设施产品和服务，与在美国卖个发电厂设备完全不一样。
首先在那种环境下，一个企业买家面临的政府决策程序完全不同，政府机构之间关系复杂，权力人物反复折腾，而且许多国家缺乏资金。因而获得每一项合同都是一个充满了金融和政治不确定性的漫长过程。要在这样的环境下获得成功，通用电气需要与过去不同的策略、应对措施和组织形式。
因此通用电气开始根据基础设施产品的营销、销售、建设、安装、融资和服务来重新组合。2005年夏天，通用电气将其11个业务部门整合为6个，其中包含新成立的基础设施部门。新部门包括了航空引擎、能源、石油和天然气、铁路以及水科技等业务。伊梅尔特认为融资是提供基础设施解决方案幕后的基础要素，因此将融资部门的技巧也提供给GE基础设施部门。
但是创立新组织机构意味的远不止改组汇报结构，要在新兴市场建立起独特、合格和有经验的领导体系，通用电气必须在当地市场雇佣许多管理者。随着非美国本土管理人员的增加，通用电气面临着如何雇佣、培训回报、激励和开除管理人员的一系列差异化问题。如今，一半在通用电气著名的克罗顿维尔领导中心学习的学员，都来自美国本土之外。
另一个需要培养的重要能力是风险管理，通用电气基础设施部门面临的风险是：在5~10年的合同期间，政治变动或汇率变化都存在风险。为此，基础设施部门吸收了资本部门在风险管理方面的专业技能。世界上极少有公司像通用电器那样，能够一步一步地将所有能力融合在竞争优势中。
然后我们又要做些什么
不管是游说欧洲政府统一排放标准，精确建立一个信息提供业务，制定下载音乐的价格和数码权利，还是发展在新兴市场运做的新能力。企业都应该为未来的一年制定一个新优势计划。
制定新方向的步骤通常是从资源配置开始的，当伊万·塞登伯格成为Verizon的总裁后，他在2004年宣布公司将进行一项庞大的投资——首期投入20亿美元——将进入美国家庭的铜芯电话线全部更换为光纤电缆。《财富》杂志甚至怀疑他是否在吹牛。这是一项风险极大的行动，但是塞登伯格看清了大格局。
通信产业的科技进步和违反常规已经改变了Verizon业务的每一点滴。电话业务不再仅仅是提供单纯的语音服务。电话公司、电报公司、卫星电视台、VOIP电话和拥有最新技术的公司都在提供一种包括语音、视频和互联网的服务和内容。此外，Verizon传统的营销方式表明“我们对客户失去了影响和控制”。塞登伯格后来说，宽带光纤能够吸引如此多的用户，因为客户看到了“没有速度、带宽和客户选择愿望的限制——这个变化只会激励我们更快采取行动”。
这项投资无法在此后的一个季度甚至一年中产生利润，所以塞登伯格必须让投资人和高管们相信这项投资的重要性。他不得不向他们展示与传统运营模式完全不同的光纤业务运营模式。为监督进展，公司还不得不学会跟踪和分析以下问题的答案：比如，在特定的地区内这项工程什么时候完成？是否是按时完工并且没超出预算？客户的采用和接受率如何？是如何定价以及顾客的使用率怎么样？需要什么协同安排以及由谁具体负责？这一领域的非传统竞争者可能在什么时候采取什么样的竞争性反制措施？
对Verizon来说，这仅是个开端，20亿美元只是投资的一部分，最终需要建立一个光纤网络。毫无疑问的是，在这个过程中将出现发展速度不稳定的状况。2005年11月，Verizon最强劲的北美竞争对手SBC通信收购了ATT公司，并采用后者的名字开始重新强调宽带业务。塞登伯格必须睁大眼睛观察整个格局会如何演变。他知道，寻找能赚钱的新模式包含巨大的风险。然而，不变的风险远远大于求变的风险。
学会观察
通过这6个问题，能够帮助管理者评定企业赚钱途径的有效性。这也是一个测试领导者看待世界如何变化的反复过程——差不多总是要纳入别人的观点。这要求领导者超越那种经年累月铭刻在脑袋中的经验规则，也意味着放弃对线性变化年代指导许多企业成功的习惯性做法。
然而，具备快速感知甚至是理解趋势的能力并不能自动保证成功。更确切的是，成功依靠在预知变化，减少特殊行为和执行计划这整个过程中的严格和纪律。
一些领导者通过专门收集不同观点和倾听广范围来源的声音来做到这一点，他们和其他高级CEO定期会面，交流碰撞观点。他们定期阅读报刊杂志甚至是网络博客，他们出席像达沃斯世界经济年会这样的会议，他们的社会关系网中充满了来自不同背景的眼光敏锐的观察者，后者乐于与他们分享自己的深度好奇感受。
具有商业敏锐度的领导人习惯于与别人进行非正式交谈，通过谈话吸收别人的知识和观点。他们挑选掌握新技术或者在工作中不拘一格做事的年轻领导人。
当然，也存在大量的干扰声音，并非每次会谈都能够增加他们对大格局的清晰认识。例如每年在达沃斯都有着上百场的正式会议，有时候主讲者存在完全相反的观点，并不是所有这些声音都会揭示外在的前景。
但是伟大的领导人能抓住要点，他们建立起自己的大格局观点，倾听和思考外来的思想，用别人的观点来反证自己的观点，反复测验他的定性假设，再重新修正自己的大格局观点。这种看不见的反复过程为提高商业敏锐度奠定了至关重要的基础。这些领导者知道他们对组织负责的责任不仅是适应，还有选择其过程。企业的长期生存依靠他们学会更有效观察的能力。
