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并购炼狱：HR管理难过三重门
文化融合虽然如此重要，并购案的决策和参与者通常还是把注意力集中在了并购交易前的事务中，一旦交易完成，决策者和参与者都会认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。
“并购并不像人们想象的那样有利可图。“这是全球最大的综合性人力资源外包及咨询公司翰威特的首份“亚太地区企业并购研究结果”报告中指出的。
同期，毕马威一项针对上个世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调研结果也显示：30％的并购企业在并购后收益严重减少，20％收益减少，33％只取得了一些边际效益，只有17％的并购企业在并购后取得了明显的增值效益。
翰威特报告结果令人错愕：影响并购成功与否的最关键因素不是关系市场份额的那些财务指标，也不仅仅是涉及劳工法、知识产权法等法律风险，恰恰是令人感到极为务虚的、甚至是隐性的领导力评估、文化融合及员工沟通。据此，翰威特发现了企业未来并购中需要加强关注的三大问题。
第一重门：文化融合的细节问题
在翰威特进行的全球并购调研中，1/3的受访企业高层将企业文化冲突评为并购案的主要阻力。
文化融合虽然如此重要，并购案的决策和参与者通常还是把注意力集中在了并购交易前的事务中，一旦交易完成，决策者和参与者都会认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。
“虽然大多数并购企业开始认识到，克服被购方员工对并购的抵触情绪不可小视，也采取一些措施试图消解双方的分歧或隔阂，但这些措施却常常流于程式化，缺乏真正的诚意和更深刻的决心。”翰威特广州分公司总经理董仁告诉记者。
无独有偶。就在不久前国美并购永乐案中就有这样一个细节：并购计划宣布后，国美员工欢欣鼓舞，而永乐员工却惶惶不安，甚至人人自危，这时候国美的高层出面，语重心长地告诫国美的员工不得歧视永乐员工。然而，就像报道这起并购的记者所说的，不得歧视本身就已经包含了歧视。
北师大专门研究企业文化与员工心理学的沈力博士告诉记者，在两种文化的融合中，如果使用“不得”，“不能”或“不应该”之类的说法，往往就会给员工一种暗示，即本来是可以这样做的，但为了融合本身你才不得这样。“更好的做法是用肯定的方式描述一种融合后的最佳状态，这样才更容易给员工以目标。”沈力博士说。
而事实上，文化融合的细节将不止于此。“如果一家拥有民主开放气氛的企业并购了一家向来保守而又等级森严的企业，那么局面将会更糟”，所以，董仁在代表翰威特发布报告时一再强调：“就重要性和复杂性而言，文化融合已成为整个企业并购过程中最突出的人力资源问题。”
第二重门：领导力评估
“我并不比他差，为什么这一岗位留下的是他而不是我？”许多因并购而离职的人员心中常有这样的愤慨。
在惠普并购康柏的案例中，名噪一时的就是并购计划中所宣布的：“所有员工的既往合同一概终止，重新参与全岗竞聘。”由于岗位重合度偏高，对于来自两方同一类业务部门的领导人如何评价和选聘成了令人棘手却又意味深长的工作。
虽然惠普推出了许多暂时挽留优秀员工的做法，但康柏高层还是大批离去，这不能不说是对并购价值的一种减损。而随后联想对汉普的并购，再次导致汉普高层的流失。
这样，如何挽留关键员工就成了并购调查过程中最重要的人力资源问题。尽管如此，在翰威特的报告中却有这样的内容：“几乎半数受访企业只具备基本的领导力评估机制，仅包括对候选人进行面试或其个人档案进行考评。对于企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制只能在今后的发展中逐步给予关注。”
然而，无论我们怎样描述并购案的战略合理性，如何对协同效应的未来作最美好的预测，如果在并购整合的关键岗位上找不到合格的人员去做，那么，这一并购也不可能顺利进行。
“这样，就有一个问题不容忽视，就是并购的模式往往影响并购的战略意图并进而影响对关键人才的选用及评估。”董仁分析。
在推动企业并购的诸多因素中，市场开发成为推动企业进行并购活动的首要因素，但有的市场开发是为了在饱和市场里寻求成本效益，如石油行业在全球进行的并购浪潮；有的是为在新的业务领域寻求业务突破，如互联网和电信行业通过并购进行的资源整合。
这就引出最终的问题：在并购过程中，关键岗位和相应的人员能力必须与并购战略意图所隐含的业务模式、业务计划相匹配，这一匹配度将直接影响到并购案是否能够按规划在既定的时间框架内取得成功。由此，专业的评估机制开始被引入并购过程。
第三重门：员工沟通
“我们该向员工交多少底？”
“什么时候跟员工交流我们所了解的情况？”
与此同时，员工的工作环境也会一团糟，即使他/她的工作内容几乎没有多少变化，他/她也会琢磨这样的问题：“我的职位明天还会在吗？我的工资是否会被削减？”
“新老板会是什么样的个性？我能跟他融洽相处吗？”……
在这样的并购整合过程中经历了动荡和不安的企业十有八九会认同整合与文化问题的重要性，在本次针对亚太区的并购调查中，就有超过60％的企业表示了强烈的认同。但是，在实践中却很少有企业能够有预见性地做准备，能够顺利应对的更是少而又少。
如今，联想、上汽、南汽、TCL、中海油、海尔、中海运、五矿等一大批并购企业正在面对这样的考察，到底怎样才能做到有备无患、胸有成竹呢？
翰威特大中华区总裁刘渊先生建议说：“这就需要个性化沟通策略。信息传递模式选择的适合与否将直接关系到沟通的有效性，许多时候，你根本不能期待将复杂多面的信息全盘提供给员工并期待他们能够处理和加以利用。事实上，在员工沟通问题上，你首先需要做的就是区分哪些是对于员工的关键信息，哪些是根本不必详细了解的信息。当然，它可能还要受到上述所说的时间、渠道、对象、媒介、事件本身的影响及到达率的制约。
“但无论如何，对于员工关键信息的充分沟通将最终决定并购战略的切实执行，并事关并购企业的长期利益，不可小觑。”董仁说。
“并购并不像人们想象的那样有利可图。“这是全球最大的综合性人力资源外包及咨询公司翰威特的首份“亚太地区企业并购研究结果”报告中指出的。
同期，毕马威一项针对上个世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调研结果也显示：30％的并购企业在并购后收益严重减少，20％收益减少，33％只取得了一些边际效益，只有17％的并购企业在并购后取得了明显的增值效益。
翰威特报告结果令人错愕：影响并购成功与否的最关键因素不是关系市场份额的那些财务指标，也不仅仅是涉及劳工法、知识产权法等法律风险，恰恰是令人感到极为务虚的、甚至是隐性的领导力评估、文化融合及员工沟通。据此，翰威特发现了企业未来并购中需要加强关注的三大问题。
第一重门：文化融合的细节问题
在翰威特进行的全球并购调研中，1/3的受访企业高层将企业文化冲突评为并购案的主要阻力。
文化融合虽然如此重要，并购案的决策和参与者通常还是把注意力集中在了并购交易前的事务中，一旦交易完成，决策者和参与者都会认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。
“虽然大多数并购企业开始认识到，克服被购方员工对并购的抵触情绪不可小视，也采取一些措施试图消解双方的分歧或隔阂，但这些措施却常常流于程式化，缺乏真正的诚意和更深刻的决心。”翰威特广州分公司总经理董仁告诉记者。
无独有偶。就在不久前国美并购永乐案中就有这样一个细节：并购计划宣布后，国美员工欢欣鼓舞，而永乐员工却惶惶不安，甚至人人自危，这时候国美的高层出面，语重心长地告诫国美的员工不得歧视永乐员工。然而，就像报道这起并购的记者所说的，不得歧视本身就已经包含了歧视。
北师大专门研究企业文化与员工心理学的沈力博士告诉记者，在两种文化的融合中，如果使用“不得”，“不能”或“不应该”之类的说法，往往就会给员工一种暗示，即本来是可以这样做的，但为了融合本身你才不得这样。“更好的做法是用肯定的方式描述一种融合后的最佳状态，这样才更容易给员工以目标。”沈力博士说。
而事实上，文化融合的细节将不止于此。“如果一家拥有民主开放气氛的企业并购了一家向来保守而又等级森严的企业，那么局面将会更糟”，所以，董仁在代表翰威特发布报告时一再强调：“就重要性和复杂性而言，文化融合已成为整个企业并购过程中最突出的人力资源问题。”
第二重门：领导力评估
“我并不比他差，为什么这一岗位留下的是他而不是我？”许多因并购而离职的人员心中常有这样的愤慨。
在惠普并购康柏的案例中，名噪一时的就是并购计划中所宣布的：“所有员工的既往合同一概终止，重新参与全岗竞聘。”由于岗位重合度偏高，对于来自两方同一类业务部门的领导人如何评价和选聘成了令人棘手却又意味深长的工作。
虽然惠普推出了许多暂时挽留优秀员工的做法，但康柏高层还是大批离去，这不能不说是对并购价值的一种减损。而随后联想对汉普的并购，再次导致汉普高层的流失。
这样，如何挽留关键员工就成了并购调查过程中最重要的人力资源问题。尽管如此，在翰威特的报告中却有这样的内容：“几乎半数受访企业只具备基本的领导力评估机制，仅包括对候选人进行面试或其个人档案进行考评。对于企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制只能在今后的发展中逐步给予关注。”
然而，无论我们怎样描述并购案的战略合理性，如何对协同效应的未来作最美好的预测，如果在并购整合的关键岗位上找不到合格的人员去做，那么，这一并购也不可能顺利进行。
“这样，就有一个问题不容忽视，就是并购的模式往往影响并购的战略意图并进而影响对关键人才的选用及评估。”董仁分析。
在推动企业并购的诸多因素中，市场开发成为推动企业进行并购活动的首要因素，但有的市场开发是为了在饱和市场里寻求成本效益，如石油行业在全球进行的并购浪潮；有的是为在新的业务领域寻求业务突破，如互联网和电信行业通过并购进行的资源整合。
这就引出最终的问题：在并购过程中，关键岗位和相应的人员能力必须与并购战略意图所隐含的业务模式、业务计划相匹配，这一匹配度将直接影响到并购案是否能够按规划在既定的时间框架内取得成功。由此，专业的评估机制开始被引入并购过程。
第三重门：员工沟通
“我们该向员工交多少底？”
“什么时候跟员工交流我们所了解的情况？”
与此同时，员工的工作环境也会一团糟，即使他/她的工作内容几乎没有多少变化，他/她也会琢磨这样的问题：“我的职位明天还会在吗？我的工资是否会被削减？”
“新老板会是什么样的个性？我能跟他融洽相处吗？”……
在这样的并购整合过程中经历了动荡和不安的企业十有八九会认同整合与文化问题的重要性，在本次针对亚太区的并购调查中，就有超过60％的企业表示了强烈的认同。但是，在实践中却很少有企业能够有预见性地做准备，能够顺利应对的更是少而又少。
如今，联想、上汽、南汽、TCL、中海油、海尔、中海运、五矿等一大批并购企业正在面对这样的考察，到底怎样才能做到有备无患、胸有成竹呢？
翰威特大中华区总裁刘渊先生建议说：“这就需要个性化沟通策略。信息传递模式选择的适合与否将直接关系到沟通的有效性，许多时候，你根本不能期待将复杂多面的信息全盘提供给员工并期待他们能够处理和加以利用。事实上，在员工沟通问题上，你首先需要做的就是区分哪些是对于员工的关键信息，哪些是根本不必详细了解的信息。当然，它可能还要受到上述所说的时间、渠道、对象、媒介、事件本身的影响及到达率的制约。
“但无论如何，对于员工关键信息的充分沟通将最终决定并购战略的切实执行，并事关并购企业的长期利益，不可小觑。”董仁说。
