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HR“低薪”之痛
经常接触内部与外部薪酬数据，总会不自觉地与外部公司收入高的人力资源经理、公司内部人员的收入增长、以住的工作状态进行对比，这三个对比极易造成HR的心态失衡。
“4年前自己亲手招聘进来的毕业生做技术工作，薪酬只有自己的三分之一。现在，作为技术经理，收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘进来的销售人员和市场人员了。” 深圳某软件公司人力资源经理林娟在接受调研时诉说了自己的苦闷，“而随着公司规模的扩大，公司对HR的专业支持要求越来越高，工作量越来越大。薪水却是按制度规定每年只上调300元。看着自己一手招聘、培训的新员工，薪水已经远远高于自己，心里能平衡吗？”
林娟的感受得到了不少HR的认同，中国人力资源开发网（www.chinahrd.net）“HR工作压力2006年度调查”显示，不到四分之一的HR认为工作的付出和收获是平衡合理的；只有20%的HR对自己的薪酬福利感到满意。
职能管理人员的常态
但在北大纵横管理咨询公司管理合伙人陈江看来，这只是职能管理人员的一种常态，“大多数职能管理职位的人员都会认为，自己的付出与收入间没有得到理想的回报，人力资源人员并不是特例。”
在剧烈的竞争环境下，人力资源等职能部门的收入水平并没有得到像营销、生产、科研人员那样高的重视程度，相比之下出现了结构上的差距，导致人力资源管理人员认为不合理。“事实上，除了职能部门的要求日益提高，其他有直接盈利部门的工作性质、内容、强度等也发生了重大变化，而且这些变化可能比HR的还要大。HR只是对自己的重大变化感同身受，却忽视了其他职业的重大变化。”
陈江的这一观点得到了联想集团一名高级HR经理的支持，她认为，在各个职业中，随着竞争的加剧，工作压力、工作量、工作强度及对个人专业素质的要求，都在相应提高，并不只发生在HR这个职能领域。“以技术研发人员为例，技术人员的压力要比HR大得多，技术更新要求更高，他们的付出相比以往，其增加程度一点都不比HR要少。”她说，“所以，其他直接盈利部门的薪酬上浮幅度高于HR等这一类的职能部门，有一定的合理性。”
另外，陈江认为，HR管理人员的工作压力也在一定程度上影响了他们对收入的认知，“不少HR的职责界定不清，不属人力资源部职责的工作，做了又不能作为业绩被承认，做错了还会受到指责；工作权限和资源不足，该有的权限和资源没有，不该有的倒有；缺乏高层的关注和支持；工作结果不易量化，工作结果的非控制因素过多，业绩无法明确体现。认为自己的收入与付出存在差距，一定程度上也反映了HR管理人员对自己的价值缺乏认同的焦虑感。”
心态是关键
林娟认为，与生产、市场、技术、营销等职业相比，HR在给企业带来直接盈利方面，显然有些先天不足。由此造成HR在收入方面总是在组织内部处于劣势，即使是同职级的经理层，HR经理的收入往往也比其他中层经理要低很多。“这是职业性质所决定的，并不是HR所能自己掌控的。”
但陈江对此却持不同看法，“如果HR认为自己薪酬偏低，只有两个原因，一是人力资源部的作用并未发挥出来，未能有效承担人力资源管理的应有职能，许多人力资源工作其实是由其它部门分担了；二是企业内部收入结构不公平。”陈江说，“在我们接触的一些知名企业中，有些人力资源总监的年薪并不比技术总监低多少。你收入多少，更多还是由你能做多少、你对公司发展的重要性来决定的。这就如同在一些企业内，CHO位居高管，协助CEO处理很多工作，CTO反而没能进入高管层一样。最终还是由各人的特质、对公司的作用来决定。”
陈江认为，多数HR管理人员认为自己的付出与回报不合理，与其个人心态高度相关。“HR管理人员是经常接触内部与外部薪酬数据的，不管如何控制，都会不自觉地将自己的薪酬与自己所获得的数据做出对比。”陈江说，“一是与外部公司收入高的人力资源经理相比，自己的收入相比较低；二是与自己公司内部人员相比，与效益直接相关的部门收入增长较快，而人力资源部往往落在后面；三是与自己以住的工作状态相比，工作难度增大，工作量增加，但收入增长水平却没有相应比例的增加。这三个对比极易造成HR管理人员的心态发生失衡。”
陈江举例说，林娟在招进技术型的毕业生时，毕业生的工作难度、工作量、对公司的重要性都远不及她自己。但可能二、三年之后，这种状况已经发生了根本性的改变：林娟的工作状态并没有发生太大的改变，但技术型的毕业生却由于个人表现突出，已经成为公司重要的研发人才。“当其重要性日益突显时，收入成倍增长林娟能够理解，她所不能理解的，是自己在潜意识中做了对比，产生了一种失衡感而已。”
日本奥林巴斯深圳公司的一名高级人事管理人员承认，过多接触和了解企业内外部的薪酬数据，对自己的心理影响非常大。“在深圳，日企的HR管理人员经常会有一些碰头沟通， 通过这种方式，我时常了解到同为日企的同行在薪酬方面的数据，有些行业变化很快，而自己几年多来一直都没有太大的变化。很难让人平和地接受这个现实。”
学会换“心”
美国艾默生公司中国区的一位人力资源经理认为，看待收入与付出之间的差距需要HR管理人员换一个新思路，“HR要学会算帐，如果非要和那些生产、研发、销售等直接盈利部门的管理人员做个对比，不妨用数据来说话，自己所做的工作对公司的重要性做一个量化，和别人对比一下。如果自己的确偏低，可以理直气壮要求调薪，如果内外部数据显示自己并不占有优势，那就得反思一下自己的心态问题。”
陈江认为，公平与否，都在于HR管理人员自己的心态，要调整这种心态，就要让数据说话。“你不能一昧强调自己的收入与付出不合理，却没有发现在哪些方面表现出不合理，是什么因素导致不合理。如果是公司因素，HR也可以用这些数据和高管沟通，要求调整薪酬。”
深圳某软件公司人力资源经理郭焱对此颇有同感，“我在公司内做人力资源经理已经超过8年，薪水每年自动调整一次，幅度非常低。我的确对一些年轻的研发人员收入非常高有过不平衡甚至自己的价值被低估的想法，但后来我自己去了解财务数据，发现他们开发的产品给公司带来的利润值后，我的心里也就好受多了。”郭焱说，“HR的职业是一个相对稳定的职业，职业半衰期也不如技术性、市场开发或销售类的职业短，没有必要只看表面的数字，而要学会换心，换个角度去评估薪酬数字。到这里，HR也许就会觉得豁然开朗了。”
“4年前自己亲手招聘进来的毕业生做技术工作，薪酬只有自己的三分之一。现在，作为技术经理，收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘进来的销售人员和市场人员了。” 深圳某软件公司人力资源经理林娟在接受调研时诉说了自己的苦闷，“而随着公司规模的扩大，公司对HR的专业支持要求越来越高，工作量越来越大。薪水却是按制度规定每年只上调300元。看着自己一手招聘、培训的新员工，薪水已经远远高于自己，心里能平衡吗？”
林娟的感受得到了不少HR的认同，中国人力资源开发网（www.chinahrd.net）“HR工作压力2006年度调查”显示，不到四分之一的HR认为工作的付出和收获是平衡合理的；只有20%的HR对自己的薪酬福利感到满意。
职能管理人员的常态
但在北大纵横管理咨询公司管理合伙人陈江看来，这只是职能管理人员的一种常态，“大多数职能管理职位的人员都会认为，自己的付出与收入间没有得到理想的回报，人力资源人员并不是特例。”
在剧烈的竞争环境下，人力资源等职能部门的收入水平并没有得到像营销、生产、科研人员那样高的重视程度，相比之下出现了结构上的差距，导致人力资源管理人员认为不合理。“事实上，除了职能部门的要求日益提高，其他有直接盈利部门的工作性质、内容、强度等也发生了重大变化，而且这些变化可能比HR的还要大。HR只是对自己的重大变化感同身受，却忽视了其他职业的重大变化。”
陈江的这一观点得到了联想集团一名高级HR经理的支持，她认为，在各个职业中，随着竞争的加剧，工作压力、工作量、工作强度及对个人专业素质的要求，都在相应提高，并不只发生在HR这个职能领域。“以技术研发人员为例，技术人员的压力要比HR大得多，技术更新要求更高，他们的付出相比以往，其增加程度一点都不比HR要少。”她说，“所以，其他直接盈利部门的薪酬上浮幅度高于HR等这一类的职能部门，有一定的合理性。”
另外，陈江认为，HR管理人员的工作压力也在一定程度上影响了他们对收入的认知，“不少HR的职责界定不清，不属人力资源部职责的工作，做了又不能作为业绩被承认，做错了还会受到指责；工作权限和资源不足，该有的权限和资源没有，不该有的倒有；缺乏高层的关注和支持；工作结果不易量化，工作结果的非控制因素过多，业绩无法明确体现。认为自己的收入与付出存在差距，一定程度上也反映了HR管理人员对自己的价值缺乏认同的焦虑感。”
心态是关键
林娟认为，与生产、市场、技术、营销等职业相比，HR在给企业带来直接盈利方面，显然有些先天不足。由此造成HR在收入方面总是在组织内部处于劣势，即使是同职级的经理层，HR经理的收入往往也比其他中层经理要低很多。“这是职业性质所决定的，并不是HR所能自己掌控的。”
但陈江对此却持不同看法，“如果HR认为自己薪酬偏低，只有两个原因，一是人力资源部的作用并未发挥出来，未能有效承担人力资源管理的应有职能，许多人力资源工作其实是由其它部门分担了；二是企业内部收入结构不公平。”陈江说，“在我们接触的一些知名企业中，有些人力资源总监的年薪并不比技术总监低多少。你收入多少，更多还是由你能做多少、你对公司发展的重要性来决定的。这就如同在一些企业内，CHO位居高管，协助CEO处理很多工作，CTO反而没能进入高管层一样。最终还是由各人的特质、对公司的作用来决定。”
陈江认为，多数HR管理人员认为自己的付出与回报不合理，与其个人心态高度相关。“HR管理人员是经常接触内部与外部薪酬数据的，不管如何控制，都会不自觉地将自己的薪酬与自己所获得的数据做出对比。”陈江说，“一是与外部公司收入高的人力资源经理相比，自己的收入相比较低；二是与自己公司内部人员相比，与效益直接相关的部门收入增长较快，而人力资源部往往落在后面；三是与自己以住的工作状态相比，工作难度增大，工作量增加，但收入增长水平却没有相应比例的增加。这三个对比极易造成HR管理人员的心态发生失衡。”
陈江举例说，林娟在招进技术型的毕业生时，毕业生的工作难度、工作量、对公司的重要性都远不及她自己。但可能二、三年之后，这种状况已经发生了根本性的改变：林娟的工作状态并没有发生太大的改变，但技术型的毕业生却由于个人表现突出，已经成为公司重要的研发人才。“当其重要性日益突显时，收入成倍增长林娟能够理解，她所不能理解的，是自己在潜意识中做了对比，产生了一种失衡感而已。”
日本奥林巴斯深圳公司的一名高级人事管理人员承认，过多接触和了解企业内外部的薪酬数据，对自己的心理影响非常大。“在深圳，日企的HR管理人员经常会有一些碰头沟通， 通过这种方式，我时常了解到同为日企的同行在薪酬方面的数据，有些行业变化很快，而自己几年多来一直都没有太大的变化。很难让人平和地接受这个现实。”
学会换“心”
美国艾默生公司中国区的一位人力资源经理认为，看待收入与付出之间的差距需要HR管理人员换一个新思路，“HR要学会算帐，如果非要和那些生产、研发、销售等直接盈利部门的管理人员做个对比，不妨用数据来说话，自己所做的工作对公司的重要性做一个量化，和别人对比一下。如果自己的确偏低，可以理直气壮要求调薪，如果内外部数据显示自己并不占有优势，那就得反思一下自己的心态问题。”
陈江认为，公平与否，都在于HR管理人员自己的心态，要调整这种心态，就要让数据说话。“你不能一昧强调自己的收入与付出不合理，却没有发现在哪些方面表现出不合理，是什么因素导致不合理。如果是公司因素，HR也可以用这些数据和高管沟通，要求调整薪酬。”
深圳某软件公司人力资源经理郭焱对此颇有同感，“我在公司内做人力资源经理已经超过8年，薪水每年自动调整一次，幅度非常低。我的确对一些年轻的研发人员收入非常高有过不平衡甚至自己的价值被低估的想法，但后来我自己去了解财务数据，发现他们开发的产品给公司带来的利润值后，我的心里也就好受多了。”郭焱说，“HR的职业是一个相对稳定的职业，职业半衰期也不如技术性、市场开发或销售类的职业短，没有必要只看表面的数字，而要学会换心，换个角度去评估薪酬数字。到这里，HR也许就会觉得豁然开朗了。”
