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宝洁：平衡员工工作与生活
下午三点，如果手头没有要紧的事，Marina通常会到楼下的Fruit Station喝一杯酸奶，稍事休整。这位入职才七个月的宝洁对外事务部高级经理，显然已经很享受在宝洁的生活。
作为各种"最佳雇主"榜单上的常客，宝洁不计成本的内部培养制度已经被业界传为佳话。而据Marina的介绍，去年上任的宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和的到来，更为宝洁注入了新的元素-平衡。会田秀和推出了一系列的措施来保证员工工作和生活的平衡，Fruit Station的设立只是其中的一项。那个十米见方的空间被漆成欢快的橙色，吧台上的玫瑰和百合芳香四溢。
在中国，约有65%的人抱怨工作生活失衡。管理大师汉迪曾预言："未来，组织若想保有个人的奉献精神与创意，给予个人的自由必须超过公司乐意给予的程度，并且要在公司的控制与个人追求自主的压力之间，找寻有利的平衡点。"现在，预言正在变为现实。宝洁将平衡法则提上整个公司的日程，这在每年发生60万起过劳死的中国，无疑是一场意义深远的变革。
这场变革的主导者会田秀和在宝洁工作了28年，虽然年过半百，步伐却相当矫健，笑声极具感染力。谈到宝洁在今年"大学生最理想雇主"评选中的战绩，会田秀和晱了晱眼睛，"我们要用三年的时间，从第三名上升到第一名。"
方式：提供更多灵活性
就你二十八年来在不同国家工作的经历来看，中国的人力资源管理与其他国家有哪些不同之处？
中国的员工都非常勤奋，对公司有很强的自豪感。在我们的调查中，有超过89%的员工为在宝洁工作而自豪。但是中国市场有它的特殊性，很多员工还很年轻。宝洁57%的员工是80后，他们需要的东西和以前不一样，面临的选择很多，流动性在增加。在宝洁，很多员工都接到过猎头的电话。所以我们公司内部也在做一些研究：别的公司可以像宝洁一样，给员工很高的薪水、很好的福利，那么宝洁能给了他们什么独特的东西呢？怎么样才能在给员工最大的发展空间同时，将员工的价值取向与公司的价值取向结合起来？
就任以来，你一直在提倡员工工作和生活的平衡，是否是出于这种考虑？这种平衡是通过什么方式实现的？
我们专门去研究了80后的不同特征，结果发现他们对工作和生活平衡的要求很强烈。但是公司需要生产力，员工的工作量不能减少，所以我们采取了一系列灵活的措施让工作变得更轻松、更有意义。
现在公司正在推行一项新的活动，叫做Better Work Better Life.比如我们有一个Fruit Station，还配备专业按摩师的按摩室，员工在工作的时间如果觉得累了就可以来按摩，费用相当低。我们的工作时间是相当有弹性的，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间，只要能确保每天工作八小时就行了。目前我们正在一些部门试行work at home-员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。
我们所致力的，是给员工最大自由度和空间，使他们的工作状态达到顶峰。我们不会在意员工在工作时间内是否花了十分钟小休或者二十分钟去做按摩，我们关心的是工作结果。如果能达到结果，公司可以给你在时间和地点方面很多自由。
你是否认为在家办公比在办公室办公更有效率？
我可能会看电视或做别的事情，所以我不会参加这项活动（大笑）。但是我需要去了解其他员工的想法。对于一些女性员工，可能需要一些时间来照顾小孩，在家办公对她们是一种便利。而且在广州这样的城市，交通很拥挤，员工上下班花在路上的时间可能就有一两个小时，如果在家办公，就可以减少这种无效时间，让员工每天的时间更加充裕。
另外，我们的员工都很努力，如果我们不给他们这种便利的话，他们会像工作狂一样工作，这是我们不希望看到的。
这会不会变成一种变相的休假制度？
刚开始的时候，大家都有这种顾虑，认为让员工在家办公会使公司失去对员工的约束。但是我的回答是：确实可能会有极少数的员工犯这种错误，但我们不会为了这少数的一些人而不去做对大多数人有意义的事情。我们的员工大多都有繁重的工作，我相信大多数员工是不会把自己的利益凌驾于公司之上的，如果出现这种情况，我们别无选择，只有让他接受公司严格纪律的处分。目前来看，没有人违规，我们的生产力并没有因此而损失。
基础：相互信任
在企业文化的层面，这些制度的实行是以什么为前提的？
信任。宝洁是一家以信任为基础的企业，我们相信彼此的信任能使员工有最佳的工作表现。公司有一个非常清晰的价值系统，我们管它叫PVP，即Purpose、Value和Principle.概括来说，就是领导才能（leadership）、主人翁精神（owner-ship）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）和信任（trust）。
比如，每个员工的员工卡其实就是一种信任的象征，凭这个员工卡，员工可以自由进出宝洁在全球的任何一个工厂和办公室。这是因为我们相信每个人都在做正确的事情。由于这种信任，使得员工在工作中少了很多不必要的冲突和争辩。这样彼此的沟通就会更加顺畅，员工能够非常开心地在公司工作。
除了员工之间的信任，还有公司对员工的信任。以我为例，我当初是从学校直接进入宝洁，担任招聘主管。期间要跟不同部门、不同国籍、不同职位的人合作，有些人职位比我高得多。这对于一个刚从校园毕业的员工来说，是很大挑战，但是公司把这项工作交给我，因为它对我完全信任。这也是我能够在宝洁工作28年的原因。
此外还有上下级之间的信任，下属可以完全信任你的上司，大家说话都比较直接，不必花时间去猜测话外的意思。
如果一个员工和他的上级意见不统一，宝洁会如何处理？
这个时候，员工可以向他老板的老板反映，但如果老板的老板也说"No"，那这个员工就要好好反省一下自己了。但这并不是一种不信任，因为意见不统一的情况总是会有的，大家都是为了使工作更好地开展下去。在宝洁，不同级别的员工都是互相平等的关系，不是说做下属的就一定要遵守老板的指令。由于我们的相互信任的关系，员工会很理性地对待别人提出的意见，不会觉得那是一种挑衅。
在宝洁169年的历史中，内外环境和员工都发生了很大的变化，如何让PVP具有持续的生命力？
PVP是我们不变的指南针，我们非常认真地看待它，并花了很多心血来推广和落实。比如我们在招聘过程中，就要考虑到员工是否认同我们的PVP.每一位新加入的员工，都会收到一份详细列出公司PVP的声明。我们会把PVP的执行情况看作一个部门主管的考核标准，因此，每一个部门的主管要负责这个部门PVP文化的建设，他们要不断地提醒新员工关于PVP的事宜，并给出适时的指导与建议。我们还将PVP张贴在办公区域所有显眼的地方，让所有的员工一眼就能看到。
但是信任并不意味着放任，我们还会有定期与不定期的报告与讨论，以此来确保PVP在执行过程中不走样。把这一切贯彻下去，让所有的人都知道它的重要性，员工就会自觉去遵守。对那些违反PVP的行为，我们也会做出严肃的处理。因为信任对我们是很重要的，如果有一两个人不遵守这个规定，实际上是对遵守这种规定的人的不尊重。
目的：与员工双赢
你为什么认为保持员工工作和生活的平衡是必要的？
因为公司需要生产力，但员工需要自己的成就感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡，员工的潜力才能得到最大程度的发挥，公司也才能更好发展。我们通过以上这些措施，让员工的生活变得有意义，能够在工作中得到快乐，学到东西。
你如何定义"有意义的工作"？
第一是看员工在这个工作岗位上能否做出成绩。第二是看员工在工作当中能否自己做一些决定。这两项都能使员工得到成就感和满足感。第三是这个员工是否能经常得到老板的嘉奖和赞许。这就需要老板经常与员工进行交流，发现他的优点。第四是有挑战性。有意义的工作并不是轻松的工作，我们是要员工战胜困难才能够达到目标。这就像健身一样，努力拉升一点点，可以让自己的肌肉得到锻炼。做得时候可能自己觉得有点不舒服，但下次再做同样的动作时也不会觉得吃力。
除了给员工"有意义的工作"，在发展员工这方面，你还给宝洁中国带来了怎样的变化呢？
我觉得很重要的一点是全球化的、多样化的观点。因为我在不同的城市、不同的国家工作过，看问题的观点可能更加全球化。我在日本和韩国做人力资源总监的时候，就引入了英语考试。员工要晋升的时候，英语也会是一个重要的衡量标准。在中国，我首先做的一点是坚持大家在开会的时候都讲英语，这样使员工在全球更有竞争力。我们是一个全球化的公司，在参加很多全球化的会议时，人家都在很流利地用英语沟通，如果我们不能的话，即使有很好的主意，也不能很好地表现出来。所以无论你是在哪个部门，如果你不能用英语很好地将自己的想法表达出来的话，你的有效性就会减半。
宝洁在历次"大学生最理想雇主"的评选中都取得了不错的成绩，你认为宝洁为什么能赢得大学生的心？
首先，我们有一种内部培养的文化，大部分管理层的员工是从校园招聘过来的。所有的人都从基层做起，一步一步做到更高的位置。如果我们聘请空降兵，把员工本来有希望得到的更高的职位占据了，员工就会觉得自己的上升之路受阻，会看不到希望。这种情绪对于员工个人、对于公司是很不利的。
其次我们有非常好的职业规划，除了在宝洁中国内部的发展，员工可以像我一样，到日本、美国等很多地方工作，寻找发展机会。而且公司给员工提供了世界一流的培训发展机会，从公司的培训，到部门的培训，到主管给予员工的建议和指导。
我们也很重视本地人才的培养。为了使足够的人才能够做到更高的位置，我们必须使本地化人才有全球化的竞争力。我们有一个"本地人才培养计划"，找到表现很好的员工，培养他们，使他们以后能够承担更多的责任。
另外，我们的薪酬福利体系、我们所采取的一系列工作和生活平衡的措施，也是原因之一。
作为各种"最佳雇主"榜单上的常客，宝洁不计成本的内部培养制度已经被业界传为佳话。而据Marina的介绍，去年上任的宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和的到来，更为宝洁注入了新的元素-平衡。会田秀和推出了一系列的措施来保证员工工作和生活的平衡，Fruit Station的设立只是其中的一项。那个十米见方的空间被漆成欢快的橙色，吧台上的玫瑰和百合芳香四溢。
在中国，约有65%的人抱怨工作生活失衡。管理大师汉迪曾预言："未来，组织若想保有个人的奉献精神与创意，给予个人的自由必须超过公司乐意给予的程度，并且要在公司的控制与个人追求自主的压力之间，找寻有利的平衡点。"现在，预言正在变为现实。宝洁将平衡法则提上整个公司的日程，这在每年发生60万起过劳死的中国，无疑是一场意义深远的变革。
这场变革的主导者会田秀和在宝洁工作了28年，虽然年过半百，步伐却相当矫健，笑声极具感染力。谈到宝洁在今年"大学生最理想雇主"评选中的战绩，会田秀和晱了晱眼睛，"我们要用三年的时间，从第三名上升到第一名。"
方式：提供更多灵活性
就你二十八年来在不同国家工作的经历来看，中国的人力资源管理与其他国家有哪些不同之处？
中国的员工都非常勤奋，对公司有很强的自豪感。在我们的调查中，有超过89%的员工为在宝洁工作而自豪。但是中国市场有它的特殊性，很多员工还很年轻。宝洁57%的员工是80后，他们需要的东西和以前不一样，面临的选择很多，流动性在增加。在宝洁，很多员工都接到过猎头的电话。所以我们公司内部也在做一些研究：别的公司可以像宝洁一样，给员工很高的薪水、很好的福利，那么宝洁能给了他们什么独特的东西呢？怎么样才能在给员工最大的发展空间同时，将员工的价值取向与公司的价值取向结合起来？
就任以来，你一直在提倡员工工作和生活的平衡，是否是出于这种考虑？这种平衡是通过什么方式实现的？
我们专门去研究了80后的不同特征，结果发现他们对工作和生活平衡的要求很强烈。但是公司需要生产力，员工的工作量不能减少，所以我们采取了一系列灵活的措施让工作变得更轻松、更有意义。
现在公司正在推行一项新的活动，叫做Better Work Better Life.比如我们有一个Fruit Station，还配备专业按摩师的按摩室，员工在工作的时间如果觉得累了就可以来按摩，费用相当低。我们的工作时间是相当有弹性的，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间，只要能确保每天工作八小时就行了。目前我们正在一些部门试行work at home-员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。
我们所致力的，是给员工最大自由度和空间，使他们的工作状态达到顶峰。我们不会在意员工在工作时间内是否花了十分钟小休或者二十分钟去做按摩，我们关心的是工作结果。如果能达到结果，公司可以给你在时间和地点方面很多自由。
你是否认为在家办公比在办公室办公更有效率？
我可能会看电视或做别的事情，所以我不会参加这项活动（大笑）。但是我需要去了解其他员工的想法。对于一些女性员工，可能需要一些时间来照顾小孩，在家办公对她们是一种便利。而且在广州这样的城市，交通很拥挤，员工上下班花在路上的时间可能就有一两个小时，如果在家办公，就可以减少这种无效时间，让员工每天的时间更加充裕。
另外，我们的员工都很努力，如果我们不给他们这种便利的话，他们会像工作狂一样工作，这是我们不希望看到的。
这会不会变成一种变相的休假制度？
刚开始的时候，大家都有这种顾虑，认为让员工在家办公会使公司失去对员工的约束。但是我的回答是：确实可能会有极少数的员工犯这种错误，但我们不会为了这少数的一些人而不去做对大多数人有意义的事情。我们的员工大多都有繁重的工作，我相信大多数员工是不会把自己的利益凌驾于公司之上的，如果出现这种情况，我们别无选择，只有让他接受公司严格纪律的处分。目前来看，没有人违规，我们的生产力并没有因此而损失。
基础：相互信任
在企业文化的层面，这些制度的实行是以什么为前提的？
信任。宝洁是一家以信任为基础的企业，我们相信彼此的信任能使员工有最佳的工作表现。公司有一个非常清晰的价值系统，我们管它叫PVP，即Purpose、Value和Principle.概括来说，就是领导才能（leadership）、主人翁精神（owner-ship）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）和信任（trust）。
比如，每个员工的员工卡其实就是一种信任的象征，凭这个员工卡，员工可以自由进出宝洁在全球的任何一个工厂和办公室。这是因为我们相信每个人都在做正确的事情。由于这种信任，使得员工在工作中少了很多不必要的冲突和争辩。这样彼此的沟通就会更加顺畅，员工能够非常开心地在公司工作。
除了员工之间的信任，还有公司对员工的信任。以我为例，我当初是从学校直接进入宝洁，担任招聘主管。期间要跟不同部门、不同国籍、不同职位的人合作，有些人职位比我高得多。这对于一个刚从校园毕业的员工来说，是很大挑战，但是公司把这项工作交给我，因为它对我完全信任。这也是我能够在宝洁工作28年的原因。
此外还有上下级之间的信任，下属可以完全信任你的上司，大家说话都比较直接，不必花时间去猜测话外的意思。
如果一个员工和他的上级意见不统一，宝洁会如何处理？
这个时候，员工可以向他老板的老板反映，但如果老板的老板也说"No"，那这个员工就要好好反省一下自己了。但这并不是一种不信任，因为意见不统一的情况总是会有的，大家都是为了使工作更好地开展下去。在宝洁，不同级别的员工都是互相平等的关系，不是说做下属的就一定要遵守老板的指令。由于我们的相互信任的关系，员工会很理性地对待别人提出的意见，不会觉得那是一种挑衅。
在宝洁169年的历史中，内外环境和员工都发生了很大的变化，如何让PVP具有持续的生命力？
PVP是我们不变的指南针，我们非常认真地看待它，并花了很多心血来推广和落实。比如我们在招聘过程中，就要考虑到员工是否认同我们的PVP.每一位新加入的员工，都会收到一份详细列出公司PVP的声明。我们会把PVP的执行情况看作一个部门主管的考核标准，因此，每一个部门的主管要负责这个部门PVP文化的建设，他们要不断地提醒新员工关于PVP的事宜，并给出适时的指导与建议。我们还将PVP张贴在办公区域所有显眼的地方，让所有的员工一眼就能看到。
但是信任并不意味着放任，我们还会有定期与不定期的报告与讨论，以此来确保PVP在执行过程中不走样。把这一切贯彻下去，让所有的人都知道它的重要性，员工就会自觉去遵守。对那些违反PVP的行为，我们也会做出严肃的处理。因为信任对我们是很重要的，如果有一两个人不遵守这个规定，实际上是对遵守这种规定的人的不尊重。
目的：与员工双赢
你为什么认为保持员工工作和生活的平衡是必要的？
因为公司需要生产力，但员工需要自己的成就感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡，员工的潜力才能得到最大程度的发挥，公司也才能更好发展。我们通过以上这些措施，让员工的生活变得有意义，能够在工作中得到快乐，学到东西。
你如何定义"有意义的工作"？
第一是看员工在这个工作岗位上能否做出成绩。第二是看员工在工作当中能否自己做一些决定。这两项都能使员工得到成就感和满足感。第三是这个员工是否能经常得到老板的嘉奖和赞许。这就需要老板经常与员工进行交流，发现他的优点。第四是有挑战性。有意义的工作并不是轻松的工作，我们是要员工战胜困难才能够达到目标。这就像健身一样，努力拉升一点点，可以让自己的肌肉得到锻炼。做得时候可能自己觉得有点不舒服，但下次再做同样的动作时也不会觉得吃力。
除了给员工"有意义的工作"，在发展员工这方面，你还给宝洁中国带来了怎样的变化呢？
我觉得很重要的一点是全球化的、多样化的观点。因为我在不同的城市、不同的国家工作过，看问题的观点可能更加全球化。我在日本和韩国做人力资源总监的时候，就引入了英语考试。员工要晋升的时候，英语也会是一个重要的衡量标准。在中国，我首先做的一点是坚持大家在开会的时候都讲英语，这样使员工在全球更有竞争力。我们是一个全球化的公司，在参加很多全球化的会议时，人家都在很流利地用英语沟通，如果我们不能的话，即使有很好的主意，也不能很好地表现出来。所以无论你是在哪个部门，如果你不能用英语很好地将自己的想法表达出来的话，你的有效性就会减半。
宝洁在历次"大学生最理想雇主"的评选中都取得了不错的成绩，你认为宝洁为什么能赢得大学生的心？
首先，我们有一种内部培养的文化，大部分管理层的员工是从校园招聘过来的。所有的人都从基层做起，一步一步做到更高的位置。如果我们聘请空降兵，把员工本来有希望得到的更高的职位占据了，员工就会觉得自己的上升之路受阻，会看不到希望。这种情绪对于员工个人、对于公司是很不利的。
其次我们有非常好的职业规划，除了在宝洁中国内部的发展，员工可以像我一样，到日本、美国等很多地方工作，寻找发展机会。而且公司给员工提供了世界一流的培训发展机会，从公司的培训，到部门的培训，到主管给予员工的建议和指导。
我们也很重视本地人才的培养。为了使足够的人才能够做到更高的位置，我们必须使本地化人才有全球化的竞争力。我们有一个"本地人才培养计划"，找到表现很好的员工，培养他们，使他们以后能够承担更多的责任。
另外，我们的薪酬福利体系、我们所采取的一系列工作和生活平衡的措施，也是原因之一。
