惠普：社会责任从义务转为战略

　　说到企业的社会责任，就不能不谈谈这方面的先行者—惠普公司。从历史上看，企业社会责任的第一次行动被认为是1790年英国消费者抵制东印度公司使用奴隶劳动生产的糖。1924年美国有学者第一次从学术角度提出了“社会责任”（CSR）的概念，但当时并没有多少企业关注，更不用说支持了。1939年，惠普公司成立，9年以后的1948年，在美国的一个企业家联合大会上，惠普公司创始人之一戴维•普卡德提出：企业不仅要赢利，还要承担一定的社会责任。可以说是现代企业中最早提出这个概念的企业。当时，这家目前世界500强排名28位的HP还只是一家专注在测量仪器的200多人的小公司。

　　《商学院》：惠普进行CSR工作的标准是什么？在不同国家和地区的做法有何不同？Rita：作为一个履行企业社会责任的公司首先要符合国际法规的要求、各个国家相关方面的法律。另外，客户和大众对环保和对企业责任方面的认识程度也越来越高，他们越来越知道怎么去要求一个企业，以及他的合作伙伴做工作。因此标准主要来自三个方面：国际法规、国家法规，以及客户的需求。惠普也时刻根据社会和环境的变化来调整CSR行动的方向。近几年，能源紧张和环境恶化的问题比较突出，我们就有意识地在减低产品能耗和环保方面做了很多工作。比如在惠普实验室，我们有Smartcooling,智能化的冷却系统，可以直接使得数据中心能每年减少对能源方面的使用，同时也节省了电费。产品设计方面也考虑怎么增加回收性，使我们的产品在生命周期最末端能够很容易地被回收再利用。例如我们尝试着用谷物替代塑料用在打印机的制造上面。作为一个国际公司，惠普在170多个国家有分支机构，我们的一举一动都直接影响到客户对我们的印象，比较复杂的是，各个国家都有自己的法律和法规，而且他们在不断变化和更新，我们要不断地追踪。有些要求是欧盟或其他国家走在前列，有些是我们走在前列，我们尽量跟这些国家的组织做沟通、联系，了解他们的要求，积极地和他们一起努力使我们的产品、服务达到他们的要求。

　　《商学院》：能否具体谈谈惠普公司在中国是怎么做CSR的？Rita：这是挺好的问题，因为这是非常敏感的问题，不光是法律的敏感，包括文化背景的敏感度，我本人是澳大利亚人，在新加坡工作，为美国公司服务。在不同文化、不同的价值观中间就需要有平衡。对CSR，企业就要平衡它具备的知识和技能，它做过的事情和本地的需求之间的关系。我认为，不能跑到当地社会去说因为我做过CSR，所以CSR应该这么做，不应该那么做。应该聆听当地的需求，理解他们的需求，把倾听到的需求付诸行动，这是我的理解。很多时候，到任何一个新的海外市场，都要尊重当地环境，比如像德国，这个国家本身对环保非常敏感，它有很多高于欧盟和其他国家的要求，惠普（德国）公司的员工就自发地做了很多事情，去迎合当地的高出平均水平的一些要求。在中国，惠普有很多供应商，我们有一套强有力的、完整的供应商的管理体系。通过教育和沟通的手段，不断地去强化惠普公司供应商在这方面的要求，与供应商通过共同的努力，强调环保以及环境的重要性。我们投入了很多的资源，包括时间、人力等让供应商了解遵守这些法规的重要性，以及这样做的商业价值。因为当他们了解到价背后的值，他们才会不断地投入，以符合环境要求。我们这份工作的重点是两个部分，一个是不断地提供一些咨询，给他们一些意见，然后我们和他们一起去参与。

　　《商学院》：作为一个商业性的公司，HP如何看待CSR投入和企业发展的矛盾，HP怎么计算CSR的ROI（投资回报率）？Rita：有些时候对CSR的投入很难计算出具体的金额，比如我们“为环保而设计”的项目，它不属于CSR的直接投入，所以无法说出准确的金额。这不是一个可以交换的东西，因为我们对CSR的相关承诺是公司经营策略的一个部分，如果公司不能在CSR方面尽责，就会影响企业的经营行为。我们在CSR方面的投入大都具备业务相关性，比如生产过程中对环境的要求，对业务行为的规范等等。魏江雷：惠普会计算CSR投入，但并不关注ROI（投资回报）。比如我们上半年投入一个项目叫YBC——国际青年创业计划，惠普通过该计划构建一个电脑环境，帮助一些年轻人学到技巧和技能去做自我创业。但惠普并不会去计算这个创业能带来多少商机，其实这就像当我们拾金不昧，或救助失学儿童时，也没有人会去计算这个行为会对你有什么样的回报一样。Rita：我补充一下魏江雷的观点，实际上惠普严格禁止任何的CSR投入和业务回报关联在一起，这是从商业道德上考虑，以防止不公平的交易出现。惠普从来没有人去计算也没有期望CSR投入会有任何的商业回报。尽管有些第三方的排名，体现了企业在CSR方面的成就和贡献，说明了社会和地方认可你的企业，但我们确实没有任何期望。我们强调不去计算企业社会责任投入的回报率，但是如果从长期的角度来看，这些投入会对公司的业务发展有些帮助和作用，这是一定的。CSR是企业的一个部分，从某种角度来说，它贡献的是一个整体的概念。

　　《商学院》：CSR和公司品牌之间有什么关系？怎样通过推动CSR提高企业的竞争力？魏江雷：品牌由很多内容组成，CSR是其中很重要一部分。我觉得惠普公司的整个品牌是由几个大部分组成，首先是科技创新能力；第二是惠普公司的管理精神和理念；第三是惠普在企业社会责任方面的成绩和执行；最后是我们的产品和服务。惠普作为一个品牌，这个品牌的支柱就是创新、管理、CSR、产品和服务。CSR是密不可分的品牌的一部分，尽管今天还很难量化一个企业在CSR方面的行为对品牌的贡献，但今天我们做的事情是为了丰富我们的品牌，这是毋庸置疑的。我确信，不仅是惠普，任何一个公司在企业社会责任方面的承诺和执行，包括努力，势必会赢得广大消费者和客户的好感及他们的支持。我们对环境保护方面的承诺和投入，对公益事业的投入，对员工权益的保障，对商业行为准则的执行等等，都会和消费者、中小企业客户密不可分。今天我们做好CSR，也是从知名度丰富和完善我们的品牌转达，让这些消费者从一个利益的相关者的角度认识到惠普公司，让他们更多了解惠普的品牌内涵，来增加惠普品牌的美誉度，这样让消费者更能接受我们的品牌。关于CSR增强竞争力的问题，对于惠普来说，减少产品在这些过程中对环境的污染既是挑战，也是机会。惠普采用专门的设计技术来设计比较环保的新产品和服务。由于这与客户对产品高性能、低成本和环保功能的要求相一致，惠普因此获得了潜在竞争优势。目前在招投标的时候，已经有很多客户把是否达到环境保护指标作为一项重要的考核标准，因此在这方面走在前面的公司自然占有优势。同时长期对各国法律法规和最新的相关规定的关注，也使惠普可以按最新的标准设计和制造自己的产品，从而更快或以更低成本满足进口国的要求。欧盟对中国企业出口到欧洲的计算机要加收3%的环保税，就是因为某些方面中国企业的产品达不到环境保护的要求，这就增加了产品的成本。

　　《商学院》：惠普在CSR工作中，最大的困难和挑战存在于哪里？Rita：CSR跟各个业务都有相关性，另外还要联系沟通很多的利益相关人员，其中包括很多非惠普的人员，比如说环保组织、政府等。怎么把不同的利益体集合在一起，既保持多样性，又保持一致性，让这些人在一致性的情况下做互相沟通，互相聆听对方的需求，是需要好好思考的。同时也要沟通内部的员工和领导团队，把他们结合在一起，这些都是非常大量具体的工作。另外，惠普作为一个全球性的公司，我们有全球性的（CSR）策略，在亚太地区有区域的策略，具体到各个国家还有符合本地要求的策略，我们必须把三个不同的策略融汇在一起，有一致性，即在不同工作的环境当中，能够按照一个模式去运行（CSR），这也是一个其中非常大量的工作。此外，由于多个方面缺乏评估标准，很多问题在不同的时间段、地域都有其特殊性，以及公司内部收集数据的渠道不足，这使得关于CSR执行情况的评估变得非常困难。此外，CSR对公司运营风险的影响也很难评估，这些都是在实施CSR过程中面临的挑战。

　　在全球范围内，惠普根据对业务、技术行业和社会的重要性，确定惠普社会责任行动的三个战略重点：环境可持续性、隐私和社会投资。每年，惠普都会评估客户需要和发展趋势，与其他公司相比较来制订全球社会责任战略计划，随后公司事务组织、业务单位和公司职能部门密切合作，共同制订商业计划，然后把它作为年度战略商业计划和审查程序的一部分提交执行委员会。

　　经过60多年的发展，惠普已经成为世界上最大的计算机及相关设备的制造商之一，年销售额接近900亿美元，他们的产品和服务也成为与人们的工作甚至生活联系最紧密、最经常使用的东西。但很多人并不知道，电脑也对环境有着显著的负面影响。制造一台计算机需要700多种原材料和化学物质，其中大部分用在半导体元件和印刷线路板上。制造一块芯片有400道工序，涂料的刻划清洗要用高纯度的氢氟酸、氢氯酸、砷化氢等化学物质，制造10克重的芯片需用284克液态化合物，而中和这些酸则需要11千克的氢氧化钠，此外酸洗液的排除和线路板的清洁还需要耗费大量水。电脑垃圾问题也很严重。据一项最新研究报告显示，2004年，超过3.15亿部电脑成为废物；到2005年，每一部新电脑投放市场，就有一部电脑沦为垃圾。