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进入竞争对手的决策圈
战略就是要击倒对手。
胆怯者与战略无缘。
战略的思想在于选择目标，并不屈不挠地为之奋斗。
战略是纪律、洞察力和智慧的结合。
战略是应用分析技能———首先找到正确的答案，进而使之渗透到组织中去。
战略的精髓是要进入竞争对手的决策圈。
战略就是选择。
许多公司没有勇气进行“裸镜”测试———即坦然分析自身的优劣势，寻找自己能够技压群雄的领域和原因，分析与竞争对手互动的模式，探索公司的学习方法，研究公司是否能够吸收发展过程中的经验以使自身壮大灵活、行为迅速，并能准确预测竞争对手的下一步行动。
几乎所有的公司都能将高效益维持两三年，但能够保持十年以上的却不胜寥寥。在对数百家公司进行分析以后，我们发现只有少数公司能够年复一年地保持高于平均水平的表现。
成功者一次又一次地战胜对手。表现平庸者只能甘居中流，品尝执行低效和投资不力的痛苦。他们多被动而少自发，他们解决问题时多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我能够”。高效企业创造结果。他们超乎寻常的一致，他们在招聘、培训、指导和设定高标准方面都表现出色。
高效企业以事实为基础对业务进行评价。他们让竞争对手恐慌，而成功则赋予他们继续前进的动力。当高效企业占据上风时，他们不给对手还手之力；当达到了高度的发展动力时，他们会将之牢牢把握。正如在足球比赛中，他们的排兵布阵就奠定了胜利的基础。正如在打高尔夫球时，他们练习，瞄准目标，挥杆，然后重复这些过程推进到下一洞。
大部分的公司都有精心设计的制定规划的流程。然而在下达重大决策的过程中，决策的力度却在中层干部们的传达中逐渐消失殆尽。采取重大行动前的恐惧笼罩在基层组织成员心头。灾难因此降临。人们费心乏力地到处救火而不是创造价值，洞察力荡然无存。人们肆意篡改数据，使之纯粹完全地支持即将上演的战斗计划。
商业战略领域热衷于参考JohnBoyd上校的智慧与独特见解。在冷战期间，Boyd基本可以说是美国空军最佳战斗机师和最佳战斗机飞行战略家，随后他在五角大楼担当军事战略顾问。他提出了现代空中作战原则，并勇敢地向国防部指出美国庞大、沉重而缓慢的战斗机从灵敏度和武器装备上都不能战胜苏联正在制造的新型灵巧快速战斗机。这位空军上校是自学成才的反权威者。对他而言，所有的教条都应该被质疑而不是被接受。Boyd1975年从空军部队退役并于1997年去世，他同时也是实时军事理论的创立者。他因在两次海湾战争中协助美国制定战略并快速取胜而屡获褒奖。
作为动力效率学的学生，Boyd创立了一套数学模型和一项能源机动性理论，前者用以系统比较系列飞机设计性能，而后者则可以解释飞机的性能差异。在对空战的研究中，他创立了OODA圈的理念（即观察，定向，决定和行动）。在空中战役中观察敌军的举动，快速制定行动计划并立即执行是至关重要的。
Boyd是出色的跨学科研究者。他广泛涉猎了物理、数学、生物、人文、政治科学和经济学的书籍。他的一生更因广泛、全面学习而受益，堪称典范。他的“破坏和创造”一文成为渴望了解竞争并最终取得胜利的商业领导者们的新宠。
当今的商业环境困难重重，混乱不堪，变化速度快如闪电。这正是应用OODA圈的最佳时机。该流程要求您输入信息，在既有经验基础上进行评价，整合所得结果，制定行动计划，实行计划并验证结果，然后周而复始地重复这一过程。正确应用Boyd的OODA圈能够使您快速掌控数据，并在“瞬间”作出反应。而您的快速行动将会干扰对手的观察，使其丧失调整能力。速度和能力的结合将使竞争对手最终败下阵来。应用OODA圈要求公司系统地收集并分析事实，发现“真相”，权衡选项，然后采取行动。
Zara，一家总部位于西班牙的服装销售商，将一个类似的OODA圈应用于另一个截然不同的行业中。在全球拥有600家以上零售店的Zara改变了服装界的游戏规则。该行业标准的周转时间———从服装的最初设计到成品上架销售的时间———通常是9到14个月。而在Zara，这个过程可以缩短为仅三个星期。Zara的成功并非因为其对高档女装的频频展出，也不是因为将其业务活动重点集中在服装行业的传统强档———秋冬和春夏季节上。
事实上，它密切关注市场，把握热销动向并快速作出反应。这一切是通过创造并保持各门店经理与位于总部LaCoruna的超过200位设计师之间的密切联系来保证的。例如当某位门店经理注意到某一款式十分畅销时，她可以通过特制的手提设施方便地订购更多此类货品。订单随即传送到Zara的某一家制造厂，这些制造厂大部分位于西班牙。制造厂每周发货两次，因此每年的存货周转次数高达11次———这是该行业平均水平的两到三倍。
门店经理也可以建议对已有款式进行修改或提出一个全新的产品或设计需求。总部的设计师收集并评估这些建议，在电脑上设计相应的产品，并将完成的设计稿通过公司内部网络传送给制造厂。Zara每年设计并制造的产品高达10000种。尽管其生产成本与对手相比要高出约20个百分点，Zara很少需要处理积压存货。同时，Zara节约了广告开支。赏心悦目的货架陈列、不断更新的款式、以合理价格出售紧跟最新潮流服饰的价值理念，以及良好的口碑让Zara脱颖而出。Zara的资本回报率是41%，并且在总销售中只有约15%的产品需要打折出售，而大部分的竞争对手不得不对30%到40%的产品进行打折。
Zara的成功使其它的零售商纷纷效仿。ASDA，沃尔马旗下的大型英国零售商紧随Zara，创立了被其称之为“快速时尚”的模式。在该模式下，新的款式进入零售店只需七个星期。
在瞬息万变的环境中，你必须削弱竞争对手的能量和适应能力，您摧毁它们的体系并将之引向混乱和无绪。您必须灵活机动，抢占先机，并且让人捉摸不透。此外，您必须用一种优雅但革命性的方式实施战略。
（Michael Silverstein是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁及董事，BCG全球CEO办公室执行总监。Patrick Ducasse是波士顿咨询公司巴黎办公室的高级副总裁及董事。）
胆怯者与战略无缘。
战略的思想在于选择目标，并不屈不挠地为之奋斗。
战略是纪律、洞察力和智慧的结合。
战略是应用分析技能———首先找到正确的答案，进而使之渗透到组织中去。
战略的精髓是要进入竞争对手的决策圈。
战略就是选择。
许多公司没有勇气进行“裸镜”测试———即坦然分析自身的优劣势，寻找自己能够技压群雄的领域和原因，分析与竞争对手互动的模式，探索公司的学习方法，研究公司是否能够吸收发展过程中的经验以使自身壮大灵活、行为迅速，并能准确预测竞争对手的下一步行动。
几乎所有的公司都能将高效益维持两三年，但能够保持十年以上的却不胜寥寥。在对数百家公司进行分析以后，我们发现只有少数公司能够年复一年地保持高于平均水平的表现。
成功者一次又一次地战胜对手。表现平庸者只能甘居中流，品尝执行低效和投资不力的痛苦。他们多被动而少自发，他们解决问题时多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我能够”。高效企业创造结果。他们超乎寻常的一致，他们在招聘、培训、指导和设定高标准方面都表现出色。
高效企业以事实为基础对业务进行评价。他们让竞争对手恐慌，而成功则赋予他们继续前进的动力。当高效企业占据上风时，他们不给对手还手之力；当达到了高度的发展动力时，他们会将之牢牢把握。正如在足球比赛中，他们的排兵布阵就奠定了胜利的基础。正如在打高尔夫球时，他们练习，瞄准目标，挥杆，然后重复这些过程推进到下一洞。
大部分的公司都有精心设计的制定规划的流程。然而在下达重大决策的过程中，决策的力度却在中层干部们的传达中逐渐消失殆尽。采取重大行动前的恐惧笼罩在基层组织成员心头。灾难因此降临。人们费心乏力地到处救火而不是创造价值，洞察力荡然无存。人们肆意篡改数据，使之纯粹完全地支持即将上演的战斗计划。
商业战略领域热衷于参考JohnBoyd上校的智慧与独特见解。在冷战期间，Boyd基本可以说是美国空军最佳战斗机师和最佳战斗机飞行战略家，随后他在五角大楼担当军事战略顾问。他提出了现代空中作战原则，并勇敢地向国防部指出美国庞大、沉重而缓慢的战斗机从灵敏度和武器装备上都不能战胜苏联正在制造的新型灵巧快速战斗机。这位空军上校是自学成才的反权威者。对他而言，所有的教条都应该被质疑而不是被接受。Boyd1975年从空军部队退役并于1997年去世，他同时也是实时军事理论的创立者。他因在两次海湾战争中协助美国制定战略并快速取胜而屡获褒奖。
作为动力效率学的学生，Boyd创立了一套数学模型和一项能源机动性理论，前者用以系统比较系列飞机设计性能，而后者则可以解释飞机的性能差异。在对空战的研究中，他创立了OODA圈的理念（即观察，定向，决定和行动）。在空中战役中观察敌军的举动，快速制定行动计划并立即执行是至关重要的。
Boyd是出色的跨学科研究者。他广泛涉猎了物理、数学、生物、人文、政治科学和经济学的书籍。他的一生更因广泛、全面学习而受益，堪称典范。他的“破坏和创造”一文成为渴望了解竞争并最终取得胜利的商业领导者们的新宠。
当今的商业环境困难重重，混乱不堪，变化速度快如闪电。这正是应用OODA圈的最佳时机。该流程要求您输入信息，在既有经验基础上进行评价，整合所得结果，制定行动计划，实行计划并验证结果，然后周而复始地重复这一过程。正确应用Boyd的OODA圈能够使您快速掌控数据，并在“瞬间”作出反应。而您的快速行动将会干扰对手的观察，使其丧失调整能力。速度和能力的结合将使竞争对手最终败下阵来。应用OODA圈要求公司系统地收集并分析事实，发现“真相”，权衡选项，然后采取行动。
Zara，一家总部位于西班牙的服装销售商，将一个类似的OODA圈应用于另一个截然不同的行业中。在全球拥有600家以上零售店的Zara改变了服装界的游戏规则。该行业标准的周转时间———从服装的最初设计到成品上架销售的时间———通常是9到14个月。而在Zara，这个过程可以缩短为仅三个星期。Zara的成功并非因为其对高档女装的频频展出，也不是因为将其业务活动重点集中在服装行业的传统强档———秋冬和春夏季节上。
事实上，它密切关注市场，把握热销动向并快速作出反应。这一切是通过创造并保持各门店经理与位于总部LaCoruna的超过200位设计师之间的密切联系来保证的。例如当某位门店经理注意到某一款式十分畅销时，她可以通过特制的手提设施方便地订购更多此类货品。订单随即传送到Zara的某一家制造厂，这些制造厂大部分位于西班牙。制造厂每周发货两次，因此每年的存货周转次数高达11次———这是该行业平均水平的两到三倍。
门店经理也可以建议对已有款式进行修改或提出一个全新的产品或设计需求。总部的设计师收集并评估这些建议，在电脑上设计相应的产品，并将完成的设计稿通过公司内部网络传送给制造厂。Zara每年设计并制造的产品高达10000种。尽管其生产成本与对手相比要高出约20个百分点，Zara很少需要处理积压存货。同时，Zara节约了广告开支。赏心悦目的货架陈列、不断更新的款式、以合理价格出售紧跟最新潮流服饰的价值理念，以及良好的口碑让Zara脱颖而出。Zara的资本回报率是41%，并且在总销售中只有约15%的产品需要打折出售，而大部分的竞争对手不得不对30%到40%的产品进行打折。
Zara的成功使其它的零售商纷纷效仿。ASDA，沃尔马旗下的大型英国零售商紧随Zara，创立了被其称之为“快速时尚”的模式。在该模式下，新的款式进入零售店只需七个星期。
在瞬息万变的环境中，你必须削弱竞争对手的能量和适应能力，您摧毁它们的体系并将之引向混乱和无绪。您必须灵活机动，抢占先机，并且让人捉摸不透。此外，您必须用一种优雅但革命性的方式实施战略。
（Michael Silverstein是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁及董事，BCG全球CEO办公室执行总监。Patrick Ducasse是波士顿咨询公司巴黎办公室的高级副总裁及董事。）
