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华润万家：大刀阔斧调整、变革
华润万家就是以前的华润万佳，无论是把华润万家作为一个整体目标来看待，还是将其掰成华润与万家两个部分来认识，在业界，它们的名字都可谓如雷贯耳。自原CEO出走万家后，万家旧臣大将所剩无几。临危受命担任华润万家CEO的陈朗，他的行动格外引人注目。
大刀阔斧调整组织架构
从前任手里接过华润万家这份沉甸甸的家当，陈朗并没有理由欣喜，因为他面对的是刚刚经历了高层人事震荡的公司，可以说是临危受命。他上任后的第一件事，就是大刀阔斧地进行组织架构的调整。
陈朗进行企业架构调整的主要依据是提升企业效率。从华润万家目前的经营管理现状来看，存在不少严峻的问题，这可以通过很多数字反映出来，比如门店效率不高（坪效低、人效低），营业额及毛利率下降，员工成本过高等，数字是最公正最真实的，数字反映出调整的需要。进行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率，少投入，多产出，提高回报率。
其次就是为了更好地贯彻服务意识，职能部门如何对其它部门、对门店进行有效服务，门店运营如何通过高效的运作提升服务水平，这些都有赖于一个设置合理的组织架构。
还有一个原则，就是实现专业化管理，专业化意味着拥有明确的工作目标，能够持续提升工作质量，实现标准化，反过来，标准化可以降低成本，也是一个成熟商业系统的基础，这其实是一个良性的循环。
虽然以前万家也曾对组织机构进行调整，但陈朗坦言，这次调整不同于一年前的架构调整。2002年底，华润万家制定了“跨区域、分业态”的组织管理架构，由于当时管理层意见未能统一，没有完全按照罗兰·贝格咨询公司提出的架构形式进行运作，在很大程度上，是根据当时的经营结构现状进行协调与修改的结果，比如添加了城市公司的层级，各区域的架构设置还不一样。针对华润万家组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题，罗兰·贝格的设计理念也许是剂良药：精简管理成本，提升管理效率，规范管理体系。参照罗兰·贝格的设计理念，华润万家将突出总部的服务功能，强化门店运营能力，分区域，同时必须按业态管理，打破多层级的职能架构。
陈朗认为，不管怎么样的组织架构，没有对错之分，关键要看是否适应企业自身的发展与环境变化的需要，华润万家跨区域、多业态，比较很多同行业的单业态或单区域管理，成本和难度都大得多，必须针对华润万家现状的合理性，去设计符合自身发展的架构。
倡导“开心文化”
陈朗的风格，明显不同于他的前任——以“铁腕”著称的徐刚。他笑称，他来公司的第一天，很多员工都是低头偷偷地用眼神看他。他认为这是一种不正常的企业文化，是一种“民怕官”的文化。陈朗认为他上任以来万家最大的变化，就是文化在变，企业精神在变，而这，又往往是企业最重要的。也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。陈朗认为华润万家亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致管理层不和，使各分店的管理混乱。“如果老总是骂人的老总，这个公司就会一级骂一级，心理准则是会传染的。”他提倡员工选择“开心工作、开心生活”的态度。
作为管理3万名员工的企业CEO，如何凝聚团队的创造力是非常重要的。陈朗着手培养企业的“开心文化”，希望籍此提升团队精神，带领团队从人事震荡的阴影中走出来。他认为现在万家正在经受变革过程中的痛苦时期，最需要的就是公司上下的信任。因此，陈朗希望公司各部门之间形成一种“无界限文化”，加强各层经理之间的沟通。
履任伊始，陈朗给华润万家全体员工写了一封信，信中，他介绍了评价人的十个方面：诚信和投入；专业精神；主动性和跟进能力；开放的思想和正面的思维；工作质量；服务意识；团队合作精神；领导力和人员发展能力；学习能力和创新能力；效率意识和成本意识。其中，陈朗比较看重两方面，一是领导力，把团队凝聚起来、激励起来的能力，具有很强执行力，并能产生好的结果；二是专业精神。“这个行业比我见过的任何行业都需要专业性，这个社会也是靠专业推动进步的。”陈朗认为管理与专业不可分割，管理团队成员必须同时具备这两种素质，可以根据职位的不同有所侧重。公司在发展中，会不断引进优秀的专业人才，补充新鲜的血液。华润万家将会非常在意他们的行为方式，他们与人沟通的角度，在意他们能否具有“soft-landing”（软着陆）的能力，即如何结合企业现实进行改进。“每一个团队成员必须先融入这个团队，让你的团队成员接受你，才能慢慢地发挥自己好的影响力，带动整个团队提升。”
陈朗还给华润万家杂志的题词“好团队好日子”和“你今天开心吗？”。他解释说华润万佳更名为华润万家的原因，就是“万家”具有亲和力，更能体现一种企业归属感，也更能体现华润万家服务千家万户，紧密联系消费大众的追求。
不过，陈朗也坦言，虽然在加入华润万家之前已作好承受困难的准备，但没有预见到公司的矛盾会如此复杂，文化的冲突会如此激烈。作为公司CEO，承担了常人难以想象的压力，而他认为目前面对的最大困难就是如何在这种多文化、多体系的状况下推动的变革。“我能看到这种变革对企业的影响，对人的影响，也许还有不可避免的伤害，但是我们绝对不能再有任何妥协和犹豫，必须坚决地推动公司完成这种变革，重获持续增长与快速发展的能力。”陈朗现在正用行动践行着他的决心。在延续前任的执行力的同时，华润万家确定了对员工的绩效文化，服务文化。
任何调整与变革对无论企业还是对员工，肯定会有震荡，陈朗希望将这种震荡对大家的影响减少到最低。
华润万家现在的人工成本占营业额的6.39%，比起同行业的4—5%来说，负担很重。华润万家将以提高效率为导向，根据公司的经营规模来选择合适的人力数量和人力水平，在同业内比较要合理，大幅提高行业竞争力。针对人才管理，陈朗采取了两个措施：一方面，华润万家将选择合适的人到合适的位置上，另一方面大力引进所需要的专业人才。目前华润万家人力资源部门已制定了规范的选拔人才的评估体系，其目的就是为了正确评价人、挑选人、激励人、发展人、留住人。目前已完成第一步的大店店长评估，接下来各职能部门、各层级的人员评估将逐步展开。陈朗希望通过绩效评估，使管理更严肃化、规范化，减少随意性。
统一的目标、统一的价值观是团队能够凝聚在一起的核心要素。这是陈朗倡导“开心文化”的初衷。
年底之前扭亏
陈朗的目标是年底之前扭亏。计划是这两年内做基础工作，争取今年内打平，明年赢利。按照华润万家三个阶段的管理目标，他希望通过2年时间建立一个强有力的管理基础和规范的商业系统，建立一个可以重新出发的坚实起点。
高速发展带来了今天的局面，规模效应为华润万家带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润。陈朗认为应该放慢发展速度，才有时间来检讨、反思前段时间遇到的问题，避免将来的巨额亏损。针对华润万家目前遇到的“效率”不高的问题，陈朗正通过调整架构、提高专业化水平及提升服务水准三方面措施来进行调整。不过，即使是放慢投资速度，将原计划开设70家超市的计划缩减到30—40家，甚至有可能会减少到20至30家，但华润万家仍将能排前三名。
在经过了人事架构的调整后，华润万家的营业额在今年第三季度出现了恢复性的增长，陈朗对此感到颇为欣慰。零售业是他的一个梦想，以前就曾经参与过华润零售业的相关事务。陈朗认为零售是个具有很强魅力的行业，也是一个可怕的行业，销售网络与顾客资源正是目前许多行业巨头最为看重的。他认为企业做的是竞争力，行业整合是必然趋势，诚如物理学上的拐点理论，达到一定量之后引起质变。在零售这个讲究规模效应的行业，尤其如此。因此，陈朗预测不久的将来中国零售业将会出现1-5个巨型企业，他希望华润万家是其中之一。
华润万家有一个雄心勃勃的“四个五”计划，即是用5年时间，投资50亿，营业额达到500亿，实现利润5个亿。现在距2008年实现“四个五”计划还有一段时间，陈朗的计划是这两年打基础，过两年将会加速发展。他举例说现在华润万家就如当初的啤酒业一样，啤酒在经历了5年之后，现在一年赚2亿～3亿元。他相信华润万家也能。
关于陈朗
陈朗，38岁，安徽大学经济学学士，美国旧金山大学工商管理硕士。1989年进入华润，历任华润（集团）有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理；加拿大华枫企业有限公司副总裁；泰国长春置地有限公司董事总经理；华润励致有限公司副主席兼行政总裁；现任华润万家有限公司副主席、首席执行官（CEO）。
关于华润万家
华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写C.R.V.）2002年由华润超级市场有限公司和万家百货股份有限公司整合而成，是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。2002年8月1日，华润万家正式注入华润创业有限公司。华创是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团之一,是华润集团的上市旗舰公司。
华润集团已将零售作为主业发展，实行了在未来5年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿的“四个五工程”战略目标。为实现这一目标，华润万家制定了“跨区域、多业态”、“超常规发展与持续优化相结合”的发展战略，形成了华东、华南、华北三大战略发展区域，确定了万家模式店、综合超市、折扣店和标准超市四种经营业态，前面三种为战略性业态，即主流业态。
万家模式的大型综合性超市是在发展过程中已形成的比较成熟的模式，门店平均面积约1.5万平方米，商品品种齐全，最大程度地满足消费者“一站式”的购物需求。综合超市是新型业态，面积在4000到6000平方米，主要经营快速消费品。折扣店面积在800平方米以上，以经营自有品牌为主，直接向生产商订货，商品品种在700到800种之间。标准超市面积在2000平方米以下,以社区居民为依托，强调便利功能。
2002年，华润万家员工总人数超过20，000人，以86亿元的销售额名列全国零售餐饮连锁企业第七位，在广东省同行业排名蝉联第一。截止到2002年12月，已在香港、深圳、广州、珠海、上海、苏州、杭州、北京、天津等地开设门店456家，其中万家模式店17家，主要分布在华南地区。2003年，万家模式店要达到27家，综合超市要超过50家。到2006年，万家模式店将达到75家，综合超市则要发展到200家，折扣店开设300至400家。华润万家将坚持“华润万家，力求最佳”的企业理念，面向全国市场，持续改进消费者生活质量，为顾客提供高效和丰富多彩的商品与服务，成为中国零售业的领跑者。
大刀阔斧调整组织架构
从前任手里接过华润万家这份沉甸甸的家当，陈朗并没有理由欣喜，因为他面对的是刚刚经历了高层人事震荡的公司，可以说是临危受命。他上任后的第一件事，就是大刀阔斧地进行组织架构的调整。
陈朗进行企业架构调整的主要依据是提升企业效率。从华润万家目前的经营管理现状来看，存在不少严峻的问题，这可以通过很多数字反映出来，比如门店效率不高（坪效低、人效低），营业额及毛利率下降，员工成本过高等，数字是最公正最真实的，数字反映出调整的需要。进行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率，少投入，多产出，提高回报率。
其次就是为了更好地贯彻服务意识，职能部门如何对其它部门、对门店进行有效服务，门店运营如何通过高效的运作提升服务水平，这些都有赖于一个设置合理的组织架构。
还有一个原则，就是实现专业化管理，专业化意味着拥有明确的工作目标，能够持续提升工作质量，实现标准化，反过来，标准化可以降低成本，也是一个成熟商业系统的基础，这其实是一个良性的循环。
虽然以前万家也曾对组织机构进行调整，但陈朗坦言，这次调整不同于一年前的架构调整。2002年底，华润万家制定了“跨区域、分业态”的组织管理架构，由于当时管理层意见未能统一，没有完全按照罗兰·贝格咨询公司提出的架构形式进行运作，在很大程度上，是根据当时的经营结构现状进行协调与修改的结果，比如添加了城市公司的层级，各区域的架构设置还不一样。针对华润万家组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题，罗兰·贝格的设计理念也许是剂良药：精简管理成本，提升管理效率，规范管理体系。参照罗兰·贝格的设计理念，华润万家将突出总部的服务功能，强化门店运营能力，分区域，同时必须按业态管理，打破多层级的职能架构。
陈朗认为，不管怎么样的组织架构，没有对错之分，关键要看是否适应企业自身的发展与环境变化的需要，华润万家跨区域、多业态，比较很多同行业的单业态或单区域管理，成本和难度都大得多，必须针对华润万家现状的合理性，去设计符合自身发展的架构。
倡导“开心文化”
陈朗的风格，明显不同于他的前任——以“铁腕”著称的徐刚。他笑称，他来公司的第一天，很多员工都是低头偷偷地用眼神看他。他认为这是一种不正常的企业文化，是一种“民怕官”的文化。陈朗认为他上任以来万家最大的变化，就是文化在变，企业精神在变，而这，又往往是企业最重要的。也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。陈朗认为华润万家亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致管理层不和，使各分店的管理混乱。“如果老总是骂人的老总，这个公司就会一级骂一级，心理准则是会传染的。”他提倡员工选择“开心工作、开心生活”的态度。
作为管理3万名员工的企业CEO，如何凝聚团队的创造力是非常重要的。陈朗着手培养企业的“开心文化”，希望籍此提升团队精神，带领团队从人事震荡的阴影中走出来。他认为现在万家正在经受变革过程中的痛苦时期，最需要的就是公司上下的信任。因此，陈朗希望公司各部门之间形成一种“无界限文化”，加强各层经理之间的沟通。
履任伊始，陈朗给华润万家全体员工写了一封信，信中，他介绍了评价人的十个方面：诚信和投入；专业精神；主动性和跟进能力；开放的思想和正面的思维；工作质量；服务意识；团队合作精神；领导力和人员发展能力；学习能力和创新能力；效率意识和成本意识。其中，陈朗比较看重两方面，一是领导力，把团队凝聚起来、激励起来的能力，具有很强执行力，并能产生好的结果；二是专业精神。“这个行业比我见过的任何行业都需要专业性，这个社会也是靠专业推动进步的。”陈朗认为管理与专业不可分割，管理团队成员必须同时具备这两种素质，可以根据职位的不同有所侧重。公司在发展中，会不断引进优秀的专业人才，补充新鲜的血液。华润万家将会非常在意他们的行为方式，他们与人沟通的角度，在意他们能否具有“soft-landing”（软着陆）的能力，即如何结合企业现实进行改进。“每一个团队成员必须先融入这个团队，让你的团队成员接受你，才能慢慢地发挥自己好的影响力，带动整个团队提升。”
陈朗还给华润万家杂志的题词“好团队好日子”和“你今天开心吗？”。他解释说华润万佳更名为华润万家的原因，就是“万家”具有亲和力，更能体现一种企业归属感，也更能体现华润万家服务千家万户，紧密联系消费大众的追求。
不过，陈朗也坦言，虽然在加入华润万家之前已作好承受困难的准备，但没有预见到公司的矛盾会如此复杂，文化的冲突会如此激烈。作为公司CEO，承担了常人难以想象的压力，而他认为目前面对的最大困难就是如何在这种多文化、多体系的状况下推动的变革。“我能看到这种变革对企业的影响，对人的影响，也许还有不可避免的伤害，但是我们绝对不能再有任何妥协和犹豫，必须坚决地推动公司完成这种变革，重获持续增长与快速发展的能力。”陈朗现在正用行动践行着他的决心。在延续前任的执行力的同时，华润万家确定了对员工的绩效文化，服务文化。
任何调整与变革对无论企业还是对员工，肯定会有震荡，陈朗希望将这种震荡对大家的影响减少到最低。
华润万家现在的人工成本占营业额的6.39%，比起同行业的4—5%来说，负担很重。华润万家将以提高效率为导向，根据公司的经营规模来选择合适的人力数量和人力水平，在同业内比较要合理，大幅提高行业竞争力。针对人才管理，陈朗采取了两个措施：一方面，华润万家将选择合适的人到合适的位置上，另一方面大力引进所需要的专业人才。目前华润万家人力资源部门已制定了规范的选拔人才的评估体系，其目的就是为了正确评价人、挑选人、激励人、发展人、留住人。目前已完成第一步的大店店长评估，接下来各职能部门、各层级的人员评估将逐步展开。陈朗希望通过绩效评估，使管理更严肃化、规范化，减少随意性。
统一的目标、统一的价值观是团队能够凝聚在一起的核心要素。这是陈朗倡导“开心文化”的初衷。
年底之前扭亏
陈朗的目标是年底之前扭亏。计划是这两年内做基础工作，争取今年内打平，明年赢利。按照华润万家三个阶段的管理目标，他希望通过2年时间建立一个强有力的管理基础和规范的商业系统，建立一个可以重新出发的坚实起点。
高速发展带来了今天的局面，规模效应为华润万家带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润。陈朗认为应该放慢发展速度，才有时间来检讨、反思前段时间遇到的问题，避免将来的巨额亏损。针对华润万家目前遇到的“效率”不高的问题，陈朗正通过调整架构、提高专业化水平及提升服务水准三方面措施来进行调整。不过，即使是放慢投资速度，将原计划开设70家超市的计划缩减到30—40家，甚至有可能会减少到20至30家，但华润万家仍将能排前三名。
在经过了人事架构的调整后，华润万家的营业额在今年第三季度出现了恢复性的增长，陈朗对此感到颇为欣慰。零售业是他的一个梦想，以前就曾经参与过华润零售业的相关事务。陈朗认为零售是个具有很强魅力的行业，也是一个可怕的行业，销售网络与顾客资源正是目前许多行业巨头最为看重的。他认为企业做的是竞争力，行业整合是必然趋势，诚如物理学上的拐点理论，达到一定量之后引起质变。在零售这个讲究规模效应的行业，尤其如此。因此，陈朗预测不久的将来中国零售业将会出现1-5个巨型企业，他希望华润万家是其中之一。
华润万家有一个雄心勃勃的“四个五”计划，即是用5年时间，投资50亿，营业额达到500亿，实现利润5个亿。现在距2008年实现“四个五”计划还有一段时间，陈朗的计划是这两年打基础，过两年将会加速发展。他举例说现在华润万家就如当初的啤酒业一样，啤酒在经历了5年之后，现在一年赚2亿～3亿元。他相信华润万家也能。
关于陈朗
陈朗，38岁，安徽大学经济学学士，美国旧金山大学工商管理硕士。1989年进入华润，历任华润（集团）有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理；加拿大华枫企业有限公司副总裁；泰国长春置地有限公司董事总经理；华润励致有限公司副主席兼行政总裁；现任华润万家有限公司副主席、首席执行官（CEO）。
关于华润万家
华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写C.R.V.）2002年由华润超级市场有限公司和万家百货股份有限公司整合而成，是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。2002年8月1日，华润万家正式注入华润创业有限公司。华创是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团之一,是华润集团的上市旗舰公司。
华润集团已将零售作为主业发展，实行了在未来5年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿的“四个五工程”战略目标。为实现这一目标，华润万家制定了“跨区域、多业态”、“超常规发展与持续优化相结合”的发展战略，形成了华东、华南、华北三大战略发展区域，确定了万家模式店、综合超市、折扣店和标准超市四种经营业态，前面三种为战略性业态，即主流业态。
万家模式的大型综合性超市是在发展过程中已形成的比较成熟的模式，门店平均面积约1.5万平方米，商品品种齐全，最大程度地满足消费者“一站式”的购物需求。综合超市是新型业态，面积在4000到6000平方米，主要经营快速消费品。折扣店面积在800平方米以上，以经营自有品牌为主，直接向生产商订货，商品品种在700到800种之间。标准超市面积在2000平方米以下,以社区居民为依托，强调便利功能。
2002年，华润万家员工总人数超过20，000人，以86亿元的销售额名列全国零售餐饮连锁企业第七位，在广东省同行业排名蝉联第一。截止到2002年12月，已在香港、深圳、广州、珠海、上海、苏州、杭州、北京、天津等地开设门店456家，其中万家模式店17家，主要分布在华南地区。2003年，万家模式店要达到27家，综合超市要超过50家。到2006年，万家模式店将达到75家，综合超市则要发展到200家，折扣店开设300至400家。华润万家将坚持“华润万家，力求最佳”的企业理念，面向全国市场，持续改进消费者生活质量，为顾客提供高效和丰富多彩的商品与服务，成为中国零售业的领跑者。
