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看名企如何踏入战略保守陷阱
无论是行业巨头在快速扩张中的轰然倒地，还是众多企业谨慎地由做大做强，向做强做大的转变，我们所看到的更多是由于战略上的冒进所带给企业的惨痛教训，而我们往往会忽略了另外一个十分危险并能致企业于死地的战略陷阱 -战略保守陷阱。许多公司都由于这一陷阱而导致衰亡，在众多的国内外知名企业案例中， 我们几乎都能看到战略保守陷阱的身影。企业家们需要给予身边的战略保守陷阱给以足够的关注，并通过完善企业的战略管理系统来应对它所带来的问题。我们归纳总结了由两项主要原因所导致的四种不同类型的战略保守陷阱：
A. 领导者能力缺失所导致
1.保守封闭型
2.护犊情结型
B.战略管理系统缺失所导致
3.视角静态型
4.判断失误型
领导者能力缺失所导致
战略保守陷阱类型之一：保守封闭型
典型症状：由于企业领导人缺乏决断力、决策能力和前进的动力，所导致的在发展方向上的游移不定义，有的是谨小慎微，患得患失，有的则是安于现状不思进去。有的企业管理者过分地强调“只做我所熟悉和擅长的事情”，束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽略了市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于战略上的保守，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造新的机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而有的企业则由于行业的特有周期或行业的整体状况不佳，或是企业的运作处于不景气的状态，企业管理高层缺乏果决的判断、决策能力和积极进取的心态，采取了较为保守的企业战略，并且这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。
案例1：爱立信，一家国际知名的电信公司，在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了该公司向世界最大移动通信公司发展的第一步，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。但在2001年，公司与行业中的其他公司一样，受到全球经济下滑的冲击，并面临第三代移动电话（3G）过渡的困难，但公司所面临的更大挑战则是自己是否足够强大，并有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。就在2001年第一个季度公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。是什么导致了一个公司5年内发生如此之大的变化？归结起来主要原因是过多地关注发展企业的核心能力-“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有及时地对新出现的市场变化和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。有评论尖刻地批评说：该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分上失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家说：“该公司并不是一个消费品公司-他们是一群不关心手机外表的工程师。”
案例2：施乐，一家前身始建于1906年的国际知名复印机企业，在1959年投放第一台复印机，并使它成为有史以来卖得最好的工业产品，该公司几乎成为了复印机的代名词。但就是这种根深蒂固的思维“我们是复印机公司”，公司只做自己熟悉的产品，使他对研发中心所发明的众多具有市场潜力的产品视而不见，再加之投资策略上和产品策略上的失误，导致在1993、1998、2000、2001四个年度的大规模裁员，而在2000年12月的股票也跌至每股7美元。
案例3：ST微电子公司，一家全球性、独立的、领军型的半导体公司，主要从事集成电路和离散装置的设计、研发、生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制系统等领域。自1987年，两家半导体公司合并为一家后，当年销售额为8.51亿美元，员工17,300名，税后亏损2.03亿美元，世界排名仅列第15位。此时的决策层意识到是该采取行动的时候了，出台了一系列的产品互补、技术组合、客户优化等一系列举措，在增加销售和市场份额的同时减少生产基地和员工数量，当计划正在如期进行的时候，市场出现了周期性的萧条，1990年公司的财务状况更为恶化，继续出现财务赤字，在公司管理高层较为保守的战略模式引导下，实行了企业的“瘦身”运动，压缩人员、减少生产规模与开支，由于竞争力的进一步的削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。此时的企业的管理高层意识到了这种战略上的保守将导致企业经营进入一种恶性循环，转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会，他们为公司积极引入了多种管理模式，如：全面质量管理体系等，并通过对企业目标、战略方针、指导原则、未来趋势预测等在企业上下达成了在战略执行上的共识，使公司的目标与部门的目标联系起来，使员工的工作更具现实性和挑战性。管理高层用实际的积极进取的战略导向扭转了企业所面临的危局。
案例4： 康佳，一家国内知名的家电生产企业，在1999年遭遇了行业发展整体下滑的逆境，公司仍然坚持战略上的保守，固执地在自己的主流产品线上，尝试使用价格战阻止同业的竞争，但结果并不理想。与此同时，公司重新调整了业务格局，围绕四大生产基地，进一步地扩大生产规模，最终造成产品的大量库存积压。而在随后的几年中，为了找到新的业务增长点，公司分别在手机、液晶显示器等领域有所投入和尝试，但没有取得明显的效果。由于行业整体状况不佳，同时企业也面临上述问题，使企业的整体状态低迷，战略上所显示的更多的是保守型，所带来的员工士气低落、缺乏进取精神、人心不稳、品牌地位的降低等不良反应，让管理高层意识到，如果不加以改善，企业将陷入一种经营上的恶性循环。在新到任的管理高层带动下，“惟发展才能生存，惟制度才能久远”成为了员工心中共同的目标，新的激情和斗志取代了往日的颓废和沮丧，企业在后续的更为积极进取的“高清战略”指引下，在发挥技术上优势的同时，也提升了品牌的整体档次感、价值感和技术感，使企业逐步走出了经营上的低谷。
战略保守陷阱类型之二：护犊情结型
典型症状：由于企业的高层领导人员缺乏突破性思维，所产生的“护犊情结”和“经营惯性”，始终将企业看做是自己的孩子，对企业充满感情，深怕失去，也永不言弃。即便在企业的发展和产品已不能满足市场需求，也固守着原来的经营模式，誓与企业共存亡，即便有好的合作机会，也不愿意形成合作，以减少失去企业核心技术、产品和控制权的风险。
案例1：一家知名的民营性质的高新科技企业，在市场上成长迅速，但规模中等，处于市场的培育和成长期，面临着开拓市场和激烈的市场竞争等众多外部压力。为了保持企业的长期可持续性发展，需要不断追加投入新的资金，对外部投资产生了战略性需求。但在实际的企业运作中，融资方和投资方不可避免地会存在一些矛盾，并且这些企业担心投资方的参股会控制自己的主体公司，并有可能将自己的核心技术和产品带走，甚至将已经成熟的项目带走。基于这样的顾虑，该公司采取了保守的策略，没有及时融资以继续保持在市场上的竞争优势。企业的经营者们认为：企业的发展虽然慢了一点，但总比失去公司的控制权，失去自己的核心技术、产品和项目要好得多。就是这样的一念之差，这家公司在不长的时间内被主要竞争对手强占了大部分的市场，不仅失去了市场上的领先地位，并被同业众多竞争者超越，由行业的领头羊变成了行业中的二流企业。
案例2：一家专业生产电饭煲系列产品的国内知名家电企业，在近10年的时间里，始终坚持不熟不做的原则，致力于电饭煲产品的精耕细作，取得了骄人的业绩。伴随电饭煲类产品在市场上的日趋成熟，该公司也步如了企业发展的成熟期，尽管公司每年还略有赢利，但与往年的业绩相比，则早已是今不如昔了。有人对公司的发展提出了一系列的变革措施，认为应该适时地进行战略调整，以找到新的企业增长点，但该公司的老板却不这样认为，他始终坚持自己的观念，公司从创建走到今天，千难万难这么长的路都走过来了，哪里舍得放弃。基于这样的战略保守型的企业发展思路，企业固守原有的产品门类，而不是勇敢地去面对竞争，根据实际情况调整自己的策略，最终企业只能以失败而告终。
战略管理系统缺失所导致
战略保守陷阱类型之三：视角静态型
典型症状：由于没有建立有效的动态战略管理体系，企业以静态的视角看待企业外部的宏观环境、竞争环境和市场环境所发生的变化，对这些战略性环境的变化所表现的低适应性和所采取的战略上的保守，最终导致企业失去行业优势，在激烈的市场竞争中处于下风。
案例1：万家乐，一家国内知名的生产燃器具的企业，在一年的时间内，借助强势的营销策略、差异化的广告效应，迅速占领了国内市场，他们所推出的广告语在消费者中风靡一时，该公司也被视为生产典型代表性、地区性产品的优秀企业。随着市场的不断成长，在该企业所在地区周边，在很短的时间内，出现了众多生产类似产品的企业，面对这突如其来的竞争环境的变化，公司没有及时地对自己的战略进行适时的动态调整，最终是让市场追随者们利用产品上的差异化优势抢夺了大部分的国内市场，公司产品的销售以近三分之一的比例大比例下滑，等到该公司推出与竞争者们类似的产品时，其在国内的市场领先优势已不复存在，大部分的市场已经在这竞争环境的变化中丧失。
案例2：蒙哥马利.沃德公司创立于19世纪中叶，一个二战前美国最大的零售业巨头，其主要的竞争对手，西尔斯在二战前始终没有获得打破该公司所创造的业界神话的机会。二战后，蒙哥马利.沃德的新任总裁认为战后的美国必有一个大的萧条期出现，并预测说：“战后经济状况的恶化，将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种战略保守思想的指导下，公司将百万美元存进银行，这些钱都赶得上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备了。而此时，该公司的主要竞争对手却采取了相反的竞争策略，利用二占后美国经济的快速复苏和行业老大所给予的竞争上的“减压”，迅速占领了美国本土市场。这一二战前的零售业巨头从此失去了与其主要竞争对手比拼的基础，最终在1997年不得不申请破产。不用动态的视角看待战略，必将导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势也不能成功的转化为可持续的竞争优势，注定在市场竞争中的失败。
战略保守陷阱类型之四：判断失误型
典型症状：由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用，企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验，采取了不切实际的较为保守的竞争策略，最终导致公司的市场份额丧失，并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。
案例：阿迪达斯，一个近百年历史的世界知名运动品牌，从上世纪二十年代诞生，始终以行业领先者的姿态傲立于世界体育用品的品牌阵营。但自上世纪七十年代开始，新生代的竞争对手-耐克借助美国跑步运动热潮，严重挫败该公司的市场发展，在随后的数十年中，该公司都与竞争对手艰辛地比拼在运动品的市场中。在中国体育产业高速发展的今天，该公司也注意到了中国这一巨大的潜在市场，并期望从中国市场赢回自己以往的荣耀。
阿迪达斯于1980年在国内设立品牌推广机构，在后续的十几年的市场开拓中，却表现出“异常的冷静”。该公司的市场开拓、品牌定位及渠道建设的思路在进入中国市场的初期与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他没有采取主动、快速地赢得市场主动权的策略，以实现市场占有率的迅速提高及利润高额增长的目标，同时，该公司在产品定位上过多地保持沉稳与冷静的“贵族”风格，让消费者感觉产品的“高高在上”与自己的生活相去甚远。由于阿迪达斯对中国这一潜在市场保守的预期，一直采取的是守侯和观望的态度，并在竞争性品牌不断主动出击中始终采取战略防守的姿态。这样的策略使得这家公司不仅失去了中国快速发展的经济环境中所产生的大好商业机会，也降低了该品牌的产品在中国市场上的反映能力及沟通能力，最终使该公司落败于其主要的更善于主动“制造生意机会”的竞争对手，并导致了在中国市场蹒跚不前的市场占有率，难怪连中国本土产生的新生代竞争性品牌也没有将其列入自己的主要竞争对手。
反观作为该公司主要竞争对手并在同一时期进入中国市场的另一国际知名运动品牌，由于对中国市场发展潜力的乐观估计，采取了积极的进攻型中国市场发展策略，借助不断更新的叛逆化产品主题和牛仔式的品牌形象，深入影响中国年轻的消费群体，并引领了众多新兴中国本土品牌模仿并跟进了这种引领潮流的运作产品模式和思路，更加孤立并大大削弱了该公司的市场竞争地位。
以上案例与分析阐述了不同公司陷入不同类型的战略保守陷阱并导致业务失败的几种不同原因。由此，我们可以得出以下结论：为了避免陷入您身边的战略保守陷阱，企业必须有效提升企业家的领导力，并建立一个有效的战略管理体系以保证企业的成功。
——博意门咨询有限公司CEO，孙永玲博士
A. 领导者能力缺失所导致
1.保守封闭型
2.护犊情结型
B.战略管理系统缺失所导致
3.视角静态型
4.判断失误型
领导者能力缺失所导致
战略保守陷阱类型之一：保守封闭型
典型症状：由于企业领导人缺乏决断力、决策能力和前进的动力，所导致的在发展方向上的游移不定义，有的是谨小慎微，患得患失，有的则是安于现状不思进去。有的企业管理者过分地强调“只做我所熟悉和擅长的事情”，束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽略了市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于战略上的保守，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造新的机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而有的企业则由于行业的特有周期或行业的整体状况不佳，或是企业的运作处于不景气的状态，企业管理高层缺乏果决的判断、决策能力和积极进取的心态，采取了较为保守的企业战略，并且这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。
案例1：爱立信，一家国际知名的电信公司，在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了该公司向世界最大移动通信公司发展的第一步，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。但在2001年，公司与行业中的其他公司一样，受到全球经济下滑的冲击，并面临第三代移动电话（3G）过渡的困难，但公司所面临的更大挑战则是自己是否足够强大，并有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。就在2001年第一个季度公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。是什么导致了一个公司5年内发生如此之大的变化？归结起来主要原因是过多地关注发展企业的核心能力-“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有及时地对新出现的市场变化和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。有评论尖刻地批评说：该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分上失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家说：“该公司并不是一个消费品公司-他们是一群不关心手机外表的工程师。”
案例2：施乐，一家前身始建于1906年的国际知名复印机企业，在1959年投放第一台复印机，并使它成为有史以来卖得最好的工业产品，该公司几乎成为了复印机的代名词。但就是这种根深蒂固的思维“我们是复印机公司”，公司只做自己熟悉的产品，使他对研发中心所发明的众多具有市场潜力的产品视而不见，再加之投资策略上和产品策略上的失误，导致在1993、1998、2000、2001四个年度的大规模裁员，而在2000年12月的股票也跌至每股7美元。
案例3：ST微电子公司，一家全球性、独立的、领军型的半导体公司，主要从事集成电路和离散装置的设计、研发、生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制系统等领域。自1987年，两家半导体公司合并为一家后，当年销售额为8.51亿美元，员工17,300名，税后亏损2.03亿美元，世界排名仅列第15位。此时的决策层意识到是该采取行动的时候了，出台了一系列的产品互补、技术组合、客户优化等一系列举措，在增加销售和市场份额的同时减少生产基地和员工数量，当计划正在如期进行的时候，市场出现了周期性的萧条，1990年公司的财务状况更为恶化，继续出现财务赤字，在公司管理高层较为保守的战略模式引导下，实行了企业的“瘦身”运动，压缩人员、减少生产规模与开支，由于竞争力的进一步的削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。此时的企业的管理高层意识到了这种战略上的保守将导致企业经营进入一种恶性循环，转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会，他们为公司积极引入了多种管理模式，如：全面质量管理体系等，并通过对企业目标、战略方针、指导原则、未来趋势预测等在企业上下达成了在战略执行上的共识，使公司的目标与部门的目标联系起来，使员工的工作更具现实性和挑战性。管理高层用实际的积极进取的战略导向扭转了企业所面临的危局。
案例4： 康佳，一家国内知名的家电生产企业，在1999年遭遇了行业发展整体下滑的逆境，公司仍然坚持战略上的保守，固执地在自己的主流产品线上，尝试使用价格战阻止同业的竞争，但结果并不理想。与此同时，公司重新调整了业务格局，围绕四大生产基地，进一步地扩大生产规模，最终造成产品的大量库存积压。而在随后的几年中，为了找到新的业务增长点，公司分别在手机、液晶显示器等领域有所投入和尝试，但没有取得明显的效果。由于行业整体状况不佳，同时企业也面临上述问题，使企业的整体状态低迷，战略上所显示的更多的是保守型，所带来的员工士气低落、缺乏进取精神、人心不稳、品牌地位的降低等不良反应，让管理高层意识到，如果不加以改善，企业将陷入一种经营上的恶性循环。在新到任的管理高层带动下，“惟发展才能生存，惟制度才能久远”成为了员工心中共同的目标，新的激情和斗志取代了往日的颓废和沮丧，企业在后续的更为积极进取的“高清战略”指引下，在发挥技术上优势的同时，也提升了品牌的整体档次感、价值感和技术感，使企业逐步走出了经营上的低谷。
战略保守陷阱类型之二：护犊情结型
典型症状：由于企业的高层领导人员缺乏突破性思维，所产生的“护犊情结”和“经营惯性”，始终将企业看做是自己的孩子，对企业充满感情，深怕失去，也永不言弃。即便在企业的发展和产品已不能满足市场需求，也固守着原来的经营模式，誓与企业共存亡，即便有好的合作机会，也不愿意形成合作，以减少失去企业核心技术、产品和控制权的风险。
案例1：一家知名的民营性质的高新科技企业，在市场上成长迅速，但规模中等，处于市场的培育和成长期，面临着开拓市场和激烈的市场竞争等众多外部压力。为了保持企业的长期可持续性发展，需要不断追加投入新的资金，对外部投资产生了战略性需求。但在实际的企业运作中，融资方和投资方不可避免地会存在一些矛盾，并且这些企业担心投资方的参股会控制自己的主体公司，并有可能将自己的核心技术和产品带走，甚至将已经成熟的项目带走。基于这样的顾虑，该公司采取了保守的策略，没有及时融资以继续保持在市场上的竞争优势。企业的经营者们认为：企业的发展虽然慢了一点，但总比失去公司的控制权，失去自己的核心技术、产品和项目要好得多。就是这样的一念之差，这家公司在不长的时间内被主要竞争对手强占了大部分的市场，不仅失去了市场上的领先地位，并被同业众多竞争者超越，由行业的领头羊变成了行业中的二流企业。
案例2：一家专业生产电饭煲系列产品的国内知名家电企业，在近10年的时间里，始终坚持不熟不做的原则，致力于电饭煲产品的精耕细作，取得了骄人的业绩。伴随电饭煲类产品在市场上的日趋成熟，该公司也步如了企业发展的成熟期，尽管公司每年还略有赢利，但与往年的业绩相比，则早已是今不如昔了。有人对公司的发展提出了一系列的变革措施，认为应该适时地进行战略调整，以找到新的企业增长点，但该公司的老板却不这样认为，他始终坚持自己的观念，公司从创建走到今天，千难万难这么长的路都走过来了，哪里舍得放弃。基于这样的战略保守型的企业发展思路，企业固守原有的产品门类，而不是勇敢地去面对竞争，根据实际情况调整自己的策略，最终企业只能以失败而告终。
战略管理系统缺失所导致
战略保守陷阱类型之三：视角静态型
典型症状：由于没有建立有效的动态战略管理体系，企业以静态的视角看待企业外部的宏观环境、竞争环境和市场环境所发生的变化，对这些战略性环境的变化所表现的低适应性和所采取的战略上的保守，最终导致企业失去行业优势，在激烈的市场竞争中处于下风。
案例1：万家乐，一家国内知名的生产燃器具的企业，在一年的时间内，借助强势的营销策略、差异化的广告效应，迅速占领了国内市场，他们所推出的广告语在消费者中风靡一时，该公司也被视为生产典型代表性、地区性产品的优秀企业。随着市场的不断成长，在该企业所在地区周边，在很短的时间内，出现了众多生产类似产品的企业，面对这突如其来的竞争环境的变化，公司没有及时地对自己的战略进行适时的动态调整，最终是让市场追随者们利用产品上的差异化优势抢夺了大部分的国内市场，公司产品的销售以近三分之一的比例大比例下滑，等到该公司推出与竞争者们类似的产品时，其在国内的市场领先优势已不复存在，大部分的市场已经在这竞争环境的变化中丧失。
案例2：蒙哥马利.沃德公司创立于19世纪中叶，一个二战前美国最大的零售业巨头，其主要的竞争对手，西尔斯在二战前始终没有获得打破该公司所创造的业界神话的机会。二战后，蒙哥马利.沃德的新任总裁认为战后的美国必有一个大的萧条期出现，并预测说：“战后经济状况的恶化，将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种战略保守思想的指导下，公司将百万美元存进银行，这些钱都赶得上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备了。而此时，该公司的主要竞争对手却采取了相反的竞争策略，利用二占后美国经济的快速复苏和行业老大所给予的竞争上的“减压”，迅速占领了美国本土市场。这一二战前的零售业巨头从此失去了与其主要竞争对手比拼的基础，最终在1997年不得不申请破产。不用动态的视角看待战略，必将导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势也不能成功的转化为可持续的竞争优势，注定在市场竞争中的失败。
战略保守陷阱类型之四：判断失误型
典型症状：由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用，企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验，采取了不切实际的较为保守的竞争策略，最终导致公司的市场份额丧失，并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。
案例：阿迪达斯，一个近百年历史的世界知名运动品牌，从上世纪二十年代诞生，始终以行业领先者的姿态傲立于世界体育用品的品牌阵营。但自上世纪七十年代开始，新生代的竞争对手-耐克借助美国跑步运动热潮，严重挫败该公司的市场发展，在随后的数十年中，该公司都与竞争对手艰辛地比拼在运动品的市场中。在中国体育产业高速发展的今天，该公司也注意到了中国这一巨大的潜在市场，并期望从中国市场赢回自己以往的荣耀。
阿迪达斯于1980年在国内设立品牌推广机构，在后续的十几年的市场开拓中，却表现出“异常的冷静”。该公司的市场开拓、品牌定位及渠道建设的思路在进入中国市场的初期与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他没有采取主动、快速地赢得市场主动权的策略，以实现市场占有率的迅速提高及利润高额增长的目标，同时，该公司在产品定位上过多地保持沉稳与冷静的“贵族”风格，让消费者感觉产品的“高高在上”与自己的生活相去甚远。由于阿迪达斯对中国这一潜在市场保守的预期，一直采取的是守侯和观望的态度，并在竞争性品牌不断主动出击中始终采取战略防守的姿态。这样的策略使得这家公司不仅失去了中国快速发展的经济环境中所产生的大好商业机会，也降低了该品牌的产品在中国市场上的反映能力及沟通能力，最终使该公司落败于其主要的更善于主动“制造生意机会”的竞争对手，并导致了在中国市场蹒跚不前的市场占有率，难怪连中国本土产生的新生代竞争性品牌也没有将其列入自己的主要竞争对手。
反观作为该公司主要竞争对手并在同一时期进入中国市场的另一国际知名运动品牌，由于对中国市场发展潜力的乐观估计，采取了积极的进攻型中国市场发展策略，借助不断更新的叛逆化产品主题和牛仔式的品牌形象，深入影响中国年轻的消费群体，并引领了众多新兴中国本土品牌模仿并跟进了这种引领潮流的运作产品模式和思路，更加孤立并大大削弱了该公司的市场竞争地位。
以上案例与分析阐述了不同公司陷入不同类型的战略保守陷阱并导致业务失败的几种不同原因。由此，我们可以得出以下结论：为了避免陷入您身边的战略保守陷阱，企业必须有效提升企业家的领导力，并建立一个有效的战略管理体系以保证企业的成功。
——博意门咨询有限公司CEO，孙永玲博士
