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家族企业的未来继承之路
改革开放28年，中国涌现了几百万家家族企业。这些企业的创业者，如今都已人过中年，相当一部分更已年届六旬，到了交班的时候。在未来十年至十五年，中国家族企业将会出现交接班的高潮。为了亿万财富主人的变更，更为了中国家族企业的长久传承，我们需要探寻中国家族企业的未来继承之路。
在那些已经完成交接班的企业中，“子承父业”的中国传统依旧根深蒂固，比如鲁伟鼎接替其父鲁冠球出任万向集团CEO，徐冠巨接替其父徐传化出任传化集团董事长等。世界上家族企业继承的另外两种重要方式，企业内部继承和外部人员继承，在中国却难觅踪迹。那么，在当今中国的社会环境下，我们究竟需要什么样的家族企业继承制度？
在目前这种家族内部继承模式下，家族企业挑选接班人的范围过于狭窄，中国的计划生育政策更使得许多企业的接班人面临难以选择的困境。
即使第二代接班人接受了良好的教育，但他们的兴趣与专长不一定在企业经营管理方面(企业家能否通过教育培养出来一直是一个争论很大的问题)。这样，家族企业就有可能因为内部继承而发生危机。例如，美国王安电脑公司的创始人王安，因他在竞争激烈的美国电脑界能够和IBM分庭抗礼，从而成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理层元气大伤，企业最终也以被其他企业并购而告终。
在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，企业管理层已长期适应“家长”的风格。一个风格迥异或才德不足的接班人，往往难以服众和驾御全局，而家族中一些羽翼丰满或不满现状的家族成员又常常会暴露出离心倾向，随着家族企业内部各种矛盾的激化，家族企业的分崩离析也就为期不远了。
很多家族企业创业者也考虑过企业内部继承和外部人员继承，但大多没有进行这类尝试，原因不外乎企业内部的非家族人才难以服众，尤其是难以管理家族中的创业元老，外部的职业经理人诚信度不高，存在一定的继承风险。力帆集团董事长尹明善认为：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”
我们认为，这些理由都是站不住脚的，根本原因在于目前的中国家族企业还是人治为主，未形成一套制度管理体系，因此，不敢传位给非家族人才。目前的家族企业大多实行家长式管理，通常家长的集权度相当高，没有相应的约束机制，基本上是一种经验式管理，比较容易滋生独断专行现象。企业传位后，这种管理模式依旧会得到沿用而不是改变。我们都知道，在约束不足的情况下，有能力的人(如果让他们独断专权的话)反而可能会给企业造成更大的伤害。国有企业实际上就存在类似问题，由于股东缺位，监控不足，形成了内部人控制，国有资产损失很大。如果家族企业传位给非家族人才(不管是企业内部的还是企业外部的)，形成家族式的“内部人控制”的风险很大。
中国企业的这种家族内部继承方式，实际上是一种资源的不合理配置。虽然存在适用企业的人才，但出于安全或忠诚的需要，不选择这种人才。因此，这种继承方式通常也就无法创造最优的绩效。由于第二代家族继承人通常在能力上不如第一代创始人，因此迫于压力，他常常会采取两种管理方式：一种在企业内部形成几个派系，自己操控，让他们互相争斗，自己从中调控，以便保持自己对企业的控制力；另外一种就是只用能力上还不如自己的人才。这两种做法都会损害企业的绩效。所以第二代继承之后，企业经营便江河日下的情形也就屡见不鲜了。
另外，中国式家族内部继承可能导致企业分裂。中国崇尚均分财产，在遇到有若干继承人(有时甚至包括隔代的家族成员)时，往往均分企业。有时夫妻离婚也会导致企业的分裂。典型的例子即是。分家往往会对企业造成破坏性冲击。而在日本，其传统是分家不分业，也就是说：虽然每个继承人分得一定的资产，但只是以股权形式，保持企业的完整性。另外一种有效的做法是成立信托投资公司。为了避免后代挥霍前人创下的财产，国外家族企业的通行做法是信托，设立一个信托投资公司，进而控股上市公司，后代只能享受投资收益。从而实现家族长青。如果后代要创业，可以规定每一代只能支取信托投资公司的10%本金，这样，家族企业至少可以传十代。
就目前而言，我认为家族企业继承的未来发展方向是企业内部继承(类似于日本的“养子当家”)，即在企业内部选择精英人才来继承企业的经营权，通常不会选择家族成员。
前面已经分析过，采取家族内部继承的方式有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力(忠诚有余，能力不足)，或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上，这样，如果是强迫他们去继承父业，担当重任，就有可能导致企业今后的发展衰退，威胁到其生存。而从企业内部选择职业经理人则不同。职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识，有丰富的管理经验，因此，能够在经营管理一个企业时，做到得心应手，随机应变，能够经受住企业风险的考验。从这个意义上来说，职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人。
因此，仅就目前而言，家族内部继承有其一定的合理性，目前也是一个现实选择。但“子承父业”有其内在缺陷。我们认为，随着市场环境的完善，中国企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族接班人的同时，适当考虑家族以外的人才，让非家族人才在公平竞争的条件下脱颖而出。
为了更好地进行企业内部继承，家族企业可以进行以下操作：●在企业发展度过生存阶段时就着手引进除财务、人事两个部门之外的职业经理人，为以后打好基础。●家族企业在自己认为已经不适应了，感觉运作吃力时，必须考虑自己是愿做股东还是企业家。如果做股东，唯一选择就是引进职业经理人，同时要适当放权，相应地注意从外部对其约束和一定的机制安排，例如创业者金股制度(即虽然不占控股地位，但对于重大决策可一票否决)。如果做企业家，则要放缓企业发展速度，稳步引进职业经理人，最好从外围做起，不要急于大批引进职业经理人。●把短期激励和长期激励有效地结合起来。许多民企老板只注重短期激励，比如达到年度目标就给高薪，几十万甚至上百万。但这种做法的风险很大，比如可能导致职业经理人只选择高风险高收益的项目，一旦失败，经理人可以离开，家族老板则只能承受损失。因此，应当在短期激励和长期激励之间选择一个平衡点。对于非上市家族企业，经营者持股是比较有效的长期激励方式。股权激励可以较好地解决公司经理人员与公司股东之间的利益冲突问题，使经理人员的利益与公司的利益同步增长，实现对经理人员的长期激励。
在那些已经完成交接班的企业中，“子承父业”的中国传统依旧根深蒂固，比如鲁伟鼎接替其父鲁冠球出任万向集团CEO，徐冠巨接替其父徐传化出任传化集团董事长等。世界上家族企业继承的另外两种重要方式，企业内部继承和外部人员继承，在中国却难觅踪迹。那么，在当今中国的社会环境下，我们究竟需要什么样的家族企业继承制度？
在目前这种家族内部继承模式下，家族企业挑选接班人的范围过于狭窄，中国的计划生育政策更使得许多企业的接班人面临难以选择的困境。
即使第二代接班人接受了良好的教育，但他们的兴趣与专长不一定在企业经营管理方面(企业家能否通过教育培养出来一直是一个争论很大的问题)。这样，家族企业就有可能因为内部继承而发生危机。例如，美国王安电脑公司的创始人王安，因他在竞争激烈的美国电脑界能够和IBM分庭抗礼，从而成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理层元气大伤，企业最终也以被其他企业并购而告终。
在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，企业管理层已长期适应“家长”的风格。一个风格迥异或才德不足的接班人，往往难以服众和驾御全局，而家族中一些羽翼丰满或不满现状的家族成员又常常会暴露出离心倾向，随着家族企业内部各种矛盾的激化，家族企业的分崩离析也就为期不远了。
很多家族企业创业者也考虑过企业内部继承和外部人员继承，但大多没有进行这类尝试，原因不外乎企业内部的非家族人才难以服众，尤其是难以管理家族中的创业元老，外部的职业经理人诚信度不高，存在一定的继承风险。力帆集团董事长尹明善认为：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”
我们认为，这些理由都是站不住脚的，根本原因在于目前的中国家族企业还是人治为主，未形成一套制度管理体系，因此，不敢传位给非家族人才。目前的家族企业大多实行家长式管理，通常家长的集权度相当高，没有相应的约束机制，基本上是一种经验式管理，比较容易滋生独断专行现象。企业传位后，这种管理模式依旧会得到沿用而不是改变。我们都知道，在约束不足的情况下，有能力的人(如果让他们独断专权的话)反而可能会给企业造成更大的伤害。国有企业实际上就存在类似问题，由于股东缺位，监控不足，形成了内部人控制，国有资产损失很大。如果家族企业传位给非家族人才(不管是企业内部的还是企业外部的)，形成家族式的“内部人控制”的风险很大。
中国企业的这种家族内部继承方式，实际上是一种资源的不合理配置。虽然存在适用企业的人才，但出于安全或忠诚的需要，不选择这种人才。因此，这种继承方式通常也就无法创造最优的绩效。由于第二代家族继承人通常在能力上不如第一代创始人，因此迫于压力，他常常会采取两种管理方式：一种在企业内部形成几个派系，自己操控，让他们互相争斗，自己从中调控，以便保持自己对企业的控制力；另外一种就是只用能力上还不如自己的人才。这两种做法都会损害企业的绩效。所以第二代继承之后，企业经营便江河日下的情形也就屡见不鲜了。
另外，中国式家族内部继承可能导致企业分裂。中国崇尚均分财产，在遇到有若干继承人(有时甚至包括隔代的家族成员)时，往往均分企业。有时夫妻离婚也会导致企业的分裂。典型的例子即是。分家往往会对企业造成破坏性冲击。而在日本，其传统是分家不分业，也就是说：虽然每个继承人分得一定的资产，但只是以股权形式，保持企业的完整性。另外一种有效的做法是成立信托投资公司。为了避免后代挥霍前人创下的财产，国外家族企业的通行做法是信托，设立一个信托投资公司，进而控股上市公司，后代只能享受投资收益。从而实现家族长青。如果后代要创业，可以规定每一代只能支取信托投资公司的10%本金，这样，家族企业至少可以传十代。
就目前而言，我认为家族企业继承的未来发展方向是企业内部继承(类似于日本的“养子当家”)，即在企业内部选择精英人才来继承企业的经营权，通常不会选择家族成员。
前面已经分析过，采取家族内部继承的方式有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力(忠诚有余，能力不足)，或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上，这样，如果是强迫他们去继承父业，担当重任，就有可能导致企业今后的发展衰退，威胁到其生存。而从企业内部选择职业经理人则不同。职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识，有丰富的管理经验，因此，能够在经营管理一个企业时，做到得心应手，随机应变，能够经受住企业风险的考验。从这个意义上来说，职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人。
因此，仅就目前而言，家族内部继承有其一定的合理性，目前也是一个现实选择。但“子承父业”有其内在缺陷。我们认为，随着市场环境的完善，中国企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族接班人的同时，适当考虑家族以外的人才，让非家族人才在公平竞争的条件下脱颖而出。
为了更好地进行企业内部继承，家族企业可以进行以下操作：●在企业发展度过生存阶段时就着手引进除财务、人事两个部门之外的职业经理人，为以后打好基础。●家族企业在自己认为已经不适应了，感觉运作吃力时，必须考虑自己是愿做股东还是企业家。如果做股东，唯一选择就是引进职业经理人，同时要适当放权，相应地注意从外部对其约束和一定的机制安排，例如创业者金股制度(即虽然不占控股地位，但对于重大决策可一票否决)。如果做企业家，则要放缓企业发展速度，稳步引进职业经理人，最好从外围做起，不要急于大批引进职业经理人。●把短期激励和长期激励有效地结合起来。许多民企老板只注重短期激励，比如达到年度目标就给高薪，几十万甚至上百万。但这种做法的风险很大，比如可能导致职业经理人只选择高风险高收益的项目，一旦失败，经理人可以离开，家族老板则只能承受损失。因此，应当在短期激励和长期激励之间选择一个平衡点。对于非上市家族企业，经营者持股是比较有效的长期激励方式。股权激励可以较好地解决公司经理人员与公司股东之间的利益冲突问题，使经理人员的利益与公司的利益同步增长，实现对经理人员的长期激励。
