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民营中小企业快速成长的四个问题
中国民营企业能活多久？关于这一问题的数字近年来在不断萎缩，2002年这一数字为5.7年，2005年有媒体称为3.5年，而最新的数字是2.9年。这些数字本身无法说明问题，因为根据企业生命周期来看，创立3年的企业尚未度过多灾多难的童年时期。这些企业尚未找到适合自身发展的道路和业务模式，真正值得关注的是那些成功度过童年，却在生机勃勃的快速发展当中倒下的企业。这些企业已经度过了生命当中最为脆弱的发展阶段，却因为无视管理而悲怆的倒下。基于近年来为中小民营企业提供咨询服务的管理实践，我认为当前中国的中小民营企业应在快速发展期关注战略随意、管理瓶颈、文化稀释和团队分裂四大问题。
一、战略随意
中小企业在发展初期为了生存下来，一般没有自己明确的战略规划。这是完全符合常规的，几乎没有一家中小企业是按照所有者预先制定的计划发展起来的，往往都是根据自己拥有的一些资源，结合市场上的一些机会逐步发展。但是对于那些已经解决了生存问题的中小企业来说，如果还不能系统性的思考企业未来的发展，据此制定未来发展战略就不能不说是前进道路上的隐患了。
在现实当中，中小企业在发展战略上有明显的战略随意和战略缺失的现象。这里所说的战略随意是指企业对未来究竟要做什么并没有系统和深入的思考，随心所欲。近几年来研究机构、媒体都非常关注民营中小企业的发展。不管是《财经》评选的未来之星，还是《当代经理人》杂志评选的成长百强，都显示出民营企业越来越吸引媒体和研究机构的注意。但是看看这些高速发展的中小企业，不难看出专注于做好一件事情的企业寥寥无几，更多的中小企业涉足多个行业，甚至是风马牛不相及的多个行业，我们暂且把这种现象称为战略随意。
战略随意对于快速成长中的民营企业危害很大。首先企业的资源是有限的，涉足其他行业必然要分散企业的现金流量，尤其是快速成长中的中小企业抵抗风险的能力还很弱，在企业发展顺利的时候可能会有一定的财力涉足多元化，但如果外部环境的不确定性意味着随时存在的风险。例如近几年钢铁和煤炭行业由于需求旺盛而利润丰厚，很多民营企业涉足其中，但这些中小企业由于财力有限，很快在宏观调控当中败下阵来，多年的资本积累毁于一旦。其次，快速成长中的中小企业还很难在大范围的市场中占的上风，一般都是在局部市场称雄。很多企业的所有者满足于做局部区域的领头羊，分散资源涉足其他行业。以《当代经理人》杂志评选的成长百强来看，很多上榜企业都是区域性企业，能够在全国范围内称雄的很少。而未来的竞争不仅仅是局部的竞争，不仅国内各个省市之间的保护壁垒会越来越弱，而且随着全球市场一体化的发展，更多的国外企业也会进入中国市场。如果仅仅在区域市场浅尝辄止，那将很难抵挡得住未来的激烈竞争。
二、管理瓶颈
中小企业在发展初期基本上依靠所有者的直线领导，由于规模小、人员少，老板亲历亲为，依靠口头指挥和情感达到简洁高效的管理效果。随着企业的快速成长，规模越来越大，人员越来越多，老板很难做到亲历亲为，口头指挥和情感传递也日渐困难，就必然面临着管理上的突破。
成长中的中小企业的所面临的管理瓶颈与国有企业有所不同。国有企业的管理瓶颈在于员工思想观念陈旧，企业一般都有比较完善的制度，能够做到有章可循但有章不循。民营中小企业则不同，市场化的用人机制使得民营企业的员工危机感强、工作压力大，但制度建设严重滞后，这与中小企业历史短、规模小有关。在管理上往往是无章可循。
这种管理瓶颈是快速成长的中小企业必须面对的问题。滞后的制度建设使得企业运营效率下降，一个方面由于制度建设滞后，部门分工和岗位职责往往根据领导的口头指示随意外延，导致职责不清晰，人人都可以管的结果是人人都不管，出现管理盲区。另一方面，滞后的制度建设使得企业在处理问题的时候无章可循，运营过程中导致资源的浪费，由于缺乏系统的激励和约束机制，导致员工的绩效无法得到有效的衡量，进而发生分配上的内部不公平，导致员工绩效低下。
三、文化稀释
文化体现着一个企业的价值观念，是企业发展的内在动力。中小企业在发展初期，所有者往往和员工在同一个战壕里打拼，属于典型的“跟我上”，所有者的一言一行、一举一动都感染者组织的每一个成员，在共同奋斗的过程中所有者非常自然的把自己的价值观念传递给企业的员工，企业文化的力量是很大的。但是随着企业的发展，规模迅速壮大，人员快速增加。所有者很难再和员工时时在一起，由初期的“跟我上”变成了“给我上”，组织的成员除了极少数升至中高层的以外，很难再有和所有者面对面沟通和交流的机会，很难再直接感受到所有者的价值观念，文化被快速的稀释了。
文化的快速稀释意味着组织发展的沃土沙化，支持组织向前发展的内在动力渐渐弱化，员工发展的精神因素逐渐让位于纯粹的物质因素，组织成了单纯“向钱看”的组织，以往能征善战的队伍同床异梦，分崩离析。
四、团队分裂
中小企业在发展初期多依靠个人情感建立创业团队，为了早日完成财富积累精诚团结。但是，随着企业的发展，完成最初的财富积累之后，团队成员对于未来的发展出现分歧，部分成员小富积安，不再愿意为了更大的目标承担风险。或者在掌握一定的资本之后对于企业的发展方向有了不同的看法。这种成长中的核心团队分歧往往导致团队分裂，进而导致企业分裂。
快速成长中的中小企业往往很难承受团队分裂带来的资本分裂，因为资本分裂而后继乏力。这种团队分裂不仅要分裂企业迫切需要的资金，而且带来整个企业的人员分裂，导致组织士气低落。但凡是成功的企业都在发展的过程中恰当的处理了团队分裂问题，大者如联想当年的柳倪之争，刘永好兄弟分家，小者更是不计其数。而那些因为团队分裂而导致两败俱伤的案例更是数不胜数。
以上是中小企业成长过程中容易出现的四个问题，对于那些已经解决生存问题，步入发展快车道的民营企业来讲，如果能够在快速发展的同时系统性的思考企业的发展，及早解决企业发展的战略蓝图、管理瓶颈、文化建设和团队分裂问题。一方面有效的避免这些问题的出现，如战略随意、管理瓶颈等，另一方面在出现这些问题是要妥善处理，如文化稀释和团队分裂。如果能够有效的解决这些问题，中小企业才能在更长的时期内处于成长之路上，避免徘徊不前甚至是半路倒下。
一、战略随意
中小企业在发展初期为了生存下来，一般没有自己明确的战略规划。这是完全符合常规的，几乎没有一家中小企业是按照所有者预先制定的计划发展起来的，往往都是根据自己拥有的一些资源，结合市场上的一些机会逐步发展。但是对于那些已经解决了生存问题的中小企业来说，如果还不能系统性的思考企业未来的发展，据此制定未来发展战略就不能不说是前进道路上的隐患了。
在现实当中，中小企业在发展战略上有明显的战略随意和战略缺失的现象。这里所说的战略随意是指企业对未来究竟要做什么并没有系统和深入的思考，随心所欲。近几年来研究机构、媒体都非常关注民营中小企业的发展。不管是《财经》评选的未来之星，还是《当代经理人》杂志评选的成长百强，都显示出民营企业越来越吸引媒体和研究机构的注意。但是看看这些高速发展的中小企业，不难看出专注于做好一件事情的企业寥寥无几，更多的中小企业涉足多个行业，甚至是风马牛不相及的多个行业，我们暂且把这种现象称为战略随意。
战略随意对于快速成长中的民营企业危害很大。首先企业的资源是有限的，涉足其他行业必然要分散企业的现金流量，尤其是快速成长中的中小企业抵抗风险的能力还很弱，在企业发展顺利的时候可能会有一定的财力涉足多元化，但如果外部环境的不确定性意味着随时存在的风险。例如近几年钢铁和煤炭行业由于需求旺盛而利润丰厚，很多民营企业涉足其中，但这些中小企业由于财力有限，很快在宏观调控当中败下阵来，多年的资本积累毁于一旦。其次，快速成长中的中小企业还很难在大范围的市场中占的上风，一般都是在局部市场称雄。很多企业的所有者满足于做局部区域的领头羊，分散资源涉足其他行业。以《当代经理人》杂志评选的成长百强来看，很多上榜企业都是区域性企业，能够在全国范围内称雄的很少。而未来的竞争不仅仅是局部的竞争，不仅国内各个省市之间的保护壁垒会越来越弱，而且随着全球市场一体化的发展，更多的国外企业也会进入中国市场。如果仅仅在区域市场浅尝辄止，那将很难抵挡得住未来的激烈竞争。
二、管理瓶颈
中小企业在发展初期基本上依靠所有者的直线领导，由于规模小、人员少，老板亲历亲为，依靠口头指挥和情感达到简洁高效的管理效果。随着企业的快速成长，规模越来越大，人员越来越多，老板很难做到亲历亲为，口头指挥和情感传递也日渐困难，就必然面临着管理上的突破。
成长中的中小企业的所面临的管理瓶颈与国有企业有所不同。国有企业的管理瓶颈在于员工思想观念陈旧，企业一般都有比较完善的制度，能够做到有章可循但有章不循。民营中小企业则不同，市场化的用人机制使得民营企业的员工危机感强、工作压力大，但制度建设严重滞后，这与中小企业历史短、规模小有关。在管理上往往是无章可循。
这种管理瓶颈是快速成长的中小企业必须面对的问题。滞后的制度建设使得企业运营效率下降，一个方面由于制度建设滞后，部门分工和岗位职责往往根据领导的口头指示随意外延，导致职责不清晰，人人都可以管的结果是人人都不管，出现管理盲区。另一方面，滞后的制度建设使得企业在处理问题的时候无章可循，运营过程中导致资源的浪费，由于缺乏系统的激励和约束机制，导致员工的绩效无法得到有效的衡量，进而发生分配上的内部不公平，导致员工绩效低下。
三、文化稀释
文化体现着一个企业的价值观念，是企业发展的内在动力。中小企业在发展初期，所有者往往和员工在同一个战壕里打拼，属于典型的“跟我上”，所有者的一言一行、一举一动都感染者组织的每一个成员，在共同奋斗的过程中所有者非常自然的把自己的价值观念传递给企业的员工，企业文化的力量是很大的。但是随着企业的发展，规模迅速壮大，人员快速增加。所有者很难再和员工时时在一起，由初期的“跟我上”变成了“给我上”，组织的成员除了极少数升至中高层的以外，很难再有和所有者面对面沟通和交流的机会，很难再直接感受到所有者的价值观念，文化被快速的稀释了。
文化的快速稀释意味着组织发展的沃土沙化，支持组织向前发展的内在动力渐渐弱化，员工发展的精神因素逐渐让位于纯粹的物质因素，组织成了单纯“向钱看”的组织，以往能征善战的队伍同床异梦，分崩离析。
四、团队分裂
中小企业在发展初期多依靠个人情感建立创业团队，为了早日完成财富积累精诚团结。但是，随着企业的发展，完成最初的财富积累之后，团队成员对于未来的发展出现分歧，部分成员小富积安，不再愿意为了更大的目标承担风险。或者在掌握一定的资本之后对于企业的发展方向有了不同的看法。这种成长中的核心团队分歧往往导致团队分裂，进而导致企业分裂。
快速成长中的中小企业往往很难承受团队分裂带来的资本分裂，因为资本分裂而后继乏力。这种团队分裂不仅要分裂企业迫切需要的资金，而且带来整个企业的人员分裂，导致组织士气低落。但凡是成功的企业都在发展的过程中恰当的处理了团队分裂问题，大者如联想当年的柳倪之争，刘永好兄弟分家，小者更是不计其数。而那些因为团队分裂而导致两败俱伤的案例更是数不胜数。
以上是中小企业成长过程中容易出现的四个问题，对于那些已经解决生存问题，步入发展快车道的民营企业来讲，如果能够在快速发展的同时系统性的思考企业的发展，及早解决企业发展的战略蓝图、管理瓶颈、文化建设和团队分裂问题。一方面有效的避免这些问题的出现，如战略随意、管理瓶颈等，另一方面在出现这些问题是要妥善处理，如文化稀释和团队分裂。如果能够有效的解决这些问题，中小企业才能在更长的时期内处于成长之路上，避免徘徊不前甚至是半路倒下。
