关注伯才猎聘微信
扫描二维码关注伯才猎聘微信
康佳：让管理者成为培训者
去年六月，康佳集团60多名管理者多了一个新的头衔：内部讲师。今年年初，这个数字已经达到了100个。康佳集团人力资源总监封云飞介绍说，在康佳，管理者要担当起培育下属的责任，给别人授课与建议，也随时吸收别人提出的建议。
康佳集团连续4年位居中国电子百强企业第4位，曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主。康佳致力于企业与员工的共同发展，帮助员工在公司获得进步，不虚度时光。
管理者也是培训者
康佳在人力资源管理方面最有特色的部分是什么？
培训是做得比较体系化的部分。康佳一直在找寻长期和短期的平衡。短期是各种培训项目的实施，长期是建立自己的培训体系和培训资源。主要的思路是要求管理人员成为培训者。我们作为公司的培训机构，主要是培训培训者，而不是业务人员，再通过这些培训者培训他们的同事和下属。这样来建立一个体系。
这个体系关注的是公司业务主管以上的管理者，大概400人左右，在部门副职以上会花更多精力。要求他们必须具备员工服务和团队建设能力，至少这样才能成为一个称职的管理者。一方面通过这种方法把企业内部的知识固化下来，实际上是知识管理。另外一方面，让管理者扮演好自己的角色，他们自身的技能变得更加实在。
康佳都采取了哪些措施使这些管理者成为培训者？
我们提出一个口号就是用营销的思路做培训，用营销的思路做人力资源。康佳为管理者提供一些关于讲师的基本技能和技巧的培训，称之为TTT（trainthetrainer）的培训。除了提供培训的辅导，还会有预算支持，会送他们出去培训。
然后，有人专门负责跟这些管理者一起开发课程，开发他们自己所擅长和专注的课程。课程开发完后，必须有讲课记录。他的课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，就授予他内部认证讲师。
这是康佳做TTT的起步。这一步比较侧重于作为一个讲师应该具备的技能，包括授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理，以及简单的课程开发的技巧。
第二步，在未来一年多，我们还会关注已经通过认证的讲师，派人跟课，提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升，更加强调课程内容的结构化和跟业务的对接，这相当于中级的TTT。
第三步是使他们成为辅导者，完成高级TTT课程。他们会针对不同的"学生"提供个性化、差异化的培训，上、下级关系逐渐演变成师生关系。
这样一个循环下来，企业的知识管理，培训能力，都得到了提高。一次次循环，使管理人员的能力越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课，康佳也有短期的培训，策略就是在长期和短期中均衡，体系建设和培训项目实施之间并重。
最重要的是，康佳在激励上做了些工作。内部讲师讲课是有收入的，一开始每小时40-80元，通过初级内部认证后是100元，达到中级后就叫资深讲师，课时费200元，高级就是300元。包括他们开发课程都有稿费，但是知识产权是康佳的。
比较成功的是，本来培训是比较难的事情，因为一方面这个行业竞争太激烈，我们不能用工作时间，只能用晚上和节假日等业余时间来培训。另一方面，很多人把它看成费用项目，而且它的产出、投资回报不明显。体系建设和项目培训的实施，把很多培训需求揭开了，经理人越来越重视培训了。当初在做内部讲师认证的时候，大家觉得是种压力，可是当做完第一次之后，大家觉得是种荣誉，开始有人问我，自己什么时候可以通过内部讲师认证。
现在有多少人通过内部讲师的认证？这些措施对管理者个人的帮助体现在哪些方面？
到2004年年底，有100名讲师通过了认证，开发了99门内部课程。这99门课涵盖了康佳的主要业务领域，100名内部讲师中，既有集团领导，也有各个业务单元的经理和业务骨干。
作为一个经理人，他天生的职责就是培训辅导和管理人员，康佳通过这种方式，将他们的技能的积累和提升流程化，他们自己的感觉非常好。以前不敢讲的，给他这种平台，他敢讲了。再一个，他要讲透一个东西，可能要花十倍的精力去弄明白，对自己能力的提升是很有好处的。他们现在讲课，不是十几分钟，半个小时，而是讲一天两天，对自己的系统思考的能力要求很高。自己听、自己做和自己去讲是不一样的，这种训练非常明显。而且管理人员的演讲技巧、沟通技巧得到很大提升。
康佳是不是期望内部的管理者可以承担起企业的培训任务？
部门副职以上的管理人员2006年要全部通过体系认证。
那时候培训工作又会回到基本层面上，很多培训会放到工作当中去。这个体系建设的最后一个阶段实际上是在职辅导的工作，结合培训以外的形式来完成团队的建设，包括研讨、沟通等方式。培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。
外部的培训还会有，目前企业沉淀下来的，主要是比较基础和偏中级的知识。更多中高级的培训，目前我们的能力是做不到的。内部讲师不可能一下把高级非财务人员的财务管理课程开发出来，需要一个过程，这个过程完成之前，80%预算是花在购买外部课程，请专家上面。
对总裁有要求吗？
总裁不开发课程。要求他做导读，由他自己指定或者我们提供一本书来做中高层的导读，其他高管也给后备干部和主管做导读。他会提问，会做一些对话。他也是康佳学院的院长。
让员工在这里升值
那康佳学院的作用侧重于哪些方面？
康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育，因为康佳是从代工发展起来的企业，很多管理者都是从生产线提拔起来的，包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线，因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一，那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善，一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员，基层的骨干，还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。
康佳集团连续4年位居中国电子百强企业第4位，曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主。康佳致力于企业与员工的共同发展，帮助员工在公司获得进步，不虚度时光。
管理者也是培训者
康佳在人力资源管理方面最有特色的部分是什么？
培训是做得比较体系化的部分。康佳一直在找寻长期和短期的平衡。短期是各种培训项目的实施，长期是建立自己的培训体系和培训资源。主要的思路是要求管理人员成为培训者。我们作为公司的培训机构，主要是培训培训者，而不是业务人员，再通过这些培训者培训他们的同事和下属。这样来建立一个体系。
这个体系关注的是公司业务主管以上的管理者，大概400人左右，在部门副职以上会花更多精力。要求他们必须具备员工服务和团队建设能力，至少这样才能成为一个称职的管理者。一方面通过这种方法把企业内部的知识固化下来，实际上是知识管理。另外一方面，让管理者扮演好自己的角色，他们自身的技能变得更加实在。
康佳都采取了哪些措施使这些管理者成为培训者？
我们提出一个口号就是用营销的思路做培训，用营销的思路做人力资源。康佳为管理者提供一些关于讲师的基本技能和技巧的培训，称之为TTT（trainthetrainer）的培训。除了提供培训的辅导，还会有预算支持，会送他们出去培训。
然后，有人专门负责跟这些管理者一起开发课程，开发他们自己所擅长和专注的课程。课程开发完后，必须有讲课记录。他的课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，就授予他内部认证讲师。
这是康佳做TTT的起步。这一步比较侧重于作为一个讲师应该具备的技能，包括授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理，以及简单的课程开发的技巧。
第二步，在未来一年多，我们还会关注已经通过认证的讲师，派人跟课，提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升，更加强调课程内容的结构化和跟业务的对接，这相当于中级的TTT。
第三步是使他们成为辅导者，完成高级TTT课程。他们会针对不同的"学生"提供个性化、差异化的培训，上、下级关系逐渐演变成师生关系。
这样一个循环下来，企业的知识管理，培训能力，都得到了提高。一次次循环，使管理人员的能力越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课，康佳也有短期的培训，策略就是在长期和短期中均衡，体系建设和培训项目实施之间并重。
最重要的是，康佳在激励上做了些工作。内部讲师讲课是有收入的，一开始每小时40-80元，通过初级内部认证后是100元，达到中级后就叫资深讲师，课时费200元，高级就是300元。包括他们开发课程都有稿费，但是知识产权是康佳的。
比较成功的是，本来培训是比较难的事情，因为一方面这个行业竞争太激烈，我们不能用工作时间，只能用晚上和节假日等业余时间来培训。另一方面，很多人把它看成费用项目，而且它的产出、投资回报不明显。体系建设和项目培训的实施，把很多培训需求揭开了，经理人越来越重视培训了。当初在做内部讲师认证的时候，大家觉得是种压力，可是当做完第一次之后，大家觉得是种荣誉，开始有人问我，自己什么时候可以通过内部讲师认证。
现在有多少人通过内部讲师的认证？这些措施对管理者个人的帮助体现在哪些方面？
到2004年年底，有100名讲师通过了认证，开发了99门内部课程。这99门课涵盖了康佳的主要业务领域，100名内部讲师中，既有集团领导，也有各个业务单元的经理和业务骨干。
作为一个经理人，他天生的职责就是培训辅导和管理人员，康佳通过这种方式，将他们的技能的积累和提升流程化，他们自己的感觉非常好。以前不敢讲的，给他这种平台，他敢讲了。再一个，他要讲透一个东西，可能要花十倍的精力去弄明白，对自己能力的提升是很有好处的。他们现在讲课，不是十几分钟，半个小时，而是讲一天两天，对自己的系统思考的能力要求很高。自己听、自己做和自己去讲是不一样的，这种训练非常明显。而且管理人员的演讲技巧、沟通技巧得到很大提升。
康佳是不是期望内部的管理者可以承担起企业的培训任务？
部门副职以上的管理人员2006年要全部通过体系认证。
那时候培训工作又会回到基本层面上，很多培训会放到工作当中去。这个体系建设的最后一个阶段实际上是在职辅导的工作，结合培训以外的形式来完成团队的建设，包括研讨、沟通等方式。培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。
外部的培训还会有，目前企业沉淀下来的，主要是比较基础和偏中级的知识。更多中高级的培训，目前我们的能力是做不到的。内部讲师不可能一下把高级非财务人员的财务管理课程开发出来，需要一个过程，这个过程完成之前，80%预算是花在购买外部课程，请专家上面。
对总裁有要求吗？
总裁不开发课程。要求他做导读，由他自己指定或者我们提供一本书来做中高层的导读，其他高管也给后备干部和主管做导读。他会提问，会做一些对话。他也是康佳学院的院长。
让员工在这里升值
那康佳学院的作用侧重于哪些方面？
康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育，因为康佳是从代工发展起来的企业，很多管理者都是从生产线提拔起来的，包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线，因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一，那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善，一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员，基层的骨干，还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。
