员工能力发展助推器??职能工资系统

　　一、背景介绍

　　职能工资系统又称职位工资制，它是我国著名管理咨询公司——和君创业公司在近十年的管理咨询活动中摸索出来的一套薪酬管理系统。它基于职业能力设计薪酬，又以薪酬反作用于职业能力，从而实现能力与薪酬的双提升，最终形成组织核心人力资源，打造组织核心竞争力。在此，能力是员工对企业所贡献价值的外显，是指那些“可观察、可衡量的，对个人和公司绩效具有重要作用的技能(skill)、才能(abilities)和行为(behaviors)”。

　　笔者认为要使职能工资系统能够在组织中有效推行，重点要关注两个问题，一是如何科学有效地测试和评价员工的职业能力？二是薪酬如何科学有效地反作用于职业能力？

　　二、如何科学有效地测试和评价员工的职业能力？

    员工的职业能力是指员工工作所需要的技能、才能和行为。它是员工任职资格标准（知识、经验、能力等）的重要组成部分。

　　通常为保证测评的科学性，我们引入专家顾问的指导，而为确保测评的有效性，我们会强调各职种资深员工的参与。常用的测评方法是在制定任职资格标准时，企业首先根据职种划分情况，从各职种抽调资深员工组成各评价小组，比如人力资源评价小组、财务评价小组、销售评价小组等，然后在专家或顾问指导下，各小组就就本职种所需能力要素进行总结，并达成一致。由于资深员工对本职种的了解以及专家顾问的科学理念，这就使得测评得出的能力要素不仅切合实际，具有操作性，而且具备系统性。

　　笔者认为还有一种测评方法也可以在组织中有效运用，那就是专家顾问不直接指导资深员工总结能力要素，而是通过发放通用职业能力测试量表、专项职业能力测试量表对资深员工进行测试和评价，从而确定相关职种能力要素。

　　无论哪种方法，我们都应该注意以下几点：1、专家顾问首先要向员工清楚讲解职业能力的内涵与范畴，譬如言语能力是指对专业词汇及其含义的理解和使用能力,以及善于清楚正确地表达自己的观念和向别人介绍公司、部门、产品和服务信息的能力。又如社会交往能力是指善于同事、客户、上下级之间的相互交往，相互联系，相互帮助，相互影响，从而协同工作或建立良好的人际关系的能力；2、能力要素间要保持独立性，不能彼此交叠；3、同一职种能力要素要根据任职资格等级划分为不同等级，等级的多少要根据组织的规模、职种的特点来确定。一般说来，组织规模越大，职种本身对技能、才能和行为的要求跨度越大，能力要素等级就越多。

　　三、薪酬如何科学有效地反作用于职业能力？

　　职能工资系统设立了两条职业发展通道，一条是行政晋升通道，一条是能力(技能)发展通道。这使得不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。那么在复杂的内外环境下，组织如何通过职能工资系统提升员工能力，使组织获取竞争的核心能力呢？笔者认为主要表现在以下两个方面：1、薪点表和职种薪等区间一方面告诉员工目前所处的薪酬水平，另一方面也刺激员工产生提高薪酬水平的欲望，任职资格体系则告诉员工要获得更高的薪酬水平就应该具备更高的能力，使员工有提高自身职业能力的期望，从而更加自动自发地工作；2、固定薪点数和浮动薪点数构成比例将是员工。在职能工资系统中，薪酬表现为薪点，它既表示员工的知识、经验和能力，也代表了员工对企业价值大小，它是员工收入的衡量标准。薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成，其中固定薪点数决定员工的固定工资，浮动薪点数决定员工的浮动工资。于是固定薪点数和浮动薪点数构成比例将是员工所获薪酬高低的关键，因为浮动工资占员工全部工资的比例越大，员工工资波动的幅度也越大，风险也就越大。如果组织经营状况较好，浮动工资比例大的员工获得的利益就更多，但是利益与风险是共存的，如果组织经营状况较差，这些员工的收入也就会减少。无形之中，员工与组织便结成的一个利益共同体，这样员工与企业就会纷纷采取措施，改善经营状况，一方面员工有可能通过增强自己的职业能力，提高所处的职等、职级，为企业创造更高的业绩，从而获取更高的薪酬，另一方面，组织也会为这些核心人力资源(浮动比例较大的多是组织价值链中的核心职层、职种，如销售人员、高层管理者等)提供更多的培训辅导，以期望通过提高员工职业能力，建立或巩固组织的核心竞争力。

　　职能工资系统作为组织人力资源管理系统的一个子系统，其功能的有效发挥不仅有赖于子系统本身的科学设计，还依赖于基于员工能力提升的母系统功能的优化。