台客隆副总裁董松平：我就做职业经理人

　　爱零售，也爱管理。

　　爱钓鱼，也爱星光大道的主持人“老毕”。

　　爱一个人在办公室制作PPT，也爱在自己的博客里随心所欲。

　　他是董松平。

　　作为安徽台客隆集团副总裁，董松平带领团队用3年的时间让台客隆超市在安徽省扎根、开花，并收获30家门店的果实，董松平并没有表现出太多满足和成就感，反而经常严肃而神秘地说：不要做老板，要当就当职业经理人。

　　宣城故事多

　　其实，董松平带领远在浙江舟山的台客隆团队来到安徽省宣城市，纯属偶然。

　　1999年成立的台客隆在2004年决定向其他区域拓展，最初目标选择在杭州萧山，但是萧山的高租金让台客隆望而却步，随后“出走”计划被搁置了一年。

　　2005年，一个偶然的机会，董事长翁友定带领董松平等核心管理团队考察了安徽省宣城市，感觉机会来了。他们发现，宣城市的交通非常便利，离杭州市车程2个多小时，离南京1个半小时，离上海3个小时，离合肥2个小时，区位优势非常强。

　　而且宣城地理位置在安徽南部靠近浙江，文化和浙江地区具有相似性;更重要的是，这儿的整个零售业处于起步阶段，加上整个安徽的城镇化建设还相对滞后，将来发展空间比较大。

　　虽然是个退而求其次的战略，但是翁友定很快拍板，带领董松平到安徽去开疆拓土。就这样，开始了台客隆的“宣城传奇”。

　　刚来宣城时，许多零售业并没有正眼看台客隆，地产商也不愿意将物业租给这个名不见经传的外来者。

　　台客隆选中的首家卖场位置，是一个江苏的房地产商在建的1500平方米的卖场，当时有7家卖场都在觊觎这个地方，包括华润苏果、世纪联华等实力远比台客隆雄厚的零售企业，但笑到最后的却是台客隆。

　　事实上，台客隆高层在这次谈判中早有准备。他们告诉对方，台客隆是民营企业，决策快、操作灵活。战略思路和其他超市不一样，当时台客隆要把宣城作为在安徽的根据地，将来会成立公司、买地，并打算在3年之内建立30家超市，这样的战略引起了那位房产商对台客隆的兴趣，直到他们去台客隆考察了三次才算让董松平心中的石头落了地。

　　随后，台客隆买了50亩土地，建立了安徽总部、配送中心、采购中心等，2007年开出了安徽第一家卖场——府山广场店，这个店后来也成为台客隆在安徽的旗舰店。接着，台客隆在安徽开始了“地毯式扩张”，即在一个区域，比如宣城的六个县一个区，全部覆盖，然后向其他区域蔓延。

　　在宣城市区，以府山广场为旗舰店，同时开了两家3000平米的标超和两家300平米的便利店，想逐渐把宣城城区覆盖，并且延伸到乡镇。到今年5月份，台客隆在安徽省的7个地市已经有30家门店了。

　　台客隆的毛利，前台加后台总共20个点左右，销售额去年9.2个亿，董松平今年的预计是11个亿，并打算新开8家门店，包括3个大卖场，分别在黄山的休宁、歙县，宣城郎溪县，在县域市场尝试百货和超市的模式。

　　三驾马车

　　尽管台客隆在宣城、黄山、巢湖等城市发展得如火如荼，但其实，董松平要应对安徽的市场竞争并不轻松。

　　在宣城，华润苏果、世纪联华、家乐福、大润发都即将进入这个市场，而在黄山，台客隆主要的对手是家得利、合家福，还有县域本土企业，他们占有豪华地段，优势明显。

　　前有狼，后有虎，当地还有地头蛇。除了对已开门店不断进行升级改造之外，董松平有条不紊地驾驭着自己的三驾马车，甚至有些怡然自得。

　　第一架马车是深化超市业态：做百货。台客隆高层发现，在中小城市，超市的商品结构决定了客单价很难继续提高，再加上大卖场的商品逐渐不能满足顾客需求档次，顾客对高档商品和一次性需求欲望越来越强烈。当机立断，选中了宣城市郎溪县，购地自建，这个1.8万平方米的百货店今年10月份就正式开业了。

　　随着台客隆在安徽发展的“摊子”越铺越大，董松平的第二架马车适时出现，即成立区域公司，建立新的采购体系。

　　在没有成立区域公司之前，整个安徽的采购和配送都由宣城总部负责，最长配送半径已达到400公里，供应链出现了很大瓶颈。随后就成立了黄山区域分公司，其拥有6家门店。与此同时，在采购方面台客隆也进行了区域分采，一方面提高了补货、到货效率，降低了物流成本，另一方面还可以与总部的促销相结合，实现了区域化直销的模式。

　　如果说前两驾马车是台客隆模式的两把利剑，那么第三驾马车就是其有力的盾牌。在台客隆，30%的门店都是购地自建，之所以保持这样的比例，董松平出于两个方面的考虑，一是从企业自身来讲，如果不买地，以后的租金越来越高，而且目前正是安徽城镇化大发展的时期，许多土地都是零地价拿来的。二从长远看，如果将来企业准备上市、引资，证券公司则希望企业有自己的产业。“再者，留有资产，企业心里不慌。退一万步讲，有风险的时候可以变卖资产。”

　　除了三驾马车以外，台客隆同时发展了多个业态，利用超市现金流比较大的优势，开发商业地产，占取有利位置，为以后发展做铺垫。

　　填鸭式管理

　　经营方面有三驾马车，在管理团队方面，董松平也有自己的一套。

　　领导者的带头和示范作用，是董松平管理团队的第一步。因为企业的员工来自五湖四海，他们的价值观也各不相同，这时候领导者就显得非常重要，“关键是这个头该怎么去带，一定要以职业经理人的形象出现在员工面前。”在董松平眼里，民营企业的劣根性是老板文化很重，而职业经理人做出来的企业比较规范化。同时，为了让职业经理人有事业的归属感，翁友定决定企业打算在3年内拿出25%的股份给核心团队成员，进行股权激励。

　　2008年出任台客隆安徽公司的总经理后，董松平更是以身作则，他从例会制度开始做起，要求在所有的例会，包括晨会、月度、季度会议，参会者都要宣誓，3年下来一直在坚持;另一个要求是会议全部采用PPT，但是直到2009年还有员工不适应这样的会议方式，提出了各种各样的议论，最后董松平坚持了下来，因为他知道，如果连会议的流程都不能规范化，更无从谈起规范整个公司的流程。

　　在董松平的坚持下，公司的许多流程逐渐规范起来，但是，他并没有比以前轻松，因为大家都在讲执行，但真正“落地”的很少。董松平讲了一个故事：深夜推车。在二战期间，两个犹太人在逃跑的过程中，看到两个人在轮流推着废旧的火车，这两个犹太人莫名其妙，最后才知道原来那两个人想小便。根据常识，只有火车在行进过程中卫生间是开放的。董松平从这个故事中悟出，执行力必须要先强力地灌输，对于员工培训也是如此，填鸭式地天天讲。

　　“当然，企业在管理过程中要讲究人性化，但是过度的人性化会削弱制度的严肃性。执行过程中要有处罚，而且处罚要有力度。”处罚的同时也要照顾到员工的心态。董松平能很好地把握员工的兴奋点和低谷，以前开会总是安排在周一，现在变成周六，因为如果在周一批评了员工，不好的情绪会影响其一周，但是在周六批评，过完周末，其不良情绪基本烟消云散，下周一来了会以新面目示人。

　　谈到未来，董松平考虑过收购安徽当地的一些小企业，但目前时机不成熟。在他的计划中，2012年，台客隆开始接受外来资本的投入，2015年准备上市。“不搞大跃进，得尊重企业发展的规律。”

　　董松平语录：

　　我觉得作为一个职业经理人，良好心态非常重要。积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮，消极的心态像月亮，初一十五不一样。

　　我用人特别注重两点：一个是悟性，没有悟性难以培养;二是潜力，是金子会发光，是银子要闪光，哪怕你是萤火虫，也会有亮点。领导需要的就是这个亮点。

　　禁忌频繁跳槽。因为东山西山都有虎，二山都有风景处。选择新的企业后，一要看领导，二要看平台，三才看薪酬。

　　公平对待员工，最主要的是能够客观评价人，我对员工说：凭业绩论英雄，凭能力坐位置，凭位置得报酬。

　　失去一次机遇，将会落伍一个时代;相反，抓住一次机遇，就会跨越一个时代。

　　台客隆简介：

　　台客隆连锁超市有限公司成立于1997年10月25日，总部位于浙江舟山市，1999年转制为股份制商业企业。目前拥有台客隆大卖场、民生便利超市及特许连锁加盟店等300多家连锁网点。

　　台客隆(安徽)公司成立于2005年12月，总部设在安徽宣城市。采用立足皖南、拓展安徽，区域连锁、强势推进的发展战略。是安徽省19家大型商贸流通企业现代农村流通体系建设承办企业(乡镇直营店试点)。2010年全国同行业排名第82位。

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