如何让企业家与经理人成为“黄金搭档”

从过去几年的实践来看，很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之后，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人是否可行产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。
　　
　　现象之一：企业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。
　　
　　如果企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上将军”，对市场、产品和企业的发展有“直感”和独到的见解。但如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己。因为沟通少，形成恶性循环，双方的距离越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企业发展的思路、企业战略他一个人说了算，而各种投资项目也都是企业家亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。
　　
　　我们经常看到这样的报道，某位著名的民营企业家突然去世了，很多计划、项目、战略不得不中止，因为除了企业家本人外，没有其他人参与这些重大决策，不知道来龙去脉。可以说，这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，特别是在管理领域，因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做了”，所以管理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。当然，作为上级管理者，也要避免另外一个问题，那就是不管部下请教什么问题，都会给部下一个答案。尽管这样做自己上级领导感觉可能很好，似乎没有问题可以难倒他（她），有一种成就感或者优越感，可是却不能这样做。因为衡量一个教练员的水平，绝对不是看他自己多么能干、多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间或者教了之后也始终达不到自己的要求，也必须这样做。这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折，如果因为部下做得不好，就干脆自己去做，那就始终无法成为一名管理者（经理人），这是每个刚刚进入管理层的人都会面临的挑战，过不了这一关，就不能成为一名称职的经理人。我认为仅靠天赋很难成为一名出色的经理人，只有经过严格的专业训练才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感觉。　　现象之二：很多民营企业家都经常有这样的抱怨（或者未说出来的困惑），即下属只会服从，不会创新，缺乏主动性，所以什么事情都要老板去想。
　　
　　如果一名民营企业家在某些方面很强，就难免“独裁、霸道”，由于企业是他的（上市公司例外），没有任何制约，这种状况在今天的市场环境中很普遍。典型的表现是：当众批评部下，甚至在部下汇报工作或大会发言时强行中止他们的讲话，令部下没有丝毫的面子，从此以后见到老板就胆战心惊，走路都不想碰到老板，尽量避免与老板打交道；对部下提出的建议（创意）如果是自己已经想到过的就说“我早就想到了”，而对于自己从未想到的建议更多的是嗤之以鼻，令部下兴趣索然，从此以后不再愿意提出任何建议；部下做事情时，总是不断地告诉他们应当这样做、应当那样做，不给部下留出自己发挥的空间，没法按照他们自己的想法做事情，最后导致老板“越来越强”，部下“越来越懒”，失去了创新的激情。
　　
　　也许很多民营企业家都是从蓝领起家（那些高技术企业除外），从一线做起来的，所以管理蓝领阶层没有问题，只要老板聪明，对员工讲义气，心眼好，员工能得到实惠（有时候是饭碗）就行了，但是当他们转向管理高级白领（或职业经理人）时，就不得不调整自己，因为方法和思路都不一样。总而言之，从领导艺术的角度来说，一个出色的企业家或经理人在处理与部下的关系时，要掌握几个基本原则：一是批评人时一定是一对一，周围不能有其他人，而表扬人时一定是当众公开，让大家都听到；二是尽量把自己的想法变成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告诉部下，让部下去完善，启发他们的思路；三是明确自己是教练，不是运动员，是培养人，造就人；四是自己的价值观念和行为准则要透明，鼓励什么，厌恶什么，需要让所有部下都明白，不要那么有“城府”，总让部下去“猜”，否则只会培养擅长“拍马屁”的人。
　　
　　现象之三：企业家刚刚聘请到职业经理人的时候，如同是“黄金搭档”，相见恨晚，如同发现了无价之宝，信任得不得了，可是过不了一两年，双方就反目成仇，互相骂得一塌糊涂，走到另外一个极端。
　　
　　招聘人时千万不要只看对方的优点，而要看自己能否接受或容忍对方的缺点，很多人都指望对方会改（其实每个人都是本性难改），他们会凭自觉、凭感情做事情。但是在现代企业里，不应当凭自觉，更不应当凭感情，否则开始时双方是基于一种美好的（也是虚幻的）愿望，都往好处想，就把分歧搁置起来了。等过了一段时间问题暴露出来了，结果就不欢而散。中国有句老话：丑话说前头，招聘人时如果就应该谈好走的问题（没有理由回避这个问题），对于高层经理人来说，如果由于企业原因要求他们提前离开，企业可能还要做出一些补偿。对于一些长期回报，由于经理人原因而提前离开时就可能拿不到。这样不管发生什么情况，大家都不会感到有意外，自然也就降低了发生冲突的可能性。　　现象之四：企业家不尊重部下的个人意愿，叫你干嘛就干嘛，调换工作也不事先打招呼，真是“打起背包就出发”，有点半军事化管理，有些人不喜欢就离开了。有时候给钱不知道为什么，有时候不给钱也不知道为什么。
　　
　　企业不是军队，不能用命令的方式对待部下，尤其是对待白领员工，高层管理人员就更不用说了，企业家或高层领导要尊重部下的个人意愿。就我所知，有些企业在管理人员的任命和调遣上缺乏透明度和事先的沟通，尽管新工作对被调遣的人来说可能是好事，是机会，是升迁，但是不事先征求意见还是令人感到不舒服，因为受过良好教育的白领阶层一方面以事业为重，另一方面还需要得到尊重，还要考虑家庭因素，当然还要有相应的报酬。上下级之间只有互相尊重才能长期合作，尽管在工作上有上下级之分，但是从做人的角度看，大家都是平等的。可以说互信是建立在沟通和平等的基础之上的，如果公司的发展计划，每个月、每个季度的业绩和面临的困难都让员工知道，大家就会感到被尊重、被信任。如果因为担心管理人员泄露公司机密而封锁消息，不把公司的经营状况向管理人员通报，你如何指望管理人员对公司有感情，能表现出承诺，更不用说忠诚了，对于高层经理人来说，这种知情权非常重要。

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